规划方案个人规划和目标汇总个人目标规划表(二篇).docx

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1、 规划方案个人规划和目标汇总个人目标规划表(二篇)2023年规划方案个人规划和目标汇总一 自彼得.德鲁克提出“人力资源”概念以来，理论讨论人员和企业治理者不断对人力资源治理体系完善和实践，特殊是大工业生产体系下，当泰勒式科学治理、组织治理理论、双因素鼓励理论等遇上马克思按劳安排思想，化学融合下诞生了目前在国内较为主流的亦是传统的人力资源治理体系。 作为个体，我是幸运的。7年人力资源治理专业学习、3年治理询问、10年企业实践，正好处于中国经济高速增长到转型升级进入新常态的10多年，也是中国企业全面融入世界经济体系，大量的国外先进治理理念、方法、工具引入中国的10多年。新经济、新商业模式、新技术不

2、断涌现，国内人力资源治理体系也与之相适应的发生着变化、转型、升级，总体上，这10多年大致可以划分为三个阶段： 1.劳动人事治理向人力资源治理的转型阶段 专业人才供应方面。刚跨入21世纪，人力资源治理概念是较为“生疏”的，开设人力资源治理专业的高校并不多，专业人才需求紧俏、供应缺乏，母校与人大、首经贸、北京物资学院是国内较早开设该专业的四所高校。原本准备报考地质勘探、考古专业，在亲戚、导师推举下，报考了人力资源治理专业，所在班级主动报考的仅2人，其他均为调剂。 专业学术沟通方面。杰克韦尔奇自转畅销，六西格玛精益化生产治理得到广泛关注与讨论，kpi关键绩效指标量化工具也日益被一些专家推崇。10多年

3、前，职业讲座、培训、亦或是书店，流程优化与变革、精益化治理、kpi等相关课程、书籍品类之多，就像如今的互联网+、大数据、区块链。 企业治理实务方面。大局部企业设置劳动人事科，名称即使改为人力资源部的一些企业实质上职能仍为劳动人事治理。把劳动者视作劳动力的特点在于，劳动力分体力劳动和脑力劳动，所以国家、企业一般将劳动者划分为工人和干部两大身份群体，工人视作劳动治理、干部视作人事治理。一般来讲，劳动人事治理是规划经济阶段的产物，讲求的是规划、组织、指挥、协调和掌握，注意的是行政事务治理，与企业战略联系不严密。劳动人事治理和人力资源治理的共性在于“人”是企业的本钱，视为“人耗”，关注于如何有效治理、

4、降低本钱，提高劳动投入产出效率。 2.人力资源治理全面推广与应用阶段 专业人才供应方面。进入讨论生，赴多家企业开展治理询问时期，人力资源专业如雨后春笋在各大高校遍地开花，广泛设置，专业人才供应量呈井喷式增长，但受制于专业规划、课程设计和教师专业度，供应质量良莠不齐。得益于人力资源专业较好的就业率，一些高校没有经过充分的论证考量，甚至不知设置哪些课程，仓促设置专业，聘请老牌专业高校毕业生，教授新生。 专业学术沟通方面。这一时期，两大技术流派较为流行，一是基于“事”的治理，以任务达成为主线，因事设岗、以岗定级、按岗定标、以标择人、人事适宜、凭绩取酬。一是基于“人”的治理，以胜任力为主线，选、育、用

5、、留、裁。随着企业实践向纵深拓展，在制度的刚性与人的柔性方面，两大技术流派逐步融合、相得益彰。 企业治理实务方面。一方面，大局部企业开头注意人力资源专业治理在激发员工活力、提升企业治理效能的作用，设置人力资源部门，配备相关专业人员，一些大型集团型企业根据专业划分设置了多个业务团队，也开头注意员工职业力量投入与培育，成立企业大学;劳动人事科具有时代属性的称谓与设置悄然退出历史舞台。另一方面，这一时期国内治理实务往往会滞后于前沿理论，在房地产尚未成为财政支柱，实体制造业进展快速时代背景下，大局部企业均盼望在流程优化、架构重设、指标量化取得突破，赢得竞争优势，也消失了矫枉过正的现象，有的企业对原有流

