薪酬福利管理(第三章.pptx

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1、会计学 1薪酬福利管理(第三章2023/5/7 2第一节 第一节 薪酬设计的原则和决策 薪酬设计的原则和决策战略导向 设计薪酬方案的原则内部一致性外部竞争性激励性管理可行性多方参与经济性第1页/共82页薪酬设计的内 薪酬设计的内容 容3薪酬体系薪酬结构薪酬构成薪酬总量薪酬水平支付方式薪酬技术特殊人员薪酬薪酬制度薪酬战略第2页/共82页市场领先策略市场跟随策略市场滞后策略混合薪酬策略薪酬水平策略薪酬设计的策略选择第3页/共82页高弹性薪酬模式高稳定薪酬模式调和型薪酬模式混合型薪酬模式薪酬构成策略薪酬设计的策略选择第4页/共82页薪酬设计的策略选择偏向平等的薪酬结构模式 1偏向等级化的薪酬结构模式

2、2宽带薪酬最大的特点就是减少级别，强调在企业中用较少的工资等级、较大的工资级差来替代以往较多的工资等级，从而形成新的宽带化薪酬结构适应竞争激烈的市场频繁的职位晋升能够起到很好的激励作用，承认员工之间存在技能，责任和企业贡献的差别第5页/共82页第二节 第二节 薪酬设计的流程 薪酬设计的流程制定薪酬原则和策略岗位设置与工作分析工作评价薪酬调查薪酬方案的实施、调整薪酬定级 薪酬结构设计规范的薪酬设计流程第6页/共82页 根据工作分析的结果，按照一定的标准，根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及 对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度进行

3、综 所需的任职资格等因素的差异程度进行综合评估的活动。合评估的活动。主要包括：工作的任务和责任、完成工作所需 主要包括：工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作的环境和风险等。要的技能、工作的环境和风险等。第三节 第三节 职位评价方 职位评价方法 法职位评价的定义与内容1第7页/共82页职位评价的方法 职位评价的方法职位分类法要素计点法职位排序法因素比较法职位评价方法第8页/共82页人生三个陷阱 人生三个陷阱 一个农夫要进城卖驴和山羊。山羊的脖子上系着一个小铃铛。一个农夫要进城卖驴和山羊。山羊的脖子上系着一个小铃铛。三个小偷看见了，一个小偷说：三个小偷看见了，一个小偷说：“我去偷羊，叫农夫

4、发现不了。我去偷羊，叫农夫发现不了。”另一个小 另一个小偷说：偷说：“我要从农夫手里把驴偷走。我要从农夫手里把驴偷走。”第三个小偷说：第三个小偷说：“这都不难，我能把 这都不难，我能把农夫身上的衣服全部偷来。农夫身上的衣服全部偷来。”第一个小偷在道路的转弯处悄悄地走近 第一个小偷在道路的转弯处悄悄地走近山羊，把铃铛解了下来，拴到了驴尾巴上，然后把羊牵走了。农夫四处环顾 山羊，把铃铛解了下来，拴到了驴尾巴上，然后把羊牵走了。农夫四处环顾了一下，发现山羊不见了，就开始寻找。了一下，发现山羊不见了，就开始寻找。这时第二个小偷走到农夫面 这时第二个小偷走到农夫面前，问他在找什么，农夫说他丢了一只山羊。

5、小偷说：前，问他在找什么，农夫说他丢了一只山羊。小偷说：“我见到你的山羊了，我见到你的山羊了，刚才有一个人牵着一只山羊向这片树林里走去了，现在还能抓住他。刚才有一个人牵着一只山羊向这片树林里走去了，现在还能抓住他。”农夫 农夫恳求小偷帮他牵着驴，自己去追山羊。第二个小偷趁机把驴牵走了。恳求小偷帮他牵着驴，自己去追山羊。第二个小偷趁机把驴牵走了。农 农夫从树林里回来一看，驴子也不见了，就在路上一边走一边哭。走着走着，夫从树林里回来一看，驴子也不见了，就在路上一边走一边哭。走着走着，他看见池塘边坐着一个人，也在哭。农夫问他发生了什么事。他看见池塘边坐着一个人，也在哭。农夫问他发生了什么事。那人说：

