有效经营人才建立竞争优势22344.pptx

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1、有效经营人才，建立竞争优势 华立集团人力资源总监：严 正个人简介（严正）10年外企实战与顾问经验 美国领导力研究中心认证讲师华立集团 人力资源总监浙江大学总裁班特聘讲师国内著名实战派人力资源专家授课及咨询经验：红塔集团、云南烟草、国华浙能、中国联通、中国经营报、正泰集团,中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、华杰电子、奥奔妮集团、传化集团、上海联洋房产、浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联交流与分享的内容 在战略上建立经营人才（人才吸纳、开发与保有)的理念:经营人才是科学而精细的系统工程。在战术上提供有效经营人才的路径、方法、技术与工具。人力资源从

2、业过程的心得分享。美国为什么这么强大？因为他拥有有效获取人才、开发人才与保有人才的机制。今天全世界最优秀的人才与学生（储备人才）都在流向美国。在美国的人才开发中，政府的政策导向、学校及科研机构的培养方向以及企业中人才成长的规划与努力，这几者有效和谐的作用在一起，建立了无与伦比的人才吸引、成长与保有的土壤、文化与机制。参考消息（新华社2004年7月31日）人才资源人力资源劳力资源人口资源劳力资源人口资源人力资源人才资源人才资源是第一资源位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.资金 培训 技术 外包研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的战略承诺能力位居前10

3、位的成功要素1.可以考核的行动2.实施3.吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为8.保留人才9.成长计划10.文化创新成长的基础成长曲线企业经营价值链经营客户企业的可持续发展顾客忠诚 顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发管理系统企业人力资源产品服务提供员工需求满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链经营人才人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999 20002001 2002 组建交叉功能团队 学习倾向 选择资源 技能培训 能力评估 激励机制 压缩成本构成 优化核心流程 创造新的突破

4、性的流程 快速措施 改变公司文化与雇员心态 使组织具有流动性 确定行动的基础 联盟 获得巨大的市场份额 创造新业务 寻找全球的机遇 保留现存业务 行业典范的转换 竞争对手的跟踪 行业的变革 改变“游戏规则”目前状态成长愿景流程 竞争销售/市场份额文化人员理念和战略完整的公司战略图谱加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础业务结果优秀的文化优秀的组织做强 组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人内外部情况分析 业务结果人员管理、组织管理和文化管理是企业价值创造的关键环节决策制定1.消费者2.竞争对手3.行业与市场4.宏观经济环境5.企业核心能力1.市场份额2.公司目标完成情

5、况3.与竞争对手比较4.员工满意度5.股东满意度公司发展战略1.宗旨/使命/愿景2.竞争战略3.发展目标4.业务运作原则5.核心价值观和假设企业文化1.核心价值观2.对战略和目标的态度3.权力分配和奖励4.员工行为5.行为标准结构 激励信息 人员任务组织根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标净资产收益率收入、成本目标完成情况提高生产率资产利用率风险控制程度股东要求产品和服务因素：功能、质量和价格同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私人关系形象和声誉客户评价新产品新技术推出能力员工满意程度员工生产效率和掌握多种技能程度创新能力与员工技能保持领先的关键技

6、术质量：工艺合格率生产周期成本：采购、完成订单、生产规划和控制工艺能力我们自己擅长什么战略和远景财务业绩方面内部经营方面 客户方面创新绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化

7、提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.1 1.2 1.32.1 2.52.2 2.3 2.43.1 3.2 3.4 3.33.63.54.14.2 4.3 4.4 4.5关键绩效指标-策略与关键成功因素中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的

8、产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作$人力资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争自然资源的竞争今天的中国企业（2005）未来的中国企业（2015）举例中国企业十大管理难题根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：一 如何建立有效的绩效考核体系？二 如何有效激励和留住人才？三四五六七八九十如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？华立集团战略发展史1970年

9、I2005年创业期（1970-1978）成长期（1979-1986）发展期（1987-1990）扩张期（1991-1995）1234调整期（1996-2000）产业重构期（2001-2005）56概述 1970年9月前，华立集团的前身是“余杭镇竹器雨具厂”，一个生产雨伞、竹器和笔管的手工作坊。70年开始在电工仪表行业创业，到78年，“余杭镇竹器雨具厂”和“余杭县电子仪表厂”两块牌子一个班子，基本完成了手工作坊式式样生产向工业化生产的过渡。评价 这一阶段战略的主要特点在于“早”与“新”，“早”即“占得先机”，“新”即“意识先进”概述 1979年到1986年，余杭县仪表厂开展“管理革命”，进入正规

