企业文化的理论分析与实际构建概述19409.pptx

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1、企业文化的理论分析与实际构建企业文化的起源第二次世界大战后，脑力劳动创造的经济价值比例逐渐增大，管理思想开始以人为中心，管理方式也变得越来越人性化。这一切的变化，促进了企业文化学说的诞生。经济文化发展对人的文化素质要求越来越高生产社会化要求不同文化背景的人在一起工作，强调合作与跨越文化冲突民主意识随着经济发展而高涨企业文化的诞生1957年美国著名管理学家菲尼普塞尔茨克在领导与行政管理中“机构的领导人主要是促进和保护价值的专家”1970年美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯比较系统地提出了民族文化、社会文化、组织文化之间的关系。在二十世纪七十年代后叶,由于战后日本惊人的发展速度,管理学界对企业文化

2、的力量真正感到震惊，他们认为日本之所以能够迅速发展起来，主要原因是日本特有的管理方式，高度集中的价值观念认同。1971年德鲁克直接将管理与文化联系起来,指出了企业文化的重要性,但是并没有引起当时管理学界的重视1938年美国著名管理学家切斯特巴纳德在管理工作的职责中提出了办好企业的关键是价值观问题。从管理发展看企业文化泰勒的科学管理理论法约尔的一般管理理论韦伯的理想官僚行政组织理论巴纳德的组织理论梅奥的霍桑研究西蒙的决策理论马斯洛的需求层次理论德鲁克的目标管理理论圣吉的学习型组织理论达文波特和普鲁萨克的知识管理理论企业文化的概念企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵守的价值观和不断革新的一套

3、行为方式，它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范，在企业中象空气一样存在领导人倡导的思想与观念，不一定是说出来、写下来的。他平时的一言一行，对是非的判断与倾向都会给员工带来直接的影响。逐渐成为企业内部的“基本法则”。基层员工对企业文化的认同度决定了他的主观能动性的发挥。员工的态度与行为是企业文化的集中体现，也是直接反映企业文化效果的标准。对于中层而言，不仅要去感受、体味领导倡导的观念，更肩负着向下级传递的任务。中层的一言一行是传播企业文化最重要的载体，也是文化继承的关键。企业文化的本质特征 以文化人 以人为本 文化主导企业文化的本质特征以文化人 以“文”化“人”，即以文明变化人，让人变得越来

4、越文明化，从而用文化规律来管理企业，把文化渗透到经营方式之中。企业文化的本质特征以人为本（1）准确把握人本和物本的区别（2）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别；（3）强调职业的同质性，淡化以角色相区分的等级意识。（4）强调权利的分散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化。（5）把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合。（6）努力创造一种效率和人性相结合的环境。（7）把尊重人、理解人、关心人同教育人相结合，育人为主，育人为先。企业文化的本质特征文化主导能够产生直接的经济效益企业文化必须对企业正常运作产生正向效果建立企业全员认同的发展战略，通过培养整体员工的文化品位，从而使企业形成源源不断的原动力。

5、能够提高员工的文化素养，改变企业的精神面貌Share valuestaffsystemskillstylestrategystructure企业文化结构麦肯锡7S模型企业文化结构笛尔的企业文化五要素 企业文化具备五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化网络、礼节和仪式。这五个要素共同作用于企业文化形成和发展的过程中礼节仪式:日常生活中的惯例和常规，向员工表明期望的行为模式企业环境：对企业文化形成和发展具有关键影响的因素企业文化构成五要素英雄人物：把企业价值观人格化且本身为员工们提供了具体楷模；文化网络：组织内主要非正式的联系手段,也是企业价值观的运载工具。价值观：组织的基本思想和信念，他们本

6、身就形成了企业文化的核心 理念层 理念层 行为层 行为层 制度层 制度层物质层 物质层活动、流程象制度、规范、物、征使命远景价观值仪式、日常行为目标文化内核制度化动态化形象化事、雄、英 故布置环境企业文化结构洋葱模型可观察的文化基本假定价值观企业文化结构沙因的基本假设模型企业文化的具体表现 企业文化表现在四个层面：精神层、制度层、行为层、物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定产品环境社会产品和生产经营产品人们工作的物质环境员工表现员工对企业文化的认同度在工作中对文化的遵循文化保障企业制度约束体现的价值行为判断标准核心价值观 文化核心价值观是由企业核心力量决定的；私营或民营企业是由老板