6、那人说：“人家让我把一口袋金子送到城里去，实在是太累了，我在池塘边坐着休息，人家让我把一口袋金子送到城里去，实在是太累了，我在池塘边坐着休息，睡着了，睡梦中把那口袋推到水里去了。睡着了，睡梦中把那口袋推到水里去了。”农夫问他为什么不下去把口袋捞 农夫问他为什么不下去把口袋捞上来。那人说：上来。那人说：“我怕水，因为我不会游泳，谁要把这一口袋金子捞上来。我怕水，因为我不会游泳，谁要把这一口袋金子捞上来。我就送他二十锭金子。我就送他二十锭金子。”农夫大喜，心想：农夫大喜，心想：“正因为别人偷走了我的 正因为别人偷走了我的山羊和驴子，上帝才赐给我幸福。山羊和驴子，上帝才赐给我幸福。”于是，他脱下衣服

7、，潜到水里，可是他 于是，他脱下衣服，潜到水里，可是他无论如何也找不到那一口袋金子。当他从水里爬上来时，发现衣服不见了。无论如何也找不到那一口袋金子。当他从水里爬上来时，发现衣服不见了。原来是第三个小偷把他的衣服偷走了。原来是第三个小偷把他的衣服偷走了。这就是人生三大陷阱：大意、这就是人生三大陷阱：大意、轻信、贪婪。轻信、贪婪。第9页/共82页海氏（海氏（Hay Hay）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作 法。海氏分析法又叫作“指导图 指导图-形态构成法 形态构成法”（Guide Guide Chart-profile Cha

8、rt-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华），它是由美国薪酬设计专家艾德华 海 海（Edward Hay Edward Hay）研究开发出来的。）研究开发出来的。海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一 要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。海氏职位分析方法概念第10页/共82页12海氏分析法的思想 海氏分析法的思想n n 它是职务评分法的一种 它是职

9、务评分法的一种n n 抽象出三种职务评分要素（付酬要 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：素）：w知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧w解决问题的能力解决问题的能力w承担的职位责任承担的职位责任n n 提供科学的参照表和计算公式 提供科学的参照表和计算公式第11页/共82页13知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力海氏(HAY)职位分析法的付酬因素第12页/共82页海氏分析法的三要素知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的责任第13页/共82页15知识水平和技能技巧知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实

10、际运作技能的总和。专业知识技能管理技巧人际关系技巧第14页/共82页16专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在14，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。87654321等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：打字员 VS 专家第15页/共82页17管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。打分关键：区分实际上

11、有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。全面的广博的多样的有关的起码的54321等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。举例分析：业务员VS 副总VS CEO第16页/共82页18人际关系技巧人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的重要的基本的打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例分析：人力资源部经理 VS 打字

12、员第17页/共82页19知识水平和技能技巧所需表格（局部）知识水平和技能技巧所需表格（局部）管理技巧起码的人际关系技巧 基本的 重要的 关键的专业知识技能1、基本业务的505766576676667687知识水平和技能技巧专业知识技能(1-8)管理技巧(1-5)人际技巧(1-3)编号 职务名称职位排序评分表知识水平和技能技巧评分表第18页/共82页解决问题的能力20解决问题的能力知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维难度第19页/共82页21思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧

13、，是对环境约束性的评价。抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。87654321等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员第20页/共82页22思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例分析：理化分析员VS营销代表重复性的模式

14、化的中间型的适应性的无先例的54321第21页/共82页23解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力思维环境(1-8)思维难度(1-5)编号 职务名称职位排序评分表解决问题的能力评分表思维难度1、重复性的 2、模式化的思维环境1、高度常规性的10 12 14 16 2、常规性的12 14 16 19 3、半常规性的14 16 19 22 第22页/共82页24承担的职务责任 承担的职务责任承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。知识水平技能技巧承担的职务责任 解决问题的能力行动的自由度职务对

15、后果形成所起作用职务责任第23页/共82页25行动的自由度 行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。987654321等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工第24页/共82页26职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：

16、一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。举例分析：行政助理VS人力资源部经理主要的重要的次要的微小的4321第25页/共82页27职务责任职务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。等级划分：根据造成经济后果

17、的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。举例分析：仓库管理员VS生产部经理大量的中级的少量的微小的4321第26页/共82页28承担的职务责任评分表（局部）职务责任大小等级 1、微小金额范围 01000 元职务对后果形成的作用间接1、微小 2、次要行动的自由度1、有规定的1012141416182、受控制的161922222529承担的职务责任评分表第27页/共82页29海氏分析法三要素小结 海氏分析法三要素小结n n 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的能力和承担的责任。解决问题的能力和承担的责任。