6、程全盘*，有的企业恨不得全部任务均可量化，量化指标多达100多个。固然这些企业的前沿实践和探究，促进了西方治理方法在中国企业的落地、进展。 3.人力资源治理向人力资本治理转型阶段。 跨入职场的10年，也是中国经济经受08年全球金融危机，进入转型进展的时期，一方面宏观经济构造性调整、互联网经济方兴未艾，实体制造业进展放缓;另一方面新模式、新业态下的平台型组织、柔性组织对常规的直线职能架构提出了挑战。互联网的即时交互与无边界特点，极大地促进了国外前沿理论、技术、方法的引入，传统的人力资源治理也逐步开头质的转型。 专业人才供应方面。大局部高校专业课程设置、学生力量培育机制与国内人力资源治理处于转型期

7、相比，略显滞后。企业人力资源专业人才增量需求逐步稳定，也更情愿招募有从业阅历人员，专业毕业生由香饽饽、紧俏趋向饱和、过剩。 专业学术沟通方面。“质”的转型表达在两大方面，一是人力资源向人力资本转型。两者根本区分在于，人力资源是企业拥有资源所付出的本钱，为负债，属于被动式治理，聚焦于如何降低人工本钱、如何激发员工队伍活力，人力资本是企业财务报表中的“全部者权益”，属于主动式治理，聚焦于如何共同进展、共享利益。二是人力资源职能治理向业务合作伙伴转型(hrbp)。不仅着力于人工本钱掌握、用工水平提高、劳动效率提升等职能治理，还聚焦于战略合作、企业变革推动、业务与员工支持。 企业治理实务方面。大局部传

8、统业务企业深耕于人力资源职能治理，强化降本增效。一些新业态企业，特殊是互联网、it公司大力推动人力资源治理转型。在人力资本方面，如华为、阿里巴巴，以及三只松鼠等创业型公司，全体员工或核心团队参加到股权期权、虚拟分红等企业利润共享规划中。在人力资源治理方面，突破原有的直线职能部门设置，构建coe(人力资源专家中心)、ssc(共享效劳中心)、hrbp(人力资源业务合作伙伴)三大支柱中心，更加主动对接企业战略、支撑组织变革、效劳直线经理和员工，促进企业目标达成。此外，企业组织架构也在不断创新，共享组织、自组织等柔性组织不断涌现，以海尔为代表的基于单的“人单合一”小微组织模式是其中代表。 人力资源治理

9、工作是全局性、长期性、根底性“三性”合一的。理论在不断演化，组织模式、技术条件与人的素养力量也在不断进展，如何保持人力资源治理制度机制与企业进展的适应性，就要始终秉持初心和使命。结合人力资源治理在企业价值链中扮演的角色定位，人力资源治理的初心和使命可以概括为两个效劳：效劳于企业价值制造、效劳于员工价值实现。在整合组织、制定规划、优化人力资源策略等各项工作时，均要以两个效劳为准绳，开展诊断、分析、优化工作。 在追求创新与突破的背景下，“变”成为了企业治理的主题。初心和使命讲起来简单，但执行起来困难重重，不管是深化传统人力资源治理，亦或是积极寻求人力资源治理转型，很多企业的人力资源治理效能发挥缺乏

10、，总的来看，主要有以下几点： 1.过于强化职能治理。人力资源部门仍是直线职能制下的一个“僚”部门，关注的是本专业的职能治理以及纵向的专业治理，与企业战略的严密程度、业务部门的协同力度缺乏。过于强化专业职能治理，政策制定、组织模式优化、选人用人、鼓励策略的前瞻性和预见性不够;单线条交互关系，业务部门、利润中心有效需求难以真实反应至人力资源部门，最终影响了整体效率和治理效能。 专业力量缺乏。一些hr部门虽承受了新技术、新工具、新方法的培训和辅导，但是在实践中陷入工具论、方法论，一方面没有真正理解工具方法的本质和适用条件，另一方面一味地仿照标杆企业做法而没有考虑到企业的实际状况。比方一些企业在人力资

