以核心能力为中心的供应链管理43053.pptx

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1、林健安 讲授 核心竞争力及核心能力或和新技能。在知识经济时代，企业需要利用核心能力为基础，建立新的竞争力来创造价值。什么是企业核心能力 获得很高的市场份额，利润就会接踵而来；保持高增长率，利润也将增加。缺乏核心能力的竞争观念 在错误的企业设计之下的增长。高速增长。脱离现实的高速增长，虽然带来快感，但也带来对管理的挑战。将企业业务延伸到一个以前未打算进入的客户群。缺乏核心能力增长的危险 缺乏核心能力的竞争导致的结果对外降低价格对内降低成本无利润区市 场以市场为中心，销售量越大越好。以市场为导向，市场越大越好。缺乏核心能力的竞争导致的结果资金的投入，增加的仅是产量和市场面积经济黑洞市 场市场做得越

2、大，产品销售的就越多。产品价格越低，市场就做得越大。利润区价值区没有了吗利润随着价值发生了转移 1、可能带来高盈利的价值区处于不断变化和移动之中；2、新经济的特征不是均衡，而是流动-客户和价值区总是在变化。总裁生命周期与价值转移总裁制造了企业的成功。但在企业发展的路途上，发生变化的往往是总裁的认知模型（管理周期、傲慢与认识误差）。认知模型的刚性化促使总裁生命周期短化。影响企业价值转移的四个因素经营策略与价值转移经营策略是一个不断向消费者提供服务并从中获利的完整系统。当经营策略与消费者需求偏好之间的适应机制被打破时，价值发生转移。影响企业价值转移的四个因素产品生命周期与价值转移众所周知，任何一个

3、产品都有一个生命周期，无视产品生命周期的存在，将使企业陷入困难和危险的境地，他将影响企业从研究与发展到财政的每一个细节。影响企业价值转移的四个因素消费者需求偏好与价值转移消费者需求偏好的变化，刺激了价值转移的发生，同时也为新的经营策略打开了机会之门。无视消费者需求偏好，就象盲人走路，不知前进的方向。影响企业价值转移的四个因素价值转移的方式：行业间的转移价值流入 稳 定 价值流出塑料业钢铁业价值转移的方式：企业间的转移价值流入 稳 定 价值流出甲企业乙企业价值转移的方式：策略间的转移价值流入 稳 定 价值流出IBM系统集成IBM主机系统 高瞻远瞩 关注价值转移经营策略与顾客偏好、产品、总裁认知之

4、间是一种不断变化的动态关系。价值转移是不可避免的，只有持续不断的分析价值转移的规律，才是企业真正重要的头等大事。价值转移的三个阶段流入阶段稳定阶段流出阶段有限的竞争高成长高利润竞争平缓市场稳定利润稳定竞争激烈销售下降利润低利润时间三普利的价值战略观T 坚持以客户为中心的战略设计 坚持以利润为中心的战略控制。三普利价值战略设计四要素T客户模型战略控制经营理念 经营业务战略11223344三普利的客户模型研究步骤选择你的客户根据公司的特长，在客户群体中选择和区分最适合它的、或最有能力提供服务的客户。三普利客户需求决策系统T产品功能价格社会影响商品化程度成本渠道整个客户经济系统产品产品本身产品的延伸

5、与扩展 三普利客户需求延伸系统T客户需求与客户偏好 需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求；偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利；产品只能满足客户的需求，而经营策略可以满足客户的偏好。满足客户的经营理念 经营理念是企业经营策略的过滤器，能为企业提供一个不断的向消费者提供服务并从中获利的经营策略。偏好分析可以揭示出何种经营策略能为顾客创造最大价值并使企业获得利润。v发现价值区域v拓展你的价值链，是寻求价值区域的最好方法。v在价值链的上游或下游，那一个区域能够影响整个价值链？三普利价值战略控制理论T三普利价值战略案例库 山东佳诺心康股份有限公司 研究设计 瓣膜生产