7、决定的成长阶段 壮年期 老化阶段高低孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡期P：重目标A：重规则E：重创新I：重整合PAEI企业文化成长曲线企业文化发展周期 企业文化为企业经营与管理服务，其所倡导的具体内容随企业经营阶段不同而改变，通常企业文化会在四种导向中循环前进支持导向（协同亲和）创新导向（求变超越）规则导向（规范纪律）目标导向（方向目的）第一时期企业以开拓市场为目的，特点为谋求经营成果和效率，总会作出某种不规范的行为。第一阶段的企业文化就明显表现出目标导向。第四时期企业以提升核心技术含量，更大市场为目的。企业强调要突破旧观念、旧模式、旧技术。此时的企业文化明显表征

8、是以创新超越为导向。第三时期企业以寻求更好的美誉度，树立品牌形象为目的，强调合作意识与服务观念，此时文化明显表征为协同支持的导向。第二时期企业以稳定市场规范管理为目的，最突出的表现是员工做事遵循规范，但又为规范所束缚。此时的企业文化明显表现出规则导向。企业文化分类企业气质特性灵活性 Flexibility内向性 Internal 稳定性 Stability外向性External 家族式文化Clan Culture发展式文化Developmental Culture官僚式文化Bureaucratic Culture市场式文化Market Culture企业文化分类企业发展阶段 文化不分好与坏，只

9、分是否适合企业的稳定与发展。垄断型企业文化：追求卓越、个人增值、沟通、平等创业型企业文化：坚强、勤奋、敢闯敢拼、不断激人奋进发展型企业文化：诚信、踏实、追求规范、亲情文化稳定型企业文化：追求创新、主动协作、加强服务意识 每一时期的文化主题虽不相同，但是，都是因企业的转变而更改，是为了企业的凝聚力而服务。文化发展适应企业发展的规律，表现为创业型文化、发展型文化、稳定型文化、垄断型文化。任何一个时期的文化都是为企业发展服务的企业文化辐射和传递的过程不断加入的新鲜人 创业追随者领导者企业文化辐射力分解图对文化的认同度的高低和创业者相处的时间长短成正比对文化的认同度的高低和创业者职位的距离远近成反比在

10、文化传递的过程中，必须明确的是，中间层是很重要的传播载体，必须肩负起向下传递文化理念的责任。企业中每一个人几乎都受到领导人价值观念的影响与辐射。辐射的效果由辐射的距离和传递能量的大小决定企业文化的作用指导功能优化功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能增誉功能润滑功能感应功能企业文化的典范GE 在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。GE前总裁韦尔奇认为从更深层次上说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。产品竞争力是企业竞争力的最直接体现技术竞争力是由制度竞争力所决定的理念高于制度，理念才是第一竞争力拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞

11、争力企业文化的典范松下企业经营归根到底是为了共同幸福进行活动。企业管理是实践性哲学，管理的智慧来自于实践。企业动作要树立一定能成功的坚定信念。企业经营必须回答的问题是：“企业是为了什么而存在？”“企业的真正使命是什么？”一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧肯定会有行不通的一天，培训之重。松下幸之助的观点企业文化的典范沃尔玛全球增长最快的公司之一约翰科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名第二。沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括日落原则、十步服务原则、薄利多销原则等。

12、企业文化的典范海尔海尔总裁张瑞敏透露海尔经营的秘诀：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”自己在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。文化调查程序1、准备阶段2、实施阶段3、分析报告文化调查的程序准备阶段 设定文化调查的目标WHY?调查TEAM-WHO?选择一个理论分析模型和程序HOW?文化调查的程序实施阶段 文献收集；内外宣传-拜访观察：环境-氛围-人际-沟通-行为-文化访谈：提纲-预约-访谈-补充-报告-小组座谈；关键或相关人物座谈 相关调查：利益相关

13、者-文化测量；问卷-添答-回收-分析-建模-文化调查的程序分析报告 现状 强弱 优劣 比较 建议 企业文化建设的程序企业文化的建设体系本质体系载体体系企业文化建设的程序文化审计审计步骤第一对现有文化特征的定格分析；第二考察全体员工对现有文化内涵的认识程度；第三考察企业文化在本部门运用的方式和水平,要对文化建设的方式是什么,与管理、经营、生产和销售是怎么联系的，以及文化是怎么形成的等等内容进行准确的评估；第四是对现有企业文化再塑的必要性的认识，即分析现有企业文化的利弊得失，提出企业文化需要再塑的理由、必要性和再塑的方式。审计内容第一步是盘点，第二步是做出评估，第三步是提出下一步建设的设想企业文化

14、建设的程序确定本质体系改造和提升的内容确定制度文化改造的内容（包括有形的和无形，如决策规范、人才选拔等）全员培训（培训的主要目的是形成文化再塑的认同）制定实施的步骤和各部门的实施办法拟订考核办法和标准（包括量化、定性和典型三个方面）指令专门机构付诸实施分阶段考核评比，将企业文化建设纳入企业年终的整体工作评价之中重新定位是指对企业的事业领域、发展目标和管理结构模式文化的核心内容企业文化构建模式以青岛海尔集团为代表的“三层次说”海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”

