统计学第五篇领导.pptx

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1、会计学1统计学第五篇领导统计学第五篇领导2第五篇第五篇 结构框架结构框架图图激激励励的的方方法法与与技技巧巧激激励励的的结结果果反反馈馈理理论论激激励励的的过过程程理理论论激激励励的的内内容容理理论论激激励励的的本本质质组组织织冲冲突突与与管管理理沟沟通通障障碍碍与与克克服服组组织织沟沟通通沟沟通通概概述述领领导导艺艺术术领领导导方方式式与与领领导导理理论论领领导导者者的的素素质质与与类类型型领领导导的的内内涵涵第十章第十章 领导领导第十一章第十一章 激励激励第十二章第十二章 沟通沟通领领 导导第1页/共161页3第十章第十章 领导领导第2页/共161页4第一节第一节 领导的内涵领导的内涵一、

2、领导的定义1.1.名词意义上的领导名词意义上的领导 就是领导者，即进行领导活动的主体就是领导者，即进行领导活动的主体2.2.动词意义上的领导动词意义上的领导 就是指挥、带领、引导和鼓励群体或就是指挥、带领、引导和鼓励群体或组织成员以使他们为实现群体或组织的目组织成员以使他们为实现群体或组织的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。标而作出的努力和贡献的过程或艺术。这一定义包括了四个方面的含义：这一定义包括了四个方面的含义：第3页/共161页5（1 1）领导必须要与群体或组织中的其他人员发生联系。）领导必须要与群体或组织中的其他人员发生联系。（2 2）权力在领导和组织其他成员中的分配不平等。）权力在

3、领导和组织其他成员中的分配不平等。（3 3）领导者能够对下属成员施加各种影响。）领导者能够对下属成员施加各种影响。（4 4）领导的目的是影响下属为实现组织的目标作出努力，而不是更）领导的目的是影响下属为实现组织的目标作出努力，而不是更多地体现个人权威。多地体现个人权威。3.3.领导的本质领导的本质 组织成员的追随与服从（孔茨）组织成员的追随与服从（孔茨）第4页/共161页6二、领导与管理二、领导与管理1.1.联系联系 （1 1）领导是从管理中分化出来的；）领导是从管理中分化出来的；（2 2）都是一种在组织内部通过对他人活）都是一种在组织内部通过对他人活动的协调，实现组织目标的过程；动的协调，实

4、现组织目标的过程；（3 3）都是在劳动分工的基础上，组织内）都是在劳动分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结果；部部门化和层级岗位设置的结果；（4 4）具有较强的相容性和交叉性。）具有较强的相容性和交叉性。第5页/共161页7 2.区别（1 1）范围不同）范围不同 管理的范围宽一些，领导的范围小一些。管理的范围宽一些，领导的范围小一些。领导是管理的一个方面，属于管理活动的范领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴；但是除了领导，管理还包括其它内容，畴；但是除了领导，管理还包括其它内容，如计划、组织、控制等。如计划、组织、控制等。（2 2）作用不同）作用不同 管理的作用表现在：选择方法、

5、建立秩序、管理的作用表现在：选择方法、建立秩序、维持运转；领导的作用表现在指出方向、设维持运转；领导的作用表现在指出方向、设置目标、创造态势、开拓局面。置目标、创造态势、开拓局面。（3 3）功能不同）功能不同 管理的主要功能在于解决组织运行的效率，管理的主要功能在于解决组织运行的效率，而领导的主要功能在于解决组织活动的效果。而领导的主要功能在于解决组织活动的效果。(效率效率 =产出产出/投入；投入；效果：组织目标的实效果：组织目标的实现程度）现程度）第6页/共161页8三、领导的作用三、领导的作用三、领导的作用三、领导的作用指挥、协调、激励指挥、协调、激励指挥、协调、激励指挥、协调、激励1.1

6、.指挥作用指挥作用 合格的领导要头脑清晰、胸怀全局，合格的领导要头脑清晰、胸怀全局，高瞻远瞩、运筹帷幄，如此才能认清所处高瞻远瞩、运筹帷幄，如此才能认清所处的环境和形势，指明目标和达到目标的途的环境和形势，指明目标和达到目标的途径，并带领人们为实现企业目标而努力。径，并带领人们为实现企业目标而努力。第7页/共161页92.协调作用 即组织使有了明确的目标。但因才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。第8