6、瓣膜销售临床手术 跟踪检查案例：佳诺心康的核心能力设计消费者反映三普利价值战略模型-价值链模型瓣膜 瓣膜健诺心康产业 健诺心康产业心脏病患者 供应商三普利价值战略模型-配电盘式模型 配电盘模型 在某些行业，许多厂商和许多客户发生交易，双方交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介服务。这种服务的作用像一个神经中枢机构，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。佳诺心康的核心能力设计创新前 创新后客户选择医院医院心脏病患者心脏病患者经营理念产品产品精湛的技术精湛的技术战略控制品牌品牌/市场领市场领先先品牌品牌业务范围产品产品心脏健康产业心脏健康产业佳诺心康

7、的核心能力设计心脏健康技术心康药业第三方心康医疗心康教育心康器械第三方以心脏健康技术为核心能力的佳诺三普利价值战略案例库深圳光明发光材料应用研究所价值战略的设计过程基本情况 困境 解决思路 模型设计 实施效果三普利价值战略模型-服务方案模型0利润时间 服务方案模型 为了了解客户而投资，帮助客户设计解决问题的方案，与客户建立良好的关系，这是在新经济竞争中可能是最优秀的战略控制模型了。对厂商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。创新前 创新后客户选择消费者消费者制造商制造商经营理念产品产品为客户创新产为客户创新产品品战略控制品牌品牌/市场领市场领先先法律：专利法律：专

8、利商业秘密商业秘密业务范围产品产品发光材料发光材料光明发光的核心能力设计 1、以产品为核心的能力塑造 A、产品的改进、产品的秀适合产品的提高是核心能力塑造的重点。B、以产品为核心能力成功的关键是：谁有最好的产品谁赢。三普利核心能力塑造十方法T 2、以消费者为核心的能力塑造 A、在竞争者之前满足用户的需要，比竞争者更经常地改进现有产品或推出新产品，是成功的关键。B、对用户的了解是战略成功的关键。三普利核心能力塑造十方法T 3、以市场为核心的能力塑造 A、通过硬技术如物理或化学或软技术实际技能或专业知识来积累实力，通过提高某个领域的专业知识来不断推出新产品。B、基础或应用研究是战略的关键。三普利核

9、心能力塑造十方法T 4、以技术为核心的能力塑造 A、公司扎根于一些基础的 艰深的技术，一旦找到市场，就开发适用这个技术的产品。B、技术与专业人才是战略成功的关键。三普利核心能力塑造十方法T 5、以生产为核心的能力塑造 A、首先必须是低成本的生产者，其次必须是行业中生产效率最高的公司。B、充分提高生产效率是战略的关键。三普利核心能力塑造十方法T 6、以销售或营销方法为核心的能力塑造 A、销售网络的可靠性和此网络的效率或涵盖区域。B、独特的销售方法是战略的关键。三普利核心能力塑造十方法T 7、以配送方法为核心的能力塑造 A、只有强化系统的覆盖范围和系统的效率才能塑造配送方法核心能力。B、两个最优领

10、域同时强化。三普利核心能力塑造十方法T 8、以自然资源为核心的能力塑造 A、以自然资源为核心能力的公司的两个领域是开采和加工。B、探索和发现是战略成功的关键。三普利核心能力塑造十方法T 9、以利润可控为核心的能力塑造 A、利用资金优势，控制自己的资金回报和利润。B、资金的合理运作和现金流的科学管理是战略成功的关键。三普利核心能力塑造十方法T 10、以规模可控为核心的能力塑造 A、对各种不同业务组合体的公司而言，规模和增长是其主要能力。B、恰当的组合生成恰当的规模与增长。三普利核心能力塑造十方法T评价核心能力的三个标准 次级能力 在任何地方的市场中都能够自由的、有效的交易的能力。这样的能力和通过