18、n n 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素。因素。n n 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。第28页/共82页30计算的步 计算的步骤 骤分析每个职位的三要素在参照表格中选出数字根据公式 计算得分海氏分析法的计算第29页/共82页31分数计算公式 分数计算公式1 2 3查知识水平表得分A查解决问题的能力表百分数B查承担的职务责任表得分C职位评价得分=AAB+C第30页/共82页32职务形态的构 职务形态的构成 成n n“职务形态构成 职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的 由海氏提出，

19、他认为职务具有一定的“形 形态 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。n n 根据三种职务的 根据三种职务的“职务形态构成 职务形态构成”，赋予三种职务三个不同，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为 两个百分数之和恰为100 100。根

20、据一般性原则，我们粗略地确。根据一般性原则，我们粗略地确定 定“上山型 上山型”、“下山型 下山型”、“平路型 平路型”，两组因素的权重，两组因素的权重分配界线分别约为 分配界线分别约为（40 40+60+60）、（）、（70 70+30+30）、（）、（50 50+50+50）。职位评价得分=AAB+C%第31页/共82页33职务形态构成的用途 职务形态构成的用途n通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。n如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位

21、，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。40%+60%50%+50%70%+30%第32页/共82页34一个完整的例子销售业务员第33页/共82页35主要工作任务的描述1.1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询；答复客户对价格及产品规格等内容的问询；2.2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样；初步评审客户的产品规格，联系制样送样；3.3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参与定单评审；与定单评审；4.4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应；跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应；5.5.联系开

22、具发票，按时收款；联系开具发票，按时收款；6.6.催缴欠款。催缴欠款。第34页/共82页36知识水平和技能技巧得分（A）n n 有关专业知识技能（有关专业知识技能（1 1 8 8）：不是专业技术人员，但需要了解一）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选 定知识，选3 3n n 管理技巧（管理技巧（1 1 5 5）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，选 作，选1 1n n 人际关系技巧（人际关系技巧（1 1 3 3）：需要和人接触，而且要和很多人接触，）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选 选3 3n n 得分：通过查 得分：通过查知识水平

23、表 知识水平表，A=115 A=115第35页/共82页37解决问题的能力百分数（B）n n 思维环境（思维环境（1 1 8 8）：比较复杂，没有既定规则，只有一些抽象规）：比较复杂，没有既定规则，只有一些抽象规则，选 则，选6 6n n 思维难度（思维难度（1 1 5 5）：有些先例，但借鉴意义不大，选）：有些先例，但借鉴意义不大，选3 3n n 通过查 通过查解决问题的能力表 解决问题的能力表，B=43%B=43%第36页/共82页38承担的职务责任得分（C）n n 行动的自由度（行动的自由度（1 1 9 9）：行动自由，而且对自己结果承担主要责）：行动自由，而且对自己结果承担主要责任，选

24、 任，选6 6n n 职务对后果形成的作用（职务对后果形成的作用（1 1 4 4）：对结果付主要责任，选）：对结果付主要责任，选4 4n n 职务责任（职务责任（1 1 4 4）：销售量的财务数量往往较大，选）：销售量的财务数量往往较大，选4 4n n 通过查 通过查承担的职务责任表 承担的职务责任表，C=528 C=528第37页/共82页39职务最后得分A=115 A=115 B=43%B=43%C=528 C=528 1151151154311543528528692.45692.45职务形态构成23.8%76.2%上山型第38页/共82页40关于打分的一点说 关于打分的一点说明 明“海

25、氏分析法 海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的判 排序中，所有评估者都是具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所 断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一 我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。个岗位的相对合理的评估分数。另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在

26、报告 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的 者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗 看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的 位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得 能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然 到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。的。第39页/共82页41海氏分

27、析法的咨询原则 海氏分析法的咨询原则n n 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。n n 由于海氏分析法 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知 凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性，进行评分的特殊性，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅 评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。导），以免影响到评估人标尺的一致性。n n 海氏分析得出的分数和排序

28、，只是初步的一个参考值，应结合客 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体 户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打 上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。分可以作为参照的重要依据。n n 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。n n 海氏分析法只是一种职位打分的

29、方法，并不是职位之间尊卑的体 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职 现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的感情因素。人员的感情因素。第40页/共82页一、薪资结构的原理及设计方法 一、薪资结构的原理及设计方法1 1、薪酬结构的定义、薪酬结构的定义n n 是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工 是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。强调的是职位或者技能等级的 资率所作的安排。强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及 数量、不同职位或技能等级之间的