7、页/共161页103.激励作用 在复杂的社会生活中，组织的每一个职工都有各自不同的经历和遭遇，怎样才能使每个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工作积极性，这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘并加强他们积极进取的动力。第9页/共161页11第二节第二节 领导者的素质与类型领导者的素质与类型1.权力的来源：职位的权力、领导者个人权力2.2.领导权力的表现形式：领导权力的表现形式：法定权（合法权）法定权（合法权）奖励权奖励权 正式权力正式权力 强制权强制权 个人影响权个人影响权 专长权专长权非正式权力非正式权力 一、领导的权力一、领导的权力第1

8、0页/共161页123.领导者正确用权需要注意的问题：（1）慎重用权 不滥用权力 也要当机立断（2）公正用权 这是领导用权最重要的原则（3）例外处理 既要维护规章制度，又要进行例外处理第11页/共161页13二、领导者的个人素质要求二、领导者的个人素质要求1.政治素质：（1）正确的世界观、价值观、人生观（2）现代化的管理思想（3）强烈的事业心，高度的责任感、品质正直、作风民主（4）实事求是，勇于创新第12页/共161页142.2.业务素质：业务素质：（1）懂马克思主义政治经济学原理，掌握社会主义市场经济基本理论（2）懂管理的基本原理、方法和专业管理的基本知识（3）懂心理学、人才学、行为科学等知

9、识第13页/共161页153.业务技能：（1）较强的分析、判断和概括能力（2）决策能力 （3）组织、指挥和控制能力 （4）沟通与协调能力（5）不断探索和创新的能力（6）知人善任的能力第14页/共161页164.身体素质:（1 1）强健的体魄）强健的体魄 （2 2）充沛的精力）充沛的精力第15页/共161页171.1.斯托格迪尔的观点斯托格迪尔的观点身体特征：身高、体重、外貌；身体特征：身高、体重、外貌；智智力力特特征征：判判断断力力、果果断断性性、口口才才、知知识；识；社会背景特征：社会经济地位、学位；社会背景特征：社会经济地位、学位；个个性性特特征征：自自信信、正正直直、独独立立、进进取取、

10、民主；民主；工工作作特特征征：高高成成就就需需要要、责责任任感感、主主动动、创新；创新；社交特征：合作、诚实、善交际社交特征：合作、诚实、善交际补充内容补充内容第16页/共161页182.吉伯的观点1)1)善言辞善言辞2)2)外表英俊潇洒外表英俊潇洒3)3)智力过人智力过人4)4)具有自信心具有自信心5)5)心理健康心理健康6)6)有支配他人的倾向有支配他人的倾向7)7)外向而敏锐外向而敏锐第17页/共161页193.鲁德曼的观点1)1)绝对诚实绝对诚实2)2)公正公正3)3)自我学习自我学习4)4)反教条精神反教条精神5)5)事半功倍事半功倍6)6)展现最好的一面展现最好的一面7)7)具有幽

11、默感具有幽默感8)8)高瞻远瞩高瞻远瞩/脚踏实地脚踏实地9)9)自律自律10)10)平衡平衡第18页/共161页204.4.中国企业的要求中国企业的要求1)1)能力维度：用人授权，决策，社能力维度：用人授权，决策，社会能力，口头文字表达能力；会能力，口头文字表达能力；2)2)智力维度：记忆，创造性，思维智力维度：记忆，创造性，思维观察力，注意力；观察力，注意力；3)3)知识维度：专业知识，政策水平，知识维度：专业知识，政策水平，学历，基本理论知识；学历，基本理论知识；4)4)修养维度：组织纪律性，民主性，修养维度：组织纪律性，民主性，事业心，群众威信。事业心，群众威信。第19页/共161页21

12、三、领导者的三、领导者的类型类型1.1.按制度权力的集中度分：按制度权力的集中度分：集权式领导者、民主式领导者集权式领导者、民主式领导者2.2.按保守与创新程度分：按保守与创新程度分：维持型领导者维持型领导者 创新型领导者（魅力型、变革创新型领导者（魅力型、变革型、战略型领导者）型、战略型领导者）第20页/共161页22第三节 领导理论领导理论一、领导行为理论 行为方式理论是以研究领导者的外在行为特征为基础的。包括：1.1.领导风格理论领导风格理论 2.2.利克特四种管理方式利克特四种管理方式 3.3.管理方格图理论管理方格图理论 4.4.领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论第21页/