11、源治理转型中，虽构建了三大支柱，但徒有其形，bp所从事的工作本质上还是综合人事治理，又比方最近okr工作法较热，许多企业又开头像10年前流程变革流行时一样，生搬硬套，为用而用。治理注意实效，工具注意简约、易行、易操作，人力资源治理也是如此，并不是每一次转型，均比前者更加“优越”，而是要结合企业实际，量身定制，只有适用，方为。 3.企业高管重视度不够。主要表达在两个方面，一是对人力资源开发，一些企业把人才培育进展作为企业“墙上”文化，但在制度制定与执行、选人用人方面，并没有针对性的重视和使用人才之道。二是对人力资源部门，一些企业高管认为人力资源部门只要做好选育用留裁，而不是帮忙组织达成目标。 4

12、.直线经理hr职责不明确。直线经理人担当人力资源治理角色定位模糊或职责不清以及人力资源部门注意职能治理，产生的典型问题是，企业涉及到“人”的问题，就是人力资源部门的问题(比方招人是人力资源部门的事，我只管用，用的不好，由人力资源部门负责处理;又比方考核不按时跟进，结果轮番坐庄，只要完成人力资源部门任务即可，鼓励是人力资源部门的事)，遇到突发问题，往往又会归结到“人”的身上，人力资源部门成了背锅侠。 人力资源治理是一把手工程，也是直线经理的必备职责之一。所以，人力资源治理效能提升或者转型升级，就是要围绕两个效劳的初心和使命，让高管、直线经理成为hr高手，让人力资源从业者成为hr专家，并在以下几个

13、方面，协同发力，共同推动人力资源治理效能提升并实现其价值。 1.文化融合。将企业“墙”文化与组织“软”文化有效对接。比方企业讲求创新文化，那么在优化组织架构时，应弱化职责刚性边界，在政策制定时，应有肯定的容错率，并且有财务支持;比方树立重视人才文化，那么应突破学历、年龄、工龄等限制，有不拘一格选用人才的机制;比方追求奉献文化，就要有相应的鼓励引导措施。制度导向、治理方式与文化塑造不相符，企业文化只会变得更加形而上学、玄之又玄，难以对企业团队群体意识、行为标准进展有效渗透，影响推动企业核心竞争力的提高。 2.战略支撑。人力资源治理从幕后走向台前，由被动式转向主动式。一是紧跟企业进展战略，围绕组织

14、力、领导力、执行力，开展组织治理效能诊断，制定改良措施，使人力资源策略与业务战略保持全都，增加策略的预见性、超前性。二是积极参加企业治理转型和进展变革，基于目标，明确变革的组织模式、途径、方法。另一方面，工作范围拓展至企业整体价值链价值制造，围绕产品上下游，建立利益目标全都的客户价值链体系，让供给商或者分销商成为公司经济价值的评估人、安排者。如步步高集团建立了代理商与公司利润共享规划，构建了利益共同体，强大的分销渠道，助力oppo、vivo手机在较短时间内取得了令人瞩目的市场表现。 3.专业专注。人力资源从业者由事务型转向专业型，人力资源部门从本钱属性向价值属性转变。企业的核心要义是盈利，不管

15、如何“讲故事”，但最终衡量一个企业胜利与否的关键还是盈利力量。利润的提升是营收增长和本钱掌握的有机组合。要围绕营收增长(企业核心技术、市场开拓、客户关系治理、收购整合等)、本钱掌握(流程再造、架构重组、减员等)两个主维度，供应系统的、一揽子的专业解决方案。另一方面，围绕产业链上下游或同业企业，开展治理询问和专业帮忙，进展有偿治理输出，实现共赢。 4.合作协同。人力资源治理由职能型转向平台型，给予直线经理在组织优化、人员使用、团队绩效等人力资源治理角色与职责的同时，强化对直线经理hr治理力量的辅导，让成为hr高手的直线经理为企业制造更多的价值。而由职能型转向平台型，意味着人力资源从业者需要放弃职