30、薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。用来确定这种差距的标准是什么。n n 薪酬结构是企业内部不同职位（或技能）的薪酬 薪酬结构是企业内部不同职位（或技能）的薪酬水平所形成的相互比较关系，它涉及企业薪酬的 水平所形成的相互比较关系，它涉及企业薪酬的内部一致性。内部一致性。第四节 薪酬结构设计第41页/共82页薪酬结构确定的 薪酬结构确定的流程 流程职位分析强调外部竞争性外部薪酬调查职位评价外部竞争性和内部一致性的平衡薪资结构职位价值体系强调内部一致性职位评价外部市场薪酬调查第42页/共82页水平内部一致性（不同部门之间）垂直内部一致性（部门内部）职位部门A 部门B 部门C前台接待员2500

31、元 2600元 2900元行政秘书3000元 3100元 2500元高级秘书3500元 3600元 5000元水平一致性与垂直一致性第43页/共82页二、薪酬结构包括的内容薪酬变动范围与薪酬变动比率1薪酬区间中值与薪酬区间渗透度2同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠3第44页/共82页（一）薪酬变动范围与薪酬变动比（一）薪酬变动范围与薪酬变动比率 率n n 1 1、薪酬变动范围、薪酬变动范围n n 所谓薪酬变动范围又称为薪酬区间，是在某一薪酬等级 所谓薪酬变动范围又称为薪酬区间，是在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之差。内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之差。

32、n n 薪酬变动范围说明的是同一薪酬等级内部，最低薪酬水 薪酬变动范围说明的是同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题（薪酬变动范 平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题（薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定的，而中值则 围中的最高值和最低值都是依据中值确定的，而中值则通过外部市场薪酬市调查数据和内部职位评价数据以回 通过外部市场薪酬市调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来）归的方式确定下来）第45页/共82页105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级12345

33、6783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值第46页/共82页2 2、薪酬变动比率、薪酬变动比率n n 薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值和最 薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。低值之差与最低值之间的比率。n n 薪资变动率 薪资变动率=（最高值（最高值-最低值）最低值）/最低值 最低值n n 为了使用的方便，有时也会计算以中值为基础的薪酬变 为了使用的方便，有时也会计算以

34、中值为基础的薪酬变动比率。这时往往采用以下两种计算方式，两种计算方 动比率。这时往往采用以下两种计算方式，两种计算方式的薪酬变动比率数值应该是相同的。式的薪酬变动比率数值应该是相同的。n n 上半部分薪资变动率 上半部分薪资变动率=（最高值（最高值-中值）中值）/中值 中值n n 下半部分薪资变动率 下半部分薪资变动率=（中值（中值-最低值）最低值）/中值 中值第47页/共82页实例说明 实例说明20%-20%薪资区间跨度或薪幅为50%中值：8000元最低值：6400元最高值：9600元第48页/共82页实例说 实例说明 明n n 如图所示的薪酬等级中，薪酬的最高值为 如图所示的薪酬等级中，薪

35、酬的最高值为9600 9600元，最 元，最低值为 低值为6400 6400元，最高值与最低值之间的绝对差距为 元，最高值与最低值之间的绝对差距为96006400=3200 96006400=3200元，薪资变动比率为 元，薪资变动比率为3200/6400=50%3200/6400=50%。我们还可以得到以下两个计算公式：我们还可以得到以下两个计算公式：n n 最高值 最高值=最低值 最低值（1+1+薪酬变动比率）薪酬变动比率）=6400=6400（1+50%1+50%）=9600=9600元；元；n n 中值 中值=（最高值（最高值+最低值）最低值）/2=/2=（9600+6400 9600

36、+6400）/2=8000/2=8000元此外，我们还可以计算出中值上下两侧的薪酬变动 元此外，我们还可以计算出中值上下两侧的薪酬变动比率：比率：n n（最高值（最高值 中值）中值）/中值 中值=（9600 96008000 8000）/8000=20%/8000=20%（相当于中值的（相当于中值的+20%+20%）n n（中值（中值 最低值）最低值）/中值 中值=（8000 80006400 6400）/8000=20%/8000=20%（相当于中值的（相当于中值的-20%-20%）第49页/共82页不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影 不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影响 响在确定薪酬变动比

