预算管理(金蝶K3)（PPT53页)iiex.pptx

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1、K/3预算管理2q 产品设计理念q 应用流程q 功能介绍q 产品成熟度说明q 初始化方案q 应用配置管理q 产品部署策略提纲3产品设计理念q 预算是一种面向未来的财务计划，它确定了企业的目标以及实现这些目标应该采取的行动；q K/3预算管理的设计思想是通过预算的编制来指导企业的经营活动，并对预算执行的差异进行业绩评价，便于企业实际业务运作时的事前计划、事中控制和事后的分析；q 预算是管理的事前，控制是管理的事中；预算的重点是控制，难点是编制；q 预算本身不是目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具;4q 产品设计理念q 应用流程q 功能介绍q 产品成熟度说明q 初始化方案q 应

2、用配置管理q 产品部署策略提纲5应用流程-总体架构6应用流程单一企业预算7应用流程集团企业预算8q 产品设计理念q 应用流程q 功能介绍q 产品成熟度说明q 初始化方案q 应用配置管理q 产品部署策略提纲9功能介绍 是一种涵盖企业全部生产经营活动的预算编制方法;系统定义了不同预算类别之间的数据关系;根据这种关系的定义，系统预设了不同预算类别编 制的先后顺序，体现为预算编制导航图;强调预算形成的全面性、整体性和关联性；全面预算：10 它是以预算方案为单位进行定义；顾名思义，滚 动预算是这期结束后就接着编制下一期的预算，实现连续不断的滚动编制；优点：可以避免一次编制多个期间的预算，而是 分期滚动编

3、制，使预算更加准确。客户可以根据 实际需要来选择是否编制滚动预算；滚动预算：功能介绍1 1功能介绍12 提供用户以自定义责任中心为单位的、基于全面 预算数据关联性的、预算范围可以任意指定的预 算编制手段；全面预算中，部门作为核算项目；责任预算中，部门作为责任中心；责任预算与全面预算在功能上相同，只是概念上 引入了“责任中心”；责任预算：功能介绍13 以某一业务范围为基准来进行编制，它是以预算科目为单位进行定义，预算数据可以动态变化；比如销售费用定义为销售收入的10，则销售费用的预算会随着实现销售收入的多少动态反映；公式法、分段公式法、分段法；弹性预算：功能介绍14功能介绍15收入预算为100万

4、，销售费用预算为20万，销售费用预算为弹性预算，当销售收入每增加1%，销售费用可增加0.3%，当销售收入为150万时，销售费用为多少？弹性预算示例：功能介绍16功能介绍完善的企业集团全面预算体系：集团预算科目及行业预算科目;集团统一控制分支机构的预算编制;集团下发预算模板;17功能介绍18功能介绍企业（集团）预算指标的制定和分解：集团预算指标的编制;分支机构对预算指标的细化和分解;模拟和预测工具的运用;引入、引出工具;19功能介绍模拟和预测：20功能介绍引入和引出：21功能介绍 预算编制及调整的多级审批;预算申请的多级审批;手机短信及邮件等方式的系统提示；多级审批流程及流程提示：22功能介绍2

5、3功能介绍 全面预算;单项预算;责任预算;滚动预算;弹性预算;灵活而严谨的预算编制手段：24功能介绍 定义是否进行控制;定义对哪些业务进行控制;预算数据写入总账科目预算;总账凭证预算自动扣减;控制方式：本期、季度、半年、本年、累计、方 案；对总账实际业务的预算控制：25功能介绍 自定义预警条件;定制预警信息的手机短信和邮件提示;动态预警体系：26功能介绍 采用类似EXCEL的格式进行预算编制，通过对每个表格的MGITEM公式的定义来建立表格与预算科目的关联;使预算编制更方便、更快捷;自定义预算编制：27功能介绍预算导航图（已产定销）：28功能介绍预算导航图（已销定产）：29功能介绍 以销定产或

6、以产定销的全面预算;期、季、年、三年、五年各种预算期间选择;多预算方案的设置;通过函数的定义进行跨系统的自动取数;5大类18小类的预算设置，个性化的修改和扩充;模拟预测工具的提供；现金流量、应收、应付等预算的自动生成；多级审批流程控制；预算报表的自动生成；。其他：30q 产品设计理念q 应用流程q 功能介绍q 产品成熟度说明q 初始化方案q 应用配置管理q 产品部署策略提纲31产品成熟度说明列表总体：编制完整的全面预算难度较高，单项预算难度较低；32产品成熟度说明功能点应用特别说明目前系统对某一预算科目的预算币别可选项为人民币、某单一外币、所有币别。实际应用中当选定核算所有币别时，在严格流程控

7、制的全面预算下，某一科目的预算必须全部编制完毕提交后才能进入下一预算流程。产品下一步考虑增加综合本位币预算，目前对于全面预算有两种变通办法：A、不采用严格流程控制的全面预算；B、以本位币或者业务主币别为预算类别，实际数取数时用固定汇率折算；关于多币别预算：33产品成熟度说明功能点应用特别说明关于预算取数公式：可以添加不同币别取数34产品成熟度说明功能点应用特别说明q 预算数量控制 目前预算模块的体系设计是基于控制金额而没有控制数量，因此整个系统从头至尾，“数量”都只是一个过程的、参考性质的数据，甚至不保存（包括单价），起实际作用的只有“金额”，因此在做存货预算、采购预算、固定资产支出、无法对数