13、共161页23勒温的领导风格理论是依权力定位为勒温的领导风格理论是依权力定位为主要依据主要依据,按领导运用权力方式的不同按领导运用权力方式的不同,把领导者在领导过程中所表现出来的把领导者在领导过程中所表现出来的极端的工作风格划分为三种典型类型。极端的工作风格划分为三种典型类型。（1 1）专制式领导）专制式领导（2 2）民主式领导）民主式领导（3 3）放任自由式领导）放任自由式领导1.1.1.1.勒温的领导风格理论勒温的领导风格理论勒温的领导风格理论勒温的领导风格理论第22页/共161页24（1 1 1 1）专制式领导）专制式领导）专制式领导）专制式领导 将权力定位于领导者个人，将权力定位于领导

14、者个人，将权力定位于领导者个人，将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导。靠权力和强制命令实施领导。靠权力和强制命令实施领导。靠权力和强制命令实施领导。-所有决策均由领导者作出所有决策均由领导者作出所有决策均由领导者作出所有决策均由领导者作出 -领导者制定计划进行安排领导者制定计划进行安排领导者制定计划进行安排领导者制定计划进行安排 -领导者靠命令、纪律和惩罚实领导者靠命令、纪律和惩罚实领导者靠命令、纪律和惩罚实领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理施管理施管理施管理 -领导者与下属保持一定距离领导者与下属保持一定距离领导者与下属保持一定距离领导者与下属保持一定距离第23页/共161页25（

15、2 2）民主式领导）民主式领导 将权力定位于群体，靠以理将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。服人、以身作则实施领导。-决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定 -下属有较大的工作自由、选择性和灵活性 -主要以非正式权力实施领导 -领导者与下属关系融洽第24页/共161页26（3 3）放任式领导）放任式领导 将权力定位于组织中的每一个成将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。员，采取放任自流的领导方式。-极少运用权力 -下属有高度独立性 -没有规章制度 通常认为民主式为最佳领导方式，但没有绝对标准，抓捕罪犯（专制式）与科研试验（民主式）采取的领导方式就不同。第

16、25页/共161页272.2.利克特的四种典型领导方利克特的四种典型领导方式式 美国密执安大学的利克特教授总结了环美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特点后，提出了领导的四境变化趋势和管理特点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类：系统模型，把领导方式分成四类：专权专权命令式命令式 温和温和命令式命令式 协商式协商式 群体参与式群体参与式 在以上四种方式中，在以上四种方式中，第四种方式是最富有成果的，其原因在于群其原因在于群体成员参与管理和在管理实践中的相互支持体成员参与管理和在管理实践中的相互支持.第26页/共161页283.管理方格理论管理方格理论 19641964年

17、，美国管理学家布莱克和穆顿提年，美国管理学家布莱克和穆顿提出了管理方格理论，他们用出了管理方格理论，他们用“对生产与员工对生产与员工的关心程度的关心程度”为两维坐标从而形成一个个表为两维坐标从而形成一个个表示不同领导风格的方格，因此称为管理方格示不同领导风格的方格，因此称为管理方格理论。理论。在各个方格中，在各个方格中，9 9，9 9这个方格所代表的这个方格所代表的风格最佳，其不但效率高，而且能产生很强风格最佳，其不但效率高，而且能产生很强凝聚力，为组织长远发展注入了活力。凝聚力，为组织长远发展注入了活力。第27页/共161页29第28页/共161页30 4.4.领导行为连续统一体理论领导行为

18、连续统一体理论 连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆和施密特于姆和施密特于姆和施密特于姆和施密特于1958195819581958年总结提出的，又称为年总结提出的，又称为年总结提出的，又称为年总结提出的，又称为“领导连续流领导连续流领导连续流领导连续流”。他们认为领导方式是有连续性的，他们认为领导方式是有连续性的，他们认为领导方式是有连续性的，他们认为领导方式是有连续性的，存在着从以领导者为中心到以下属为中心存在着从以领导者为中心到以下属为中心存在着从以领导者为中心到以下属为中心存在着从以领导