11、该能力传递的产品和服务，能够通过短期合同和公平的交易或者竞争性的关联关系安全的传递。评价核心能力的三个标准 补充能力 能提供将会带来很大的价值的专有技术，并传递给最终用户的比较重要的能力。它能长期的提供比次级能力更多的合同和关联的合同形式。评价核心能力的三个标准 战略能力 它能促成成功的战略联盟和交叉参股形成的紧密网络。战略能力的重要性在于提高一部分能力来获得其它部分能力。要想获得竞争优势，必须保护战略能力。以发动机为核心的本田公司本田发动机摩托车汽车割草机电动锯 以光学为核心的佳能公司佳能的光学技术印刷机复印机照相机胶片 以光电为核心的夏普公司夏普的光电技术微波炉光盘显示屏摄像机液晶产品仪表

12、面板计算机数字开关软件PBX模拟开关集成开关各种开关 以聚合物化学为核心的3M3M聚合物化学投影仪即时贴收录机绝缘胶带软盘光盘砂纸遮蔽胶带涂层技术 粘合剂技术三普利的价值控制理论三普利战略控制模型 战略控制是指公司保护自己利润的能力。战略控制的方式有法律保护体系和商业秘密保护体系。战略控制是战略设计的核心内容。三普利价值战略控制模型-概念模型核 心 资 产 的 应 用核心概念 概念模型 概念模型是指对某一种产品或某一产品形象、或某一服务创造出概括性的概念，以此概念为基础，重复的收获利润。对于拥有优秀概念的公司来说，概念模型是一个强有力的赚钱机器。三普利价值战略控制模型-服务模型利润时间0 服务

13、方案模型 为了了解客户而投资，帮助客户设计解决问题的方案，与客户建立良好的关系，这是在新经济竞争中可能是最优秀的战略控制模型了。对厂商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。三普利价值战略模型-基础模型设备/基础产品 耗材/后续产品利润 基础产业模型 改变某些产业的基本规则，创造一个基本产业，虽然它的销售额和利润并不高，但是其后续产品的利润却大的惊人。三普利价值战略模型-行业标准模型利利润润市场份额市场份额 行业标准模型 行业标准模型最让人感兴趣的是规模收益性。这个模型的关键是创造正的规模收益，大量的竞争者被吸入到标准持有人的引力场。进入到这个场的人越多，价值就越高

14、。三普利的价值战略控制理论三普利战略控制强度战略控制强度就是一个企业对价值区域控制的手段强弱。优秀的企业都有多个控制手段。10 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势 强 度 战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势 强 度 战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10 建立行业标准9 控制价值链8

15、 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势 强 度 战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势 强 度 战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势 强 度 战略控制手

16、段强弱三普利战略控制指数强度表T10 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势 强 度 战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势 强 度 战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10

17、-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势 强 度 战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T10 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势 强 度 战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表T三普利战略控制指数强度表T10 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势 强 度 战略控制手段强弱 以战略为中心的经营业务v公司从事什么样的经营活动、提供的

18、什么样的产品和服务？这里需要回答这样一个问题：我的业务范围应该是什么？才能留住恰当的客户，带来高额的利润？全球化对企业关联战略的挑战 当今世界，企业之间的关系已发生了重大的改变。在企业管理中许多长期建立的价值观、信念、实际行为、工具和技术都受到怀疑、面临挑战。策略是获得有效合作的关键 通过有效的战略合作，获得企业的竞争优势，是经济全球化时代不可回避的事实。维持这样的能力需要企业运用具有创造性的经营策略。缓和竞争，建立合作，这是今天经营策略的主题。用核心能力领导供应链 如何通过战略联盟、合资、合伙等获得关联性价值，其决定性因素是企业的核心能力。由于企业核心战略的不同，与供应商和其它第三方合作的方