10、化管理时期。短期效果：从产品开发、质量控制、人力资源、硬件、利润率等各方面得到提升，长期效果：建立健全企业管理制度，形成注重新产品开发的良好传统，进一步积累了各类资源，为企业后续发展做好准备评价 战略的成功之处在于“厚积薄发”，通过“缓步休整”而不是“加速奔跑”，为之后的大发展积累了力量概述 多个品种产品被评为优质产品，产品更新换代开发启动，规模有了很大发展，1989年国内同行业中首家国家二级先进企业，培养和造就了一批通晓经营管理的企业中坚力量，整体素质明显提高企业形象和产品知名度有了很大提高评价 在体制上“明晰责权”，顺应了从计划经济向市场经济转变的改革大潮；营销制度上“以销定产”，认识并认

11、可市场的决定性作用，走在了同类企业前面概述 1993年6月，组建房地产开发公司，1994年，组建电器厂、食品销售公司，1995年，成立华立咨询发展公司、进出口公司，1994年，成立杭州华立股份有限公司，开始股份制改制效果 培育出两个在同行业中具有较大影响力的主导产品：电能表和铜箔板,形成了多产品、全方位、多元化、跨地区、外向型的集团经营模式,集团产品质量和管理水平提高，华立品牌效应初显概述 1998年起电能表生产工厂进行大规模生产技术改造，1999年收购重庆川仪，实现借壳上市，2000年控股浙江嘉控电器股份公司，发展产业，2000年收购恒泰，并将电力自动化业务部分装入评价 华立较早意识到多元化

12、危机并进行战略调整，使企业得度过多元化带来的危机。同时华立开始涉足资本市场概述 2001年收购，开始涉足境外收购，2001年收购的手机参考设计部门，进入了无线通信核心技术领域，2002年收购昆明制药，在植物药领域布局取得重要进展，2003年底进入武汉健民，2004年在医药产业上进行一系列收购，2004年 信息产业集团重组，2005年进入资源性产业；经营规模增长迅速 26-100亿，产业结构比重发生极大的变化，主营业务调整为仪表及系统、信息产业、医药产业、房地产业，辅之以两个财务投资性产业，形成多元化投资、专业化经营的格局华立人力资源发展战略5 项追求4 个驱动力3 个重点2 个渠道1 个突破口

13、 以真挚高尚的情感留住人 以多元精彩的事业吸引人 以富有挑战的工作锻炼人 以科学有效的学习培养人 以积极合理的制度激励人 经营管理规范化 发展视野全球化 人力资源国际化 员工需求多样化 技术创新 技术创新 管理创新 管理创新 机制与文化创新 机制与文化创新 内部培养 内部培养 外部招聘 外部招聘 造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍 造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍华立集团人力资源管理五大原则CEO设定标准和进行高影响力的干涉一线经理负责人员和绩效的管理人力资源部门向一线经理提供支持和建议华立集团体系的三个层面人事管理基础建设人力资源管理体系建设战略人力资源管理人力资源管理意指管理

14、工作中对人员或员工所必须执行的战略、政策与实务。华立的5P1L模式 识人为基础 选人为先导 育人为动力 用人为核心 留人为目的 爱人是灵魂留人用人选人育人识人爱人通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势挑选前的实践人力资源规划工作分析胜任素质建模招聘、选拔培训开发绩效评估报酬生产率改进方案劳资关系、工会/安全与健康、国际化挑选中的实践挑选后的实践受外部因素影响的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异等企业核心能力的形成员工核心专长和技能组织核心能力企业核心能力战略与竞争优势愿景使命企业发展组织发展个人发展