37、率的时候一定要非常谨慎，在薪酬水平的中值确定的情况下，薪酬变动比率的改变会在很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值。随着薪酬区间的变动比率增大，最高薪酬水平变的更高，最低薪酬水平则变得更低 薪酬变动比率的大小并没有普遍适用的标准，通常取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，但遵循的原则是：较低层级的职位，薪酬变动比率较小；较高层级的职位，薪酬变动比率较大。第50页/共82页例题n n 某薪酬等级最高值为 某薪酬等级最高值为10030 10030元，最低值为 元，最低值为6680 6680元，元，问中间值、薪酬变动比率、上半部分薪酬变动比 问中间值、薪酬变动比率、上半部分薪酬变动比率、下

38、半部分薪酬变动比率。率、下半部分薪酬变动比率。第51页/共82页薪酬变动比率 薪酬变动比率最低值6680元/月最高值10030元/月中值8355元/月约为20%约为20%第52页/共82页（二）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度（二）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度n n 薪酬区间中值是薪酬结构中的一个非常重要的因素，它 薪酬区间中值是薪酬结构中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级的职位在外部劳动力市场上的平 通常代表了该薪酬等级的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。均薪酬水平。n n 与薪酬区间中值相关的一个概念是薪酬比较比率，通常 与薪酬区间中值相关的一个概念是薪酬比较比率，通常用这一概念

39、来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬 用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系。等级的中值或者中值与市场平均薪酬水平之间的关系。第53页/共82页薪酬比较比率 薪酬比较比率n n 通常采用员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的 通常采用员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场与市场平均水平之间的关系。中值或者中值与市场与市场平均水平之间的关系。n n 薪酬比较比率 薪酬比较比率=实际所得薪酬区间中值 实际所得薪酬区间中值第54页/共82页实例：不同薪资变动比率设计对薪资差 实例：不同薪资变动比率设计对薪资差距的影响 距的影

40、响公司内部 其他公司员工甲 员工乙 员工丙 平均基本薪酬 2250 2500 2750 2500 2450中值 2500 2500 2500 2500 2500比较比率 90 100 1 10 100 98大多数组织会力图将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在lOO%左右，至于员工个人薪酬比较比率则往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效，通常任职时间比较长、绩效比较好的员工的薪资比较比率会比新进成员的薪资比较比率高。如以上表的员工甲为例，该员工的基本薪酬为2250元，则其目前薪酬比较比率的计算方法如下：薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值=2250/2500=

41、90%第55页/共82页薪酬区间渗透度 薪酬区间渗透度n n 薪酬区间渗透度所要计算的是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度 薪酬区间渗透度所要计算的是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度 即 即最高值和最低值之差 最高值和最低值之差 之间的关系。用于分析同一薪酬区间内部的员工的 之间的关系。用于分析同一薪酬区间内部的员工的薪酬水平。薪酬水平。n n 薪酬区间渗透度 薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬（实际所得基本薪酬 区间最低值）区间最低值）/（区间最高值（区间最高值 区间 区间最低值）最低值）n n 薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，因为它反映了特 薪酬区间渗透度是考察员工薪

42、酬水平的一个很有用的工具，因为它反映了特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。第56页/共82页实例n n 员工甲的基本薪酬为 员工甲的基本薪酬为9000 9000元，其薪资区间最高值为 元，其薪资区间最高值为12000 12000元，最低值为 元，最低值为8000 8000元，则其薪资区间渗透度为：元，则其薪资区间渗透度为：（9000-8000 9000-8000）/(12000-8000)=25%/(12000-8000)=25%第57页/共82页n n 通过薪资比较比率和薪资区间渗透度，可以分析某一 通过薪资比较比率和薪资区间渗透度，可以分析某一 特定员

43、工的长期薪资变动趋势。特定员工的长期薪资变动趋势。n n 实例：实例：n n 某一薪资等级的薪资区间恒为变动率为 某一薪资等级的薪资区间恒为变动率为50%50%，企业每，企业每年的整体薪资水平提高幅度恒为 年的整体薪资水平提高幅度恒为2.5%2.5%，同时某员工的，同时某员工的薪资恒为以每年 薪资恒为以每年6%6%的速度上升，且其进公司第一年 的速度上升，且其进公司第一年的基本薪酬为 的基本薪酬为1280 1280，则该员工的长期薪资变化情况如，则该员工的长期薪资变化情况如下表。下表。第58页/共82页工作年限 最低值 区间中值 最高值 实际薪资 区间渗透度1 1280 1600 1920 1