19、式和类型就不同，采取的合作方式也不同。经营策略决定价值的大小 企业若想从供应商及以外的第三方获得最大的收益和增加价值，就应该很好的运用风险-收益、必要的行为评价机制，成为一个开发-决策-经营的系统结构，这就是核心能力，即经营策略。核心能力决定关联能力 关联能力就是企业组织第三方自愿为企业增值的能力。关联能力要扎根于企业，以确保企业在利用商业机会大展宏图时，又能控制合作存在的风险。关联能力的大小由核心能力决定。拥有全部资产 并购或自制 参股 战略联盟 联合开发 和伙 长期合同 选择偏爱的供应商 竞价 短期合同外购或剥离 现货交易市场紧密合作 关联能力 市场竞争核心战略获得并控制战略能力非核心战略

20、三普利企业关联战略形态图T关联能力的基本要素（一）需求 出于企业经营的原因，需要在独立的企业之间存在相互依赖的关系。资源 有效的时间、资金、人员、设备。关联能力的基本要素（二）适应 即在几个企业间进行执行的和战略的能力整合，组成紧密的网络结构，以实现最终用户的需求。关联能力的基本要素（三）价值 即一种在合作者之间存在的预期、价值、伦理观念、经营风格等方面的协调一致的状态。关联能力的基本要素（四）管理的品质 即管理成为一种成熟的状态和能力，在这里，高层管理层和实际经营的人员都要求与其他企业建立关联。相互满足核心能力是合作的标准 供应链管理的理念不是转嫁风险，而是共享利益。界定、选择、重视企业之间

21、关系的有效性，需要运用一个检验标准：是否能够满足对方的核心能力。全面合作 部分合作 部分放松 自由竞争现场交易竞标投标对供应商资格限定选择偏爱的供应商和伙合资战略联盟共同所有低 获得互补和战略的能力 高关联关系的紧密程度高低供应链合作类型图解自由市场竞争的原则 自由市场竞争具有竞争性议价、积极的询价、市场测试和投标等特点。在自由市场竞争中对抗性的行为经常会遇到，双方之间的公开性和透明度较小。利用竞争标准完全依靠市场渠道供应产品商品化 无市场差异产品迅速创新 测试供应商的能力价格大跌，成本有大的变动。竞争杠杆和战略规模扩大和合并 集聚规模利用操纵市场的策略 供应新资源基准和测试市场渠道谈判以获得

22、市场地位供应链战略的竞争类型有条件缓和的竞争方式 企业即使在竞争性的领域，也有必要关注一部分自己偏爱的供应上，特别是通过对价格、绩效进行鉴定、评估和定期的基准，企业可以系统的衡量目标供应商的绩效。利用合作标准补充能力和资源 相互获得信任获得重要的资产和独特的技术创新获得市场通路 共同的价值和目标牢固的、持久的关联关系合作杠杆和战略转化成长期合同 合伙投资构建公开的绩效原则 参加研究基金公开并交换成本信息共用销售数据和供求预测信息供应链战略的合作类型供应链绩效管理的标准 选择和评价供应链标准的建立须充分的考虑。标准可以不被验证，但要确保在经营的要素和风险、弱点、顾客的不良反应之间寻求平衡。案例：

23、丰田的供应商评估标准供应商质量和配送的绩效；成本驱动和价格绩效；技术专家；最重要的是，企业的优先供应商的管理风格、承诺和能力。限制合作：选择你的供应商 企业选择未来的合作伙伴是企业从前从未接触过的，以充分发挥企业核心能力为目的，制订选择的标准、评估的方法会让你的选择更有效。供应链管理成功企业的经验 供应商合理化、共同解释改进的计划和权利、组建采购商-供应商混合的具有特殊改进目标的小组、在收购总成本内战略价值最大化。重要的是对供应链管理的方向性意见和领导权来自最高层。供应链管理成功的关键 供应链管理是动态的，不会维持到特定方案的目标实现之后。合伙只是管理供应市场的许多步骤中的一步，如果供应商和购