15、开发和管理工作以实现企业愿景和使命 为最终目的企业愿景和使命的实现从根本上取决于企业竞争优势以培育企业的竞争优势为导向，按照企业发展、组织发展和个人发展 三个层次展开：企业发展 是根本方向，是在公司整体层面上营造企业核心能力；组织发展 侧重于公司各职能部门核心能力的塑造；个人发展 以企业发展和组织发展为导向，结合个人职业发展的需求不断提升员工能力。案例：华立管理学院体系基于构建企业核心竞争力的发展体系企业发展 定义：通过提供有效的人力资源发展机制和工具，重点围绕企业文化价值观的倡导和企业领导力的提升，来提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续性发展。举措：变革创新项目实施、创新论坛、合理化建议

16、恪守诚信人员素质要求、评鉴中心 持续发展人才库、人才储备计划、雏鹰计划、专家库组织发展通过分析各专业部门核心能力的优势与不足，以流程咨询的形式为其提供个性化的培训发展方案，强化其专业核心能力，促进组织的长期可持续发展。组织发展着眼于组织核心能力的培养，通过组织层面上提供有效的人力资源工具和服务，帮助培养并建立一支核心专业人才队伍，从而巩固专业部门的核心能力，同时提高员工适应流程变革的能力。组织发展的职能实现图确定组织核心能力培训与发展方案实施跟踪反馈分析现状专业核心能力个人发展个人发展是针对不同层面的员工提供相应的培训辅导课程和项目，以不断提高个人的核心技能，最终提高组织和企业的核心能力。以人

17、才发展为主题的培训致力于为企业员工提供多元化的发展途径，员工根据企业需要和个人特质，选择管理型、专家型、技能型的发展道路。员工个人发展模式人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库 应届生源 实习生源社会招聘了解自我1-3年共性培养个性培养员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境评价中心 评价中心专业技术管理人员技术生产工人技师管理型 专家型管理层专家技能型主要功能教育培训中心 评鉴中心 组织诊断咨询文化整合、传播 u集团培训课程体系规划u培训需求调查与培训计划u培训课

18、程开发与实施u选拔、培养内部讲师队伍华立管理学院运营计划知识管理中心u建立集团用人标准（胜任能力模型）u建立人才评鉴中心u通过组织发展诊断与研究，提供管理咨询服务和整体解决方案u华立文化整合、提炼与传播的平台u华立集团知识管理中心，履行知识评价、知识开发和知识传播三个方面的职能胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任能力模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素

19、质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人 力 资 源 管 理 信 息 系 统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3 胜任力()是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩()需要的行为特征()人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现 由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系胜任力概览知识

20、技能社会角色自我形象个性特点动机发展目标经营理念文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成目标落实理念实现价值 胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势什么是胜任素质胜任能力模型的重点表现形式是行为描述知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式胜任模型表现形式识别胜

21、任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:未来战略 未来战略发展的要求 发展的要求当前一般性绩效人员基点性 区分性增强性最优秀的人也需要提高当前出色 当前出色绩效人员 绩效人员胜任力模型构建计划与组织 通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作达成成果 对个人处理好事情保持高度的责任感。政策、步骤与流程 遵循组织的工作程序与指导达成目标.团队工作与协作 朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。管理他人 指导并领导他人共同实现组织目标。辅导和发展他人为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任能力的开发

22、以及长远的职业生涯发展。关系管理 与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。冲突管理 管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。人际沟通 与组织内外的人清晰、有效交流。专业技能*具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。关键岗位胜任力模型范例生产主管定义成功、构建胜任力模型胜任力模型构建计划与组织 定义:通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。代表行为:确立可行目标并控制目标实现的进程确定、运用优良的管理工作程序及步

23、骤针对预测可能碰到的困难制定相应计划有效利用时间 定义成功、构建胜任力模型 关键岗位胜任力模型范例生产主管计划与组织战略性思考 战略性思考 决策 决策从全局性角度出发，准确而迅速地分析大量的、相互矛盾的信息，处理复杂的事件，以维护企业整体利益 素质名称 素质名称定义 定义主题和元素 主题和元素全局性考虑、前瞻性、商业敏锐度团队建设 团队建设变革的管理 变革的管理与实施能力 与实施能力组织敏感度 组织敏感度 绩效挑战和远景 绩效挑战和远景 领导者应当通过战略性思考，统筹协调组织整体利益，帮助企业长期持续发展 影响力 影响力领导力行为素质模型框架多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1