19、者为中心到以下属为中心的多种多样的方式，这些方式是随着领导的多种多样的方式，这些方式是随着领导的多种多样的方式，这些方式是随着领导的多种多样的方式，这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的者授予下属自主权的程度而变化的者授予下属自主权的程度而变化的者授予下属自主权的程度而变化的。第29页/共161页31以下属为中心的领导行以下属为中心的领导行为为以领导为中心的领导行以领导为中心的领导行为为 领导权力的运用领导权力的运用(主管人员自由区主管人员自由区)下属的自主范围下属的自主范围(非主管人员自由区非主管人员自由区)领导者作出决策由下属执行领导者作出决策由下属执行领导者作出并向下属推销决策

20、领导者作出并向下属推销决策领导者作出决策并允许提出问题领导者作出决策并允许提出问题领导者提出决策设想交下属讨论修改领导者提出决策设想交下属讨论修改领导者提出问题征求意见后作出决策领导者提出问题征求意见后作出决策领导者规定界限由团体作出决策领导者规定界限由团体作出决策领导者允许下属在规定界限内行使决策权领导者允许下属在规定界限内行使决策权第30页/共161页32二、二、领导方式情境理论领导方式情境理论 1.菲德勒权变领导理论2.路径目标理论3.领导生命周期理论4.不成熟-成熟理论第31页/共161页331.1.菲德勒权变领导菲德勒权变领导理论理论 （1）概述 菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的

21、，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了一个“有效领导的权变模型”其中包含：两种领导方式（任务型 关系型）三种情景因素（领导者与被领导者的关系；任务结构；职位权力）三种情景因素又可分别组成八种不同的环境类型：（见下图）第32页/共161页34好好坏坏明确明确 不明不明确确不明不明确确明确明确 强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱1 2 3 4 5 6 7 8 有有 利利任任 务务 型型中中 间间 状状 态态关关 系系 型型不利不利任务型任务型任务导向型任务导向型（低（低LPC）上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型领导所处环境领导所处环境有效领导方

22、式有效领导方式 关系导向型关系导向型 (高高LPC)（2 2）菲德勒权变领导理论的图示）菲德勒权变领导理论的图示第33页/共161页35（3）解释 处于情境处于情境1 1、2 2、3 3和和8 8时采用时采用任务导向型领导方式，处于情境任务导向型领导方式，处于情境4 4、5 5、6 6、7 7时，采用关系导向型领导时，采用关系导向型领导方式。方式。最不喜欢的同事（最不喜欢的同事（Least Least Preferred Co-workerPreferred Co-worker，LPCLPC）高高LPCLPC：是领导对其最不喜欢：是领导对其最不喜欢的同事的评价高；低的同事的评价高；低LPCLP

23、C：是领导：是领导对其最不喜欢的同事的评价低；对其最不喜欢的同事的评价低；第34页/共161页362.2.路径路径目标理目标理论论 由罗伯特由罗伯特 豪斯提出，他认为领导者的主豪斯提出，他认为领导者的主要职责就是为下属设置目标，并为其提供实要职责就是为下属设置目标，并为其提供实现目标的有效路径。该理论提出了四种领导现目标的有效路径。该理论提出了四种领导方式：方式：指令型：决策完全由领导做出指令型：决策完全由领导做出 支持型：关心下属，营造愉快组织气氛支持型：关心下属，营造愉快组织气氛 参与型：允许下属参与决策参与型：允许下属参与决策 成就型：设立挑战性目标，让员工发挥潜能成就型：设立挑战性目标

24、，让员工发挥潜能领导者在选择领导方式时应考虑：领导者在选择领导方式时应考虑：下属的特性下属的特性 工作的环境工作的环境 第35页/共161页373.3.领导生命周期领导生命周期理论理论 由赫塞和布兰查德提出，他们由赫塞和布兰查德提出，他们认为必须结合下属的成熟程度选择认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：适宜的领导方式。提出了：四种领导风格四种领导风格 四种成熟程度四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法四种有效领导方式的选择方法第36页/共161页38（1 1）四种领导方式）四种领导方式n n命令型（低关系命令型（低关系高任务）：高任务）：领导者决策，强调领导者决策，强调指挥