8、量做预算。在实施过程中注意回避“数量”预算，今后版本将考虑改进；q 按BOM展开的自动预算 该预算类型的应用必须基于客户已建立标准成本管理体系，因此系统虽然提供了这个功能，但实际应用中一般不会用到；35产品成熟度说明功能点应用特别说明 关于集团预算与子公司预算：q 集团预算、子公司预算是由帐套性质决定的，预算模块本身不分集团模块或子公司模块，模块的功能是相同的。如果所建帐套类型为集团企业财务解决方案，则预算为集团预算，该帐套不能编制单一企业预算；相反，如果所建帐套类型为工业或商业企业全面解决方案，则对应该帐套预算为工业或商业预算，是否选择全面预算可以通过参数设置来控制；q 集团预算本身不涉及具

9、体业务预算的编制，主要处理预算指标编制、模板编制、预算资料收、发、汇总等。因此不能将集团预算帐套等同于集团本部预算帐套，集团本部视同集团下属一级子公司建立预算帐套；36q 产品设计理念q 应用流程q 功能介绍q 产品成熟度说明q 初始化方案q 应用配置管理q 产品部署策略提纲37初始化方案q预算管理系统没有初始化的数据需要录入，账套启用后即可进行相关的操作。预算管理系统需要定义一些基础资料，基础资料的定义实际上就是一个系统初始化的过程，经过基础资料的定义，企业预算管理的制度、预算类型、标准及范围被明确下来。q 预算管理系统需要定义的基础资料有：预算类别、预算科目、自定义预算编制模板、责任中心、

10、预算编制审批流程、取数公式、勾稽关系、预算单据管理、引入引出、预警定义，以及涉及集团预算编制的相关内容。38初始化方案（1）掌握企业管理需要的预算编制类别及手段：通过了解预 算编制类别及手段，可以明确企业需要设置的预算科目 及预算编制的方法；（2）了解掌握会计科目的设置及相关属性，集团预算科目和 行业预算科目跟会计科目之间的关联。只有在预算科目 的设置时充分考虑到会计科目的设置情况，才能更有效 的保证预算管理系统与总账系统的集成；（3）了解和掌握企业对预算审批的业务流程：这项工作可以 为预算审批业务流程的定义打下一个良好的基础；（4）了解客户预算组织设置的情况；初始化具体方案可参看集团财务实施

11、指导手册。初始化前的几项说明：39q 产品设计理念q 应用流程q 功能介绍q 产品成熟度说明q 初始化方案q 应用配置管理q 产品部署策略提纲40应用配置管理集团预算控制参数：41应用配置管理集团预算参数界面：42应用配置管理单一公司预算参数：43应用配置管理单一公司预算参数界面：44应用配置管理其他一些预算选项：45应用配置管理其他参数总账预算控制参数界面：46q 产品设计理念q 应用流程q 功能介绍q 产品成熟度说明q 初始化方案q 应用配置管理q 产品部署策略提纲47产品部署策略q 全面预算是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理

12、行之有效的突破口。但在实际应用中，预算管理系统特别是全面预算管理的推进却是困难重重。q K/3预算管理系统适用于工业、商业、房地产企业及企业集团预算管理。既适应单一主体的企业应用，也适用企业集团等多主体应用。48产品部署策略集团预算标准数据循环流程（起点集团）：集团公司 二级公司 三级公司指标下达 指标下达编制上报汇总编制、调整上报调整、下达调整、下达调整、上报 汇总、上报下达、执行 下达审核 审批49产品部署策略q 单项预算的实施难度非常小，目前已有一些成功应用客户；q 客户可以根据需要灵活选择支出、收入、资金、投资等编制单项预算，既适用于和单一企业的预算编制，也适用于集团预算的编制；q 实

13、施单项预算，可根据客户的需要同时编制弹性预算或滚动预算；q 对于单一大型项目计划实行预算管理的，建议使用项目管理系统进行项目概算的编制；单项预算：50产品部署策略 对该种预算系统设定必须严格按照数据流的先后顺序编制。在工业帐套系统参数中必须选定为已销定产或已产定销其中一种模式（商业帐套为已销定购和已购定销）。该预算类型实施难度受客户集团控制模式及业务复杂程度的影响，一般而言，跨行业的综合型集团实施难度高于专业化的单一型集团；松散型管理集团的实施难度高于集权型集团。严格流程控制的全面预算：编制全面预算，可直接利用系统提供的预算导航图来进行；如果所编制的预算会对资金或应收、应付预算产生影响，则必须

14、将该 预算“提交”后，相关的数据才会自动添加到资 金或应收、应付的预算 中；注意事项：51产品部署策略企业实行预算管理的误区：预算是经营管理部门或财务部门的事情。这是一个致命的错误认识。预算不过是业务内容在财务上的反映。业务部门应该也必须准确开展并反映所有具体业务；完成了年度（分月）经营预算的编制，就基本实行了全面预算管理。事实上，年度预算与实际或多或少存在偏差，许多业务还应进一步细分，必须进行月度全面预算管理，以确保完成年度预算；看到预算方案的数据能基本实现，便掉以轻心，甚至高枕无忧。很明显，预算的数据是计算出来的，经营成果是所有业务干出来的。当预算方案已确定，重要的便是预算的执行和监督、协调和控制；52产品部署策略成功推行预算管理的经验：获取企业高层领导的理解和全面支持，从而确保预算管理的严肃性并使预算得到严格的执行；要求每一个人，特别是领导干部必须将个人的利益与企业的未来挂钩，自主、自愿接受相关“约束”；预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；预算和核算体系相结合，建立考核体系并实施考核；谢 谢！