44、280 02 1312 1640 1968 1357 6.863 1345 1681 2017 1438 13.844 1378 1723 2068 1525 21.305 1413 1766 2119 1616 28.756 1448 1810 2172 1713 36.607 1484 1856 2227 1816 44.688 1522 1902 2282 1925 53.039 1560 1950 2339 2040 61.6210 1599 1999 2398 2163 70.5911 1639 2049 2458 2292 79.7312 1680 2100 2519 2430 8

45、9.3913 1722 2152 2582 2576 99.30第59页/共82页（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 与重叠n n 从理论上来说，在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的 从理论上来说，在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪资区间可以设计成有重叠的，也可以设计成无交叉重 薪资区间可以设计成有重叠的，也可以设计成无交叉重叠的。叠的。n n 有交叉的优势：有交叉的优势：n n 在一定程度上可以缓解员工岗位晋升要求和岗位晋升数 在一定程度上可以缓解员工岗位晋升要求和岗位晋升数量有限的矛盾。一方面可以避免因晋升机会不足而导致 量有限的矛盾。一方面可以

46、避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限；另一方面又因为为被晋 的未被晋升者的薪酬增长局限；另一方面又因为为被晋升者提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激 升者提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。励。n n 但是，重叠的区域也不应该太大，否则会限制不同薪酬 但是，重叠的区域也不应该太大，否则会限制不同薪酬等级之间的区间中值的差异，甚至出现上级的薪酬低于 等级之间的区间中值的差异，甚至出现上级的薪酬低于下级的情况。下级的情况。第60页/共82页n n 薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个 薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素，一是薪酬等级内部的

47、区间变动比率，二是薪酬 要素，一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。等级的区间中值之间的级差。n n（1 1）不同薪酬等级之间的中值级差；）不同薪酬等级之间的中值级差；n n（2 2）不同薪酬等级之间的区间重叠。）不同薪酬等级之间的区间重叠。第61页/共82页不同等级间的区间中值 不同等级间的区间中值级差 级差n n 区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的等级差异。区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的等级差异。n n 在最高等级中值与最低等级中值一定（即薪酬系列变动幅度一定）在最高等级中值与最低等级中值一定（即薪酬系列变动幅度一定）的情况下，中值级差越大，则薪

48、酬等级数目越少；反之，中值级差 的情况下，中值级差越大，则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，薪酬等级数目越多。越小，薪酬等级数目越多。假设最高薪酬等级的区间中值、最低薪酬等级的区间中值以及准备划定的薪酬等级数量都已经确定，可以运用现值公式来计算出一个恒定的中值极差，其计算公式为：PV=FV/（1+i）n 其中PV表示现值，在这里是最低薪酬等级的区间中值；FV表示最高薪酬等级的区间中值；n表示薪酬等级数量；i表示极差中值极差的计算第62页/共82页例题 例题n n 假定某公司希望设计出一个有 假定某公司希望设计出一个有8 8个等级的薪酬结构，并且 个等级的薪酬结构，并且最高薪酬等级的区间中值

49、是 最高薪酬等级的区间中值是4162 4162元，最低薪酬等级的区 元，最低薪酬等级的区间中值是 间中值是1825 1825元，求各薪酬区间的中值。元，求各薪酬区间的中值。可以知道PV=1825，FV=4162，n=7，需要求出i值。套用上述公式我们可以得到i=12.5%。这样即可以得出该公司各薪酬区间中值的等级分布情况。其中FV=PV（1+i）n计算过程第63页/共82页某公司薪酬区间中值的等级分布 某公司薪酬区间中值的等级分布薪酬等级 区间中值 级差（%）1 1825 12.52 2053 12.53 2310 12.54 2599 12.55 2923 12.56 3289 12.57

50、3700 12.58 4162 12.5第64页/共82页不同薪酬等级之间的区间叠幅 不同薪酬等级之间的区间叠幅n n 不同等级间薪酬区间的重叠程度取决于薪酬等级内的 不同等级间薪酬区间的重叠程度取决于薪酬等级内的区间变动比率和薪酬等级间的区间中值级差这两个因 区间变动比率和薪酬等级间的区间中值级差这两个因素。素。n n 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠程度就越小；比率越小，则薪酬区间的重叠程度就越小；n n 薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动 薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动比率