25、和控制，不重视人际关系和激励。指挥和控制，不重视人际关系和激励。n n说服型（高关系说服型（高关系高任务）：高任务）：领导者决策，但重领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。n n参与型（高关系参与型（高关系低任务）：低任务）：领导者与下属共同领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。n n授权型（低关系授权型（低关系低任务）：低任务）：领导者授权给下属，领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务由其独立自主开展工作，完成任务第37页/共161页39（2 2）四种成熟程度

26、）四种成熟程度不成熟(M1)：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2)：下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力，有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3)：下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4)：下属有能力而且愿意完成任务.第38页/共161页40（3 3）有效领导方式的选择方法）有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为不成熟(M1)时，选择命令 型领导方式.当下属成熟程度为初步成熟(M2)时，选择说服型领导方式.当下属成熟程度为比较成熟(M3)时，选择参与型领导方式.当下属成熟程度为成熟(M4)时，选择授权型领导方式.第39页/共161页41（4 4

27、）领导生命周期理论模型）领导生命周期理论模型参与参与授权授权低关低关系高系高工作工作高关高关系高系高工作工作工作行为工作行为中等成熟中等成熟高成熟高成熟低成低成熟熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M1高高低低关关系系行行为为高高高关高关系低系低工作工作低关低关系低系低工作工作说服说服命令命令S3 S1 S2 S4第40页/共161页42案例分析案例分析某校校长管理教师分三种情况：对青年某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活对中

28、年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。常教学工作，校长一概不问。你赞成这你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析论进行分析。第41页/共161页431 1 1 1、这位校长的做法是可以肯定的。、这位校长的做法是可以肯定的。、这位校长的做法是可以肯定的。、这位校长的做法是可以肯定的。2 2 2 2、点出并简单叙述领导生命周期理论。、点出并简单叙述领导生命周期理论。、点出并简单叙述领导生命周期理论

29、。、点出并简单叙述领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取青年教师还处于不成熟阶段，校长采取青年教师还处于不成熟阶段，校长采取青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是的是的是的是“命令式命令式命令式命令式”布置任务，教给方法中布置任务，教给方法中布置任务，教给方法中布置任务，教给方法中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他年教师已进入比较成熟阶段，校长对他年教师已进入比较成熟阶段，校长对他年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是们采取的是们采取的是们采取的是“参与式参与式参与式参与式”，经常听取他们，经常听取他们，经常听取他们，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长意见。老教

30、师已进入很成熟阶段，校长意见。老教师已进入很成熟阶段，校长意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是采取的是采取的是采取的是“授权式授权式授权式授权式”。参考答案参考答案第42页/共161页44 4.不成熟不成熟成熟理论成熟理论 美国管理学家阿吉里斯提出不成熟-成熟理论 不成熟-成熟理论研究的基础是：个人需求与组织需求的不相容。阿吉里斯主张：有效的领导者应该帮助下属由不成熟状态转变为成熟状态第43页/共161页45 阿吉里斯阿吉里斯不成熟不成熟-成熟理论成熟理论 不成熟的特点不成熟的特点 成成 熟熟 特特 点点 被被 动动 性性 能能 动动 性性 依依 赖赖 性性 独独 立立 性性 办起事来方

31、法少办起事来方法少 办起事来方法多办起事来方法多 兴趣淡漠兴趣淡漠 兴趣浓厚兴趣浓厚 目光短浅目光短浅 目光远大目光远大 从属的位置从属的位置 自主的位置自主的位置 缺乏自知之明缺乏自知之明 有自知之明能自我控制有自知之明能自我控制第44页/共161页46 第四节第四节 领导艺术领导艺术一、领导艺术的含义 是领导者在一定知识，经验和辨证思维的基础上，创造性运用领导原则和方法的才能。领导艺术是领导者智慧、学识、胆略、作风、品格、方法和能力的综合体现。第45页/共161页47二、领导艺术的含义二、领导艺术的含义1.领导艺术离不开领导者的个人素质；2.领导艺术与实践关系密切，实践是领导艺术的基础；3

32、.领导艺术的主要特征是创造性以及给人美感的领导才能；4.领导艺术的表现形式是程序化和非程序化，呆板之人不会掌握艺术；5.领导艺术主要是解决各种复杂矛盾。第46页/共161页48三、正确处理上、下级关系的艺术三、正确处理上、下级关系的艺术三、正确处理上、下级关系的艺术三、正确处理上、下级关系的艺术1.正确处理与上级的关系：要坚持原则，服从领导，做到以大局为重，兼顾本单位利益。为此，要做到：（1）正确认识自己的角色地位，努力做到出力不越位；（2）适当调整期望、节制欲望、学会有限度的节制。第47页/共161页492.正确处理与下级的关系：公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系的重要原则，为此，应做