15、海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。企业文化构建模式北京市企业文化建设协会提出来的“一本三涵”即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。企业文化构建模式以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式它从企业的理念识别系

16、统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。企业文化构建模式以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”“用户满意工程”即CS，顾客满意战略。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。企业文化构建模式以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系

17、统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。用人战略高级管理人员公司的一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意/经营思想/经营策略企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的时期企业文化企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了员工实施这些策略的经验体会企业经营行为实施各项经营实务工作；员工运用受经营思想经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业文化的形成一般模式战略风格：企业制定战略、经营、进入市场和对待员工的特有方式

18、，即企业的战略个性用人战略高管人员Align目标（一致性）Your Strategic Style战略风格Measure考核Engage敬业让企业员工致力于实现企业目标考核员工的工作并把结果反馈给他们使文化、人力资源管理与企业战略保持一致用战略风格管理人才 三种基本战略：经营型：成本第一，做低成本的制造商运作高效 产品型：讲求差异，提供独特的产品或服务产品领先 客户型：重点集中，把力量集中在特定市场分区中的特定 服务或产品，符合客户特别需求而占据领导地位客户亲密 成功的企业通过制造客户般的工作体验展示其战略风格用战略风格管理人才产品创新、高价格。产品价格贵；内部运营速度慢；产品很领先，甚至垄断

19、；市场倾向不很明确，但有一天它的发明可能会改变世界。产品型讲求高效率、低廉价格，以量取胜，薄利多销。坚决不浪费；成本第一；对人力资源成本也会精打细算。经营型以客户为中心，根据客户需求设计产品，量体裁衣创造价值。举例：希尔顿酒店的宾至如归客户型特点 战略风格管理方法组织学习执行激励人员配备人才管理 人才管理方法管理风格产品型企业产品型企业：灵活的组织 薪酬战略 多种原因令产品型企业不能强调根据绩效确定薪酬 注重改进和发展而不是刚性评价的绩效考核 不采用幅度过大的薪酬差异 灵活的组织结构与管理方法 兼并与购并 人员配备与学习：雇用最聪明的人并保持让他们位于前沿 实践证明把技术人才转变为经理是非常困

20、难的管理风格经营型企业经营型企业：基于绩效的报酬 协同工作与人员配备 组织特点：紧凑而高效 规模经济 淡化新产品开发 把所有与客户相关的职能合并在一起，把行政管理职能合并在一起 绩效与报酬 薪酬与绩效密切挂钩，企业与员工共担风险 走向极端的后果管理风格客户型企业客户型企业：价值认同 人员配备：只要求个人适合 学习：通过洗脑培养服务态度 组织：浓厚的文化，可能缺乏多样性 绩效与薪酬人才战略 什么是人才战略？精心设计、规划与协调的雇用、使用、发展和保留人才的方法。全球性人才短缺 人才战略有哪些内容？企业对员工的要求 员工的需要、顾虑与目标 由此产生的雇用关系结合 组织设计 企业变革的优先等级使人才

21、管理方法与战略类型一致产品型 经营型 客户型人员配备 为智力和长期雇用配备人员为切实的结果和协同工作配备人员、服务期不等为高度认同价值和建立长期关系的能力配置人员组织灵活、经常变化、常常组成团队工作但又留有个人发挥的空间，经营自主刚性更强的结构或等级制度，高度注重团队来提供过程、经营单位尽可能平直，很多情况下都是由个人关系决定，如果适合以组成团队，完整学习保持让技术人员位于前沿 培训过程管理与改进 培训价值和服务执行对发现和开发有贡献的行为，对于个人而言行为比结果更重要考核和评价切实的结果，行为支持结果，特别是团队行为平衡行为与发展关系的结果激励高于平均水平，侧重长期，个人差异小或多变，广泛的

22、现金利润共享尽可能突出变化和差异，以可测的绩效为基础，团队或个人依赖于工作设计，公式化奖励机制变化和差异随客户状况而变，从立即和个人佣金到整体和个人奖金，极其多样化人才战略经营型企业 经营型企业 利润很低，因此数量是关键；为客户提供服务的标准化方法。强调过程、效率和秩序，自主性很低。硬性文化：切实、具体、可测的结果，强制性的方法。关注质量改进和重新设计 团队精神 由能力非凡、意志坚定的执行总裁管理 提供给客户的卓越价值人才战略产品型企业 产品型企业 自由、使企业无障碍地、不受官僚作风约束的、不必担心妨碍他人地投入创造活动 通过行政管理工作、培训和职业管理支持员工的创造能力。由内而外的管理 产品

