烟草行业薪酬激励方案设计培训资料26133.pptx

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1、薪酬激励方案设计Compensation Design郑力子高级咨询顾问 高级咨询顾问如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to link business strategy with HR strategy together?远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估 岗位评估薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力

2、资源框架薪酬的目的薪酬的目的-薪酬推动行为薪酬推动行为 Purpose of CompensationCompensation Purpose of CompensationCompensation drives behavior drives behavior吸引Attract保留Retain激励Motivate加入To join工作To work改善企业绩效To improve organization performance商业目标Business Objectives完成商业活动报酬经济的 非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有 趣 的 工 作挑 战

3、 性责 任 感褒 奖 的 机 会成 就 感发展的机会工作环境合 理 的 政 策称 职 的 管 理意 气 相 投 的 同 事恰 当 的 社 会 地 位 标 志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共 担 工 作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯报酬体系薪酬方案的目标薪酬方案的目标Compensation Program ObjectivesCompensation Program Objectives1.对内公平性2.对外竞争性3.企业支付能力4.容易管理者掌握5.符合法规6.便于员工理解平平 衡衡(1)(1)BalanceBalance$成本 成本

4、成本对外竞争性External Competitive企业支付能力Affordable平平 衡衡(2)(2)BalanceBalance竞竞争争公平 公平公平对外竞争性External Competitive对内公平性Internal Equity薪薪 酬酬 系系 统统 的的 构构 成成 Reward System Component Reward System Component薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度 职级划分薪酬支付体系薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划

5、的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引:Motivate激励：Retain保留：Align一致：Recognize承认：Provide Security提供保障：薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门/团队目标Personal Objectiv

6、e个人目标Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）How:我们如何支付？用什么样的支付方式薪酬的理念（续）Direct Compensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）Indirect Compensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）Other Compensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）关于付薪理念的讨论

7、3P工资Pay for.Pay for.Pay for.3P工资之一Pay for 为？付薪n n 什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？工作：工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织 组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。岗位：岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。的结果。职位：职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。n n

8、工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。位的特征。n n 岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义n n 工作分析（工作分析（job analysis job analysis）也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息 它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。职位关系、工作环境等。n n 工作分析的产出 工作分析的产出-职

9、位说明书 职位说明书什么是工作分析/职位分析招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础 benchmark，确定机构需要的技能、知识业绩管理目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展OD 调整组织架构适应组织发展加强组织变化。确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字：任职者签字：日 期：日 期：文件编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书是人力资源管理的基础w 对职位的任务和性质加以说明w 明确职位的职责w 明确工作权限和责任大小w 明确对任职者的要求w 任职者与上

10、级的沟通和承诺过程职位说明书是：n 组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流n 工作流程图n 部门职责、相关职位的工作分工n 让被描述职位的任职人填写问卷表n 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则/方法n n 职责范围来源 职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容n n 职责项目特点 职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的

11、职责的每项职能是相对独立的n n 职责项目排序 职责项目排序 按重要程度（主项）描述 按重要程度（主项）描述/主要业务链 主要业务链n n 职责描述四要素 职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）活动（工作内容、活动（工作内容、实施措施、权责范围）实施措施、权责范围）目的（最终结果）目的（最终结果）n n 职责项目数量 职责项目数量 职责范围一般为 职责范围一般为8 8 4 4项，若大于 项，若大于8 8项或小于 项或小于4 4项，应 项，应 予以调整；对个别职位可酌情确定 予以调整；对个别职位可酌情确定 n n 准确运用表示动作的词汇

12、准确运用表示动作的词汇 如 如:分析 分析 搜集 搜集 召集 召集 计划 计划 分解 分解 引导 引导 运输 运输 转交 转交 维持 维持 监督 监督 推荐 推荐 避免出现 避免出现“执行需要完成的其他任务 执行需要完成的其他任务”或 或“上司交办的其他事项 上司交办的其他事项”“”“沟通协调 沟通协调”职位工资-岗位职级划分-职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值人的价值职位价值实际贡献LL-1L-

13、2 L-2L-3 L-3L-1L-2 L-2L-1L-2 L-2L-1L-2 L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2 L-2L-2职位评估的应用（一）评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表

14、职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定职位评估的方法排序法因素比较法分类法点值评估法多元回归法级别 最低值 中位值 最高值 标准职位14$200,000$250,000$300,000 总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000 副总裁