24、）核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展自我和他人 解决问题与执行能力 非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力通用素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质人力资源人员专业素质总经理视角组

25、织敏感度咨询能力1）核心素质尽职敬业逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作有效沟通客户导向管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新发展他人 团队管理 影响能力 领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策变革管理 领导能力工程部职能素质模型工程师精神甲方能力通用素质专业素质项目经理岗位素质模型能力/精力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）胜任能力模型举例胜任能力模型的分类核心/通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售法律客户服务市场信息管理人力资源财务采购职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例

26、如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）企业素质辞典队伍建设驱动要素落实战略实现目标识别 发展 退出胜任素质测评绩效考核自身学习企业支持学习环境再次识别淘汰管理机制薪酬 福利企业文化导向职业生涯规划短期激励计划胜任素质模型发展战略商业目标竞争机制 淘汰机制 激励机制胜任素质应用体系示意素质能力的各种应用及其影响力 Rewards报酬 Development&Training培训和开发“”Selection/Staffing选拔 Career Path Systems职业道路设计 Succession继承计划

27、 Performance Management绩效管理关键 关键素质指标 素质指标(KCIs)(KCIs)对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作123456培训计划以胜任能力模型为基础依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.基于人员素质评估的结果还可以系统发现企业组织上的问题素质能力评

28、估流程 多渠道反馈多渠道评估组核心素质 专业素质同事 客户汇总分数+x 8 8+上级50%50%姓名:X 部门/岗位:Y 事业部技术总监 在岗时间:1 年 年龄:35优点 缺点 能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进 要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时

29、较固执，应意识到自己想法片面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等 总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继

30、续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+1.个人胜任能力 具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象4.培训建议 人际沟通技巧 有效团队；团队沟通 全面管理知识（如）3.岗位轮换/提升/继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销 拓晟建议：建议1 年内在研发技术总监的岗位上提升到11 级，并在此岗位上继续工作几年 2.职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：10 级 建议基本工资区间为：10 级较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？能力潜力绩效现状结合员工绩效及人员素质能力评

31、估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划失败者，5尽快剥离出组织中坚力量，1520%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，2530应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，1015计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，1520给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力高中低中 高 低表现尚可者，2530保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，1520，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，1520，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，253

32、0保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织1234通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜任状况 某集团F 厂长 张女士E 总监 张女士D 总监 张女士C 总监 张女士B 总监 张女士A 总监A事业部O 经理 张女士K 总监 张女士J总监 张女士I 副总监 张女士H 副总监 张女士G 经理B事业部L 厂长 张女士O 总监 张女士N 总监 张女士M 副总监 张女士Q 总监 张女士P 副总监C事业部W 总监 张女士V 总监 张女士U 总监 张女士T 副总监 张女士S 总监 张女士R 经理D事业部K 总监 张女士W 经理 张女士G 经理 张女士S 经理集团总部?胜任

33、，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？企业岗位人员“红绿灯”?人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？如何补足这一差距？人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程人力资源规划 人力资源规划人力资源规划需求预测分析定性定量供给内外部劳动力供给服务和创新业务和人口的趋势 合适的人员,合适的位

34、置,合适的时间,合适的成本 合适的心智情绪岗位工作,合同,技能,组织关系规划目的/目标?人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）高层主管部门经理部门管理人员合计 1现有人员 2计划人员3余缺预期人员的损失 4调职 5迁升 6辞职 7退休 8辞退 9其他 10合计11本期人力资源净需求n企业的核心竞争力来源于企业所掌握的核心知识。n员工的个人知识的确是企业宝贵的知识财富，但通过共同学习构建的组织知识更具生产力，它与企业文化结合在一起，形成企业独特的、竞争对手难以模仿的核心竞争力。n强化教育培训工作已成为新形势下企业发展战略中人力资源能力建设的重要环节 n有效的企业教育培训工作以及整个人力资源管理