24、买商想要成功的话，得给他们双方都做出许多前期的工作和检验。供应链管理成功的基本规则双方对保持公开和合作的方式做出承诺；双方愿对未来企业计划和资本投资要求做出讨论；准备共同制定长期发展战略和企业目标；供应链管理成功的基本规则愿意理解各方的企业流程、管理和运作的文化及其对合作的潜在的影响；去思考双方如何通过合作获得成本、技术、质量和营销的优势；商量出在供应市场中没有合作优势的情况下的补救办法；供应链管理成功的基本规则对合伙关系如何加强或转变双方的优势，做出结论；对通过合作获得的利益在合伙者之间的分配确定出双方都可接受的方案。供应链管理的本质特点 双方都应接受和支持并细致的规划出采购商和供应商必须达

25、到的效果和义务。指导性的原则需建立在连续的改进上。双方需明确出双方都同意的一个程序，评价他们在特定期限内的成功合作。供应链全程生涯管理 永久的成功是非常脆弱的，企业必须在不断克服不可避免的困难的过程中维持合作关系。没有持续的改进管理的观念，就会有供应链管理的恶化，其失败也就来临了。供应链全程生涯管理理念 不要认为合作伙伴是固定不变的，随时都在改变。它是达到结果的手段，但自身并不意味着结果。关系可以更近一些，也可以成为正常的交易关系，可以，也不可以对他进行完全控制。供应链管理关键因素分析关联因素 自由市场竞争 竞争合作混合 积极的合作信任 最大可能最大可能的满足要求，的满足要求，比如在质量比如在

26、质量和一致性方和一致性方面。面。较高程度较高程度的信任，及的信任，及时的满足要时的满足要求。求。组织形式组织形式的相互依赖的相互依赖要求双方全要求双方全面的、根本面的、根本的信任。的信任。供应链管理关键因素分析关联因素 自由市场竞争 竞争合作混合 积极的合作共同目标 不相关不相关或不重要。或不重要。虽然有虽然有重叠的地方重叠的地方但并不是很但并不是很重要。重要。在服务、在服务、质量、技术质量、技术创新、营销创新、营销成本驱动、成本驱动、环境影响等环境影响等方面高度的方面高度的关联和重叠关联和重叠供应链管理关键因素分析关联因素 自由市场竞争 竞争合作混合 积极的合作人际关系 可能会可能会有帮助，

27、但有帮助，但不重要。不重要。在与优在与优先供应商的先供应商的合作中，存合作中，存在一定的人在一定的人际沟通。际沟通。对关联对关联关系的管理关系的管理是企业效率是企业效率的中心，对的中心，对管理和创建管理和创建人际关系有人际关系有细致的考虑细致的考虑供应链管理关键因素分析关联因素 自由市场竞争 竞争合作混合 积极的合作首脑人物的态度 对日常对日常业务有帮助，业务有帮助，但不是本质但不是本质的。的。虽然不虽然不是根本性的，是根本性的，单位有效的单位有效的关联关系提关联关系提供基础。供基础。是关联是关联关系最强的关系最强的驱动力，首驱动力，首脑人物的更脑人物的更换会造成暂换会造成暂时的混乱。时的混乱

28、。供应链管理关键因素分析关联因素 自由市场竞争 竞争合作混合 积极的合作能力的要求 双方必双方必须具有合适须具有合适的资格和有的资格和有能力的员工。能力的员工。选择供选择供应商可能会应商可能会以增加企业以增加企业价值的能力价值的能力为基础。为基础。具备战具备战略能力是企略能力是企业联合的关业联合的关键。键。供应链管理关键因素分析关联因素 自由市场竞争 竞争合作混合 积极的合作合作者的希望 按要求按要求交付，即时交付，即时清结。清结。对对方对对方的履行不断的履行不断的要求改进。的要求改进。高水平的高水平的协同效应，协同效应，扩展双方的扩展双方的期望，特别期望，特别是在技术转是在技术转化、创新和化