15、11$104,000$130,000$156,000 业务总监10$88,000$110,000$132,000 市场总监9$78,400$98,000$117,600 首席顾问8$68,800$86,000$103,200 财务经理7$60,800$76,000$91,200 高级顾问6$52,800$66,000$79,200 顾问5$46,400$58,000$69,600 招聘专员4$40,000$50,000$60,000 市场专员3$33,600$42,000$50,400 网络管理员2$28,000$35,000$42,000 会计1$22,400$28,000$33,600 前

16、台排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序 根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序 把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法因素比较法举例点值评估法-评估系统因素确定知 识职 责技 能教育背景经验 资格/证书要求 专业知识 电脑/软件应用知识 沟通能力培训计划能力 解决问题能力决策能力 下属人数与类型 工作跨度 点值评估法职位评估练习成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而

17、不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议 关于点值评估系统的讨论1.1.选择哪些付酬因素进行评估 选择哪些付酬因素进行评估2.2.如何设定每个评估因素的分值 如何设定每个评估因素的分值3.3.如何运用每个职位在评估后的分值结果 如何运用每个职位在评估后的分值结果4.4.如何划分分数段 如何划分分数段5.5.外部竞争性分析n n了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平n n政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线n n行业统计、媒体公布行业统计、媒体公布n n同行相互了解同行相互了解n n面试竞争对手人员面

18、试竞争对手人员n n市场调查市场调查确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey薪酬调查的一般步骤：1.选择有代表性的职位2.设计调查问卷3.选择有代表性的样本企业l 行业相近l 规模相近l 地域相近l 性质相近l 样本量足够4.职位匹配 Job Matching5.数据检查check data6.数据分析统计7.趋势分析确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey1.1.Mean Mean2.2.Median Median3.3.Quartiles(75 Quartiles(75th th,50,50th th,25,25th th)4.4.RegressionAnaly

19、sis RegressionAnalysis基本术语l Median is normally less than the Mean.（一般情况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLow HighMedianMeanMean Vs.Medianl Mean is better when:什么时候用平均值 sample size is small 样本量较少的情况下 computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候l Median is better when:什么时候用平均值 a sample has widely varying values

20、样本量足够大的时候 you want to identify a“typical”pay rate 在识别“典型”数字的时候l In most cases,the median is the best value to use.通常情况下，中位值最具有代表价值Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)Formula:P(n+1)n=23 n=2325thpercentile 25thpercentile 75thpercentile 75thpercentile=(0.25)(23+1)=(0.25)(23+1)=(0.75)(23+1)(0.75)(23+

21、1)=(0.25)(24)=(0.25)(24)=(0.75)(24)(0.75)(24)=6thdatapoint=6thdatapoint=18thdatapoint 18thdatapoint=420=420=462 462参考市场薪酬水平Grade Grade$Base Salary基本工资30,00070,000110,000150,000190,000230,0002 0,00050$Total Cash 全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000

22、230,000270,00050Reference Salary 标准工资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准工资线市场调查Regression Analysis 回 归 分 析n n 反映职位价值趋势n n 反映市场价值趋势n n 可以建立预测关系n n 便于薪酬数据的管理和控制Median By Job Size选取所有序列的中点$Job Size051015202530350 50 100 150 200 250 300 350最大拟合线Line of Best Fit$Job Size05101520253035400 50 100 15

23、0 200 250 300 350指数回归Exponential RegressionRate of Pay increases by Geometric Progression$Job Sizey=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)job size-1标准工资例例 如：基如：基 本本 工工 资资职级基本工资市场供求造成中点增加率Mid-Point Progression05101520253035400 50 100 150 200 250 300 350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%Job Siz

24、e10%渐进 适用职级较多的大公司15%稳健30%陡峭 适用职级较少的办事处3P工资之二Pay for 为？付薪如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills 情绪/情感自我意识 精确的自我评估 自信 Empathy 组织意识 自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动 影响他人 发展/培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作EI能力模型我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法BOS 行为观察法BES 行为期望法主动性没有完成:一直等候上级主管的指

25、令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。能力行为 举例职位分析提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能力模型 能力模型能力模型的应用能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计Grade最高工资最低

26、工资中点工资（标准工资）Q1 Developed达到能创造和有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本岗位Q3 Learning在学习阶段薪酬结构设计幅宽 Max-MinMin幅宽=X 100%Mid=Max+Min2 由中点开始(或标准工资)决定幅度 定最低工资 定最高工资Q1 Developed达到能创造和有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本岗位Q3 Learning在学习阶段MaxMinMid幅度重叠 Range Overlap过度重叠 适度重叠 没有重叠幅度重叠Range Overlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.