16、能部门定位给予的治理权力，融入到业务单元或利润中心中，这也成为了企业提升人力资源治理价值的胜利与否的关键因素之一。 5.员工支持。人力资源治理由治理型转向效劳型。我们常常讲企业赢得客户就意味着能够赢得将来，人力资源治理也是如此。人力资源治理的效劳客户主要包括三个方面：外部产业上下游、内部直线经理以及企业员工。增加效劳力量与质量的核心是建立“一口对外、内转外不转”的客户效劳流程，可以构建实体的共享效劳中心，也可以实行虚拟组织，依托统一的电话热线或微信、等即时沟通软件，为员工在劳动关系、制度政策、薪酬鼓励等方面供应询问辅导，实行eap等手段为员工供应共性化的人文帮忙，同时加强员工询问信息分析讨论，

17、针对性地优化、调整人力资源治理策略，最终促进员工个体价值的实现。 2023年规划方案个人规划和目标汇总二 1、总体目标：成为一名“高资料型”的人才。 “凡事预则立，不预则废。”假如人生没有目标，没有进展合理的规划，可想而知，这种人生将会一无所获。我是一个内外向结合开朗的男孩，具有良好的沟通力量和语言表达力量，具有很强的责任心，我爱好文秘方面的工作，盼望通过自己不懈的努力成为一名“高资料型”的人才。办事高效率、严谨，有剧烈的责任感，选择文秘工作较适合我的共性和力量特点。始终依据企业聘请秘书的职业标准来要求自己不断地学习和努力。因此，我的总体目标是：成为一名高级秘书。 2、阶段性目标： 第一学年：

18、努力把握专业根底学问，已经考取了全国计算机一级等级证、计算机办公软件系统高级操作员资格证以及全国大学英语三级证书。 其次学年：通过参与秘书学课程的学习，考取了全国高级秘书资格证书。 第三学年：在积存了专业素养的同时，加强英语的补习，预备考取全国大学英语四级资格证书。并且积极参与课外实习和实践活动，加深自己的专业学问，提高自己的社会实践力量。 我是一个幽默开朗、责任心强、办事严谨的人，我具有较强的文字表达力量、交往与合作力量、收集和处理信息资料的力量。经过三年多时间的职高技能课程的学习，我的计算机操作技能得到了提高，能够独立进展文件处理等相关工作，能娴熟运用办公软件以及其他相关软件。对比企业聘请

19、秘书的职业标准，我根本上符合要求，这将更加坚决我实现职业抱负的信念。 1、我的职业规划安排表 我所需要加强训练的文秘人员必备的要求。 （1）即时收集资料和数据，提高观看事物的力量 （2）加强写作和速记做笔记的力量 （3）培育文秘实践力量 （4）平常注意资料数据分析，坚持写工作日志 2、我的职业性格培育表 专业职业对职业性格的要求： （1）听从、协作、严谨 （2）自觉、仔细、严格 （3）喜爱与人协同工作，根据客观规律办事 （4）参与各类社交活动 （5）尝试在集体活动中担当协调工作 （6）加强专业实践，提升职业性格 3、提升自己的职业兴趣、职业性格和职业力量。 根据以上自身条件要求保质保量地去做，

20、使这三个根本方面可以到达一个合格秘书人员的资格。但自己的职业素养确定还与高级秘书的要求还有肯定的距离。尤其是我的英语水平还远不能到达涉外秘书的标准，以目前状况看，自己必需把提高英语文字表达和口语表达的提升作为长期的任务，通过参与英语等级考试，逐步完成这个任务。 1、年龄进展目标主要活动与工作所需要到达的效果： (1)22-25岁：查找可以长期进展的企业，担当秘书工作 这一时期的主要任务：努力胜任在职业生涯中的角色，查找进展时机。有针对性地完善自己各方面的力量，连续不断地学习。 (2)25-35岁：把握沟通技巧，提升自己工作上的艺术性，充分发挥个人的作用 这一时期的主要任务：帮助领导决策，培育解决问题的力量，更加干练和富有艺术性。 (3)35-45岁：尝试领导工作 这一时期的主要任务：学会决策，冷静处理各种问题，提升沟通和治理艺术。 职业生涯规划中假如关于阅历等因素发生变化时，自己应当需要准时的调整个人的目标和实施措施，准时修正自己所指定的设计方案。 最终，我坚信自己能将自己的抱负和社会需要结合起来，脚踏实地、奋斗不息，就肯定能够到达成功的此岸。