35、工作，应当紧紧围绕提升企业核心竞争力展开n在这个充满变化与竞争的时代，要保持生命体（个人或企业）新陈代谢之更新的路就是不断的学习与吸纳新知。知识经济时代呼唤学习型组织培训工作与企业核心竞争力发展和企业知识管理的有机结合 企业的知识即企业的核心竞争力企业培训的最重要的内容 企业知识的整理、规范化的表达，是通过培训来传播知识的基础 业务部门是其核心知识管理及培训的主角 培训部门对核心知识管理的支持和参与企业培训流程企业培训ADDIE流程Assess需求评估Evaluate绩效评估Design规划设计Develop教材开发Implement教学评估培训运行模式客户需求 有效的培训资源培训质量灵活的服

36、务师资来源专职培训师兼职培训师外部培训师顾客热忱业务专业课程标准化针对性的发展课程异地工厂课程转移自学平台搭建专题研讨会组织新课程开发外部授课材料课程资料数据库和文档网络信息设施教室试听设备网络学习平台方法和体系报名流程课程计划流程课程开发和改进流程资源管理流程多层次课程效果评估环境 运行理念与实践个人和组织学习输出课程资源来源管理学院各大院校外部培训机构员工的效能能力x态度职业敬业x专业隐性因素与显性因素1 2 3企业绩效与员工的职业化程度1、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、态度培训：建立起公司与员工相互信任

37、，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。培训内容：激发潜能态度培训技能培训 知识培训培训需求分析的依据从绩效评估分析 岗位胜任素质 要求培训需求员工职业生涯发展计划基于企业战略信息技术管理财务与成本管理内部控制管理采购与工程管理人力资源管理培训需求分析的依据（一）基于战略管理之企业培训1 2 3 4 5 6市场与客户分析愿景与战略设计新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程7891011I.分析按照不同产业对 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。促销各种行业的 研究开发 采 购 制 造 物 流 Marketing 销 售

38、 服 务商品开发 Marketing制定Pricing承 销 Syndication Placement Trading项目概念的企划业态开发 原材料查找 原料采购 人事培训 指挥/监督 店铺运营商品开发 采 购 物 流宣传广告店 面Merchan-d i z i n g营 业 服 务采 购开发客户 商品企划 销 售 广告制作 广告实施制造业的 金融业的(例:证券公司的外债发行)外卖业的(:)零售业的 广告代理店的 客 客户 户 与主要部门之间的差别化要素基层结构（）人力资源管理技术开发供应入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）

39、服务（客户管理，维护信赖度)有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑 相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用.分析支援活动主要活动q新产品开发：产品开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌 分

40、析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析q 运营:市场分析、设定、产品定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告设定、广告制作及评价、广告预算设定及、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高 q维持 q增加()q缩短产品开发时间q节俭产品 q有效使用费用q提高广告 q有效使用广告费用q销售q利润q()q()q广告满意度q费用的使用效率q商标认知度q 偏好度企业管理/业务支持 营业 物流 生产 采购业务流程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发 品牌管理 运营基础调查市场分析产品企划产品上市 上市管

41、理市场分析 客户分析 分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析 市场分析品牌管理广告促销 运营*:*:例:分析与 分析培训需求调查表从未来机会分析未来机会领域 期望的人才能力 培训目标 培训策略 1.组织未来发展2.接班人培育计划3.标杆设定()4.国际化发展企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员负债经营市场链围绕企业战略，确定培训需求海尔集团人员素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求 培训需求

42、培训10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算 现有业绩考核确定培训课题 找出差距会干不干或不想干 不会干分配/激励 培训解决想干 解决创新干 解决会干培训需求分析的依据（二）从绩效检讨看培训需求 来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求 来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析 从绩效检讨看培训需求的流程检讨督导绩效绩效现状 期望绩效绩

43、效差距(分析)制度与流程 团队K S A员工才能K S A文化及领导 科技运用能力现况 期望能力能力差距(分析)确认训练需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)潜在绩效因素图：绩效差距分析绩效现况 期望绩效 绩效差距：能力差距分析能力现况 期望能力 能力差距KSA专业能力蓝图()从工作绩效思 考从顾客需求思 考从竞争要求思 考专业技能 人际技能 自我发展 角度能力別培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述 需求能力 知识(K)技能(S)态度(A)培训需求分析的依据（三）岗位胜任素质要求 来自企业和员工职业生涯发展的需求 对员工态度、

44、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定 分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求 关键岗位重点胜任素质分析员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业发展考虑

45、（续）所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.基于人员素质评估的结果还可以系统发现企业组织上的问题