33、到：（1）掌握平衡艺术；（2）引力艺术；（3）弹性控制艺术。第48页/共161页50四、批评的艺术四、批评的艺术1.1.批评方式批评方式（1 1）公开式；（）公开式；（2 2）个别式；）个别式；（3 3）直接式；（）直接式；（4 4）启发式；）启发式；（5 5）震撼式；（）震撼式；（6 6）商讨式；）商讨式；（7 7）反复式；（）反复式；（8 8）暗示式；）暗示式；（9 9）对比式；（）对比式；（1010）承担式。）承担式。第49页/共161页512.批评的时机与场合（1 1）注意批评的及时性（热处理）；）注意批评的及时性（热处理）；（2 2）注意批评的拖延性（冷处理）；）注意批评的拖延性（冷

34、处理）；（3 3）注意批评的场合选择（批评的范）注意批评的场合选择（批评的范围；批评的氛围）。围；批评的氛围）。第50页/共161页52 本章案例：领导方式的确定本章案例：领导方式的确定 某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：第51页/共161页53 文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思

35、想素质较差。工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。第52页/共161页54 工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。第53页/共161页55 工作状态：广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。仓库管理科的员工由

36、于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。问题：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导？第54页/共161页56本章作业：本章作业：1 1什么是管理方格图？管理方格图的管理类型有哪什么是管理方格图？管理方格图的管理类型有哪几种？试简述之。几种？试简述之。2 2描述领导的作用。描述领导的作用。3.3.试论述领导与管理的区别与联系。试论述领导与管理的区别与联系。4 4、领导理论理解性掌握，领导主要掌握菲德勒的权、领导理论理解性掌握，领导主要掌握菲德勒的权变理论和领导生命周期理论。变理论和领导生命周期理论。第55页/共161页57领导艺术小故事领导艺术小故事一、用人之道 去过庙的人都知

37、道，一进庙门，首先是弥去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面则是黑口黑陀佛，笑脸迎客，而在他的北面则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝

38、。太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的佛祖在查香火的第56页/共161页58 时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。第57页/共161页59二、鹦鹉二、鹦鹉 （真正的领导人，不一（真正的领导人，不一定自己能力有多强）定自己能力有多强）一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售

39、价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。不。第58页/共161页60 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢这人奇怪了：那为什么又老又丑，又

40、没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。售代表，成不了

41、优秀的领导人。第59页/共161页61三、袋鼠与笼子（从重要的方面下手）三、袋鼠与笼子（从重要的方面下手）一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。第60页/共161页62 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的话！”管理心得：事有“本末

42、”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。第61页/共161页63四、扁鹊的医术（事后控制不如事中控制，事中控制四、扁鹊的医术（事后控制不如事中控制，事中控制四、扁鹊的医术（事后控制不如事中控制，事中控制四、扁鹊的医术（事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制）不如事前控制）不如事前控制）不如事前控制）魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？

43、”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到第62页/共161页64 我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补第63页/共161页65五、曲突徒薪（预防重于治疗）五、曲突徒薪（预防重于

44、治疗）有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

45、初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对有人对主人说：主人说：“如果当初听了那位先如果当初听了那位先第64页/共161页66 生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。的那个客人来吃酒。管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的

46、人，就是优秀的业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防预防重于治疗重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。是优于企业问题的解决者。第65页/共161页67六、简单道理（理想和现实有机结合，或者说团六、简单道理（理想和现实有机结合，或者说团队合作）队合作）从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一赐：一根

47、鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋

48、时，他浑身的最后一点力气也使完了，色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。又有两个饥饿的又有两个饥饿的第66页/共161页68 人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自生的日子，几

49、年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。福安康的生活。一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。却足以给人意味深长的生命启示。第67页/共161页69七、有些事并不象它看上去那样七、有些事并不象它

50、看上去那样 两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客人卧室过夜，而是在冰冷的地友好，并且拒绝让他们在舒适的客人卧室过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：答到：“有些事并不象它看上去那样。有些事并不象它看上去那样。”第二晚，两人又到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对第二晚，两人又到了一个