23、型企业用产品或服务引导客户，以此服务于客户人才战略客户型企业 客户型企业 由外而内：一线员工是通过个性化帮助了解和服务于客户的关键。响应员工的顾虑和问题 致力于客户服务需求的选择与社会化 自主，使员工能够感受到解决问题的自由 注重为客户提供价值，文化英雄 具有适应性企业文化人才战略总结战略风格 文化 管理风格 人才战略经营型硬性底线文化，注重效率、秩序和过程自上而下的管理，非常需要能力超凡的领导通过建设团队提供高价值、低成本的过程和持续改进赢得竞争产品型自由文化，强调经营自主和员工独立，极大地支持创造自内而外的管理，一般采用低调管理提供舒适的、资源丰富的环境，使员工能够安心创造而不必受管理或组

24、织事务的干扰。客户型浓厚而又有适应性的文化，强调对客户和员工、选择和社会化以及客户处理自主的响应自外而内、自下而上的管理，强调共享价值保持员工满意度，以使他们能够让顾客满意构建实现经营结果的能力 经营能力是竞争对手难以模仿而使企业具有竞争优势的独特能力。经营能力可以是员工用来实施企业战略的工具和方法。不同的战略风格要求不同的核心能力。构建实现经营结果的能力持续创新（执行能力弱）产品型一贯的应用，整齐划一，产品极度标准化，强调规范化（创新能力弱）经营型建立深入的客户关系的强大能力，非常了解客户需求，甚至会成为客户的一部分（考核不明晰）客户型核心能力（弱点）战略风格与经营结果和经营战略保持一致 按

25、风格描述战略的优点 提供一个理解竞争力和竞争限制的框架 为做出战略选择提供一个中心目标 使战略与人才直接保持一致。按风格描述战略的局限性 固定不变 实际企业的经营战略是非常复杂、独特和动态的与经营结果和经营战略保持一致目标/结果（数据化）Business Results&Strategies经营能力Business Capabilities对员工的要求People Requirements均衡考核Balanced Measurements人才战略Workforce Strategies员工的重要需求排列Employee Priorities+管理方法Management Pratices业务交

26、互Business Interactions 一致性：把员工指向正确的方向 IBR模型：运用人力资源和文化改善经营结果的模型 经营结果和经营战略：企业欲实现的结果和企业为实现这些结果而采用的战略。经营能力：企业使用资金、技术、信息、人以及其他资源创造竞争力的特有能力，企业的竞争优势和特长 对员工的要求：企业为运用经营能力而对员工提出的要求 员工的重要需求排序：员工的需求、顾虑的排序。与经营结果和经营战略保持一致与经营结果和经营战略保持一致 人才战略：企业为获取竞争优势而招募、发展、部署和保留人才的特有计划。管理方法：制定和实施人才战略的方法。业务交互：员工对待客户、其他员工及领导的方式。均衡考

27、核：对企业和个人进行的用来衡量企业和企业员工绩效的考核。定义员工需要做的事情 所有战略风格都具有的3C：文化、能力和合同 高效的企业文化具有的四种关键价值（Culture）客户，我们做客户需要的所有事情 卓越，我们希望我们做的事情总是最好的。集体，我们希望彼此公平对待、互相尊重。个人，我们尊重个人，让员工感觉工作令人愉快或者对工作带来的挑战感到兴奋，从而让员工对工作感到满意。定义员工需要做的事情 文化建设（倾听你的客户，倾听你的员工）从哪里开始？凝聚力 任务说明 选择适宜的文化 文化的适应性沟通领导行为保持一致People who like PeoplePeople who like thin

28、gsPeople who like ideasOperationsCompaniesCustomersCompaniesProductsCompanies喜欢人喜欢思想喜欢事物运作经营型企业运作产品型企业运作客户型企业 领导一致性 喜欢事物的人运作经营型企业 喜欢思想的人运作产品型企业 喜欢人的人运作客户型企业沟通领导与员工交互保持一致企业缺乏资金可以借贷而企业缺乏领导就会破产 员工对领导的预期 能力与换位思考 能力：设定一个方向 沟通 实施 能力与绩效 换位思考 换位思考有助于设定方向和获得成功 换位思考与长期成功 换位思考与韧性沟通员工交互保持一致 员工对客户 产品型：别闭门造车，把客户请进来，到市场去调查；经营型：对客户提出非分要求，会很礼貌地拒绝；客户型：客户就是一切。员工对员工 经营型：每个人都想控制住自己的结构，形成众多小磁场，员工间信任度低。沟通使员工致力于实现经营结果 定义敬业度所有企业都需要创造一个好环境，让员工喜欢工作。敬业度为什么很重要？一致性与敬业度 如何敬业 解释，询问和使员工参与 寻找意义：营造所有者与员工的亲密关系谢谢！