29、、创新和战略成本管战略成本管理上。理上。供应链管理关键因素分析关联因素 自由市场竞争 竞争合作混合 积极的合作内部关系 仅处于仅处于一般水平。一般水平。区域之区域之间的、供应间的、供应商和购买者商和购买者之间的联系，之间的联系，在很高在很高的水平上做的水平上做出联盟的选出联盟的选择，联盟要择，联盟要对内部的交对内部的交易关系进行易关系进行整合。整合。供应链管理关键因素分析关联因素 自由市场竞争 竞争合作混合 积极的合作各方获得利益 按要求按要求交付，简单交付，简单的管理，即的管理，即时清结。时清结。密切的密切的关系，清楚关系，清楚的方向，公的方向，公平、合理的平、合理的处理。处理。在利在利润、

30、降低成润、降低成本、技术信本、技术信息、共同开息、共同开发上双方都发上双方都能得到高的能得到高的回报。回报。供应链管理关键因素分析关联因素 自由市场竞争 竞争合作混合 积极的合作业务交往的自由度 很频繁很频繁的发生。的发生。依赖于依赖于竞争的效果竞争的效果和发展的潜和发展的潜力。力。转换是转换是因为关联关因为关联关系崩溃了。系崩溃了。供应链管理关键因素分析关联因素 自由市场竞争 竞争合作混合 积极的合作企业未来的水平 依赖于依赖于市场渠道的市场渠道的环境。环境。依赖于依赖于关联关系是关联关系是否成功。否成功。联合发联合发展是企业未展是企业未来发展的驱来发展的驱动器。动器。供应链管理关键因素分析

31、关联因素 自由市场竞争 竞争合作混合 积极的合作合作的期限 交易完交易完成合作结束，成合作结束，是短期的。是短期的。不少于不少于一年。一年。长期投长期投资，共同合资，共同合作，不少于作，不少于三年。三年。供应链管理新理念 供应链管理不仅仅是经营、制造或配送产品，而且是发展人力技能、知识资产和能力，它能够穿过纷繁复杂的企业活动和市场环境，协调和整合企业复杂的技术和流程。发展的供应链管理理念 获得能力比仅仅是经营产品或服务更重要。它需要对许多被用来确定和评价潜在供应商的方法再评估。应关注他们的能力的确认和发展，这拓宽料供应链管理的涵义。狭隘的供应链管理理念 经营一种产品或服务时，把眼光只放在当前的

32、或被认可的供应商上，而应全面考虑所有供应商的有效性。许多企业没有意识到整个供应链的基础，这阻碍了有效的创新和获得卓越的能力。核心供应商 核心供应商当前的供应商 当前的供应商待批准的供应商 待批准的供应商当前的供应基础 当前的供应基础潜在的供应基础 潜在的供应基础 三普利供应链基础图解T 作为筛选器的战略核心力 建立具有优势的供应链，必须用战略核心力为标准，来缩小战略联盟的范围，促进企业明确潜在的贸易伙伴。完成谈判、消除差异、签订合同。完成谈判、消除差异、签订合同。用企业发展、利益共享和关联的标准去判断 用企业发展、利益共享和关联的标准去判断考察企业的信任度，看能否达到深层次合作 考察企业的信任度，看能否达到深层次合作评价企业建核心能力的相同与差异之处 评价企业建核心能力的相同与差异之处用一个硬性指标来筛选 用一个硬性指标来筛选确定具有必要的企业能力的所有第三方 确定具有必要的企业能力的所有第三方选定主要的 选定主要的候选企业 候选企业用联盟的 用联盟的标准去评价 标准去评价列出有资格 列出有资格的企业 的企业对联盟企业 对联盟企业能力评价 能力评价对联盟企业初步筛选对供应基础 对供应基础市场分析 市场分析用核心竞争力筛选联盟企业