供应链管理及物流管理整合22630.pptx

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1、供应链整合 Phil Kaminskykaminskyieor.berkeley.edu大卫 辛奇利维菲利普 卡明斯基伊迪丝 辛奇利维 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi传统范例：推动式战略 生产决策基于长期预测 订货决策基于库存和预测 推动式战略面临的问题：无力应对需求模式的变化 过时库存 牛鞭效应：过量库存 生产变动性更大 服务水平低 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi新的范例：推动式战略 生产是需求驱动的 生产与配送和真实的客户需求相匹配 厂家对特定订单做出反应 推动式战略导致：更短的提前期（预期更准确）降低

2、了生产商和零售商的库存水平 降低了系统的变动性 更好地应对市场变化 但是：难以利用规模经济 不是在所有情况下都适用 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi推拉式系统 推动式系统的优势是什么？拉动式系统的优势是什么？有没有一种系统具备两种系统的优势？2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi新型的供应链系统 对推动式系统的偏离.生产决策基于预测 形成了推拉式系统 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi推拉式供应链推拉边界推动式战略 拉动式战略不确定性低不确定性高供应链时间线客户供应商 2003

3、 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi新型的供应链系统 对推动式系统的偏离.生产决策基于预测 形成了推拉式系统 供应链的最初部分基于长期预测 例如，零部件库存可以根据预测补充 供应链的最终阶段基于实际的客户需求 例如，装配按实际订单进行 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi考虑两个PC生产商 根据库存生产 预测需求 购买部件 装配计算机 观察需求，如果可能就满足需求 传统的推动式系统 根据订单生产 预测需求 购买部件 观察需求 装配计算机 满足需求 推动式系统 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-L

4、evi推拉战略 推拉式系统利用了预测规则的优点：预测总是不准确的 预测时期越长，结果越差 汇集预测更准确 风险分担概念 延迟区分是另一个例子 考虑贝纳通运动衫的生产 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi最好的战略是什么？拉动 推动拉动推动IComputerIIIV III需求不确定性(C.V.)运送成本单位价格L HHL规模经济 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi选择最佳的供应链战略 需求不确定性高应采用推动式战略 规模经济重要应采用推动式战略 不确定性高/规模经济不重要，如计算机产业，应采用推动式战略 不确定性低/

5、规模经济重要，如食品业，应采用推动式战略 需求稳定 降低运输成本很重要 拉动式战略不适用 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi选择最佳的供应链战略 不确定性低而规模经济不重要（大批量书籍和光盘）推动式战略和推拉式战略最适用 不确定性高而且规模经济很重要 如家具行业 如何在生产中采用拉动战略而在运送中采用推动战略？这是一个推拉式系统吗？2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi特征和技巧原材料客户拉动推动不确定性低提前期长成本最小化资源配置不确定性高周期短服务水平响应 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Sim

6、chi-Levi确定推拉边界 推动部分：不确定性相对低 规模经济很重要 提前期长 复杂的供应链结构 因此：管理者以预测为基础是恰当的 关注成本最小化 通过有效的资源配置实现供应链最优化 拉动部分：不确定性高 供应链结构简单 提前期短 因此：对意识到的需求做出反应非常重要 关注服务水平 灵活性与响应方式 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi确定推拉边界 推动部分要求：供应链规划 长期战略 拉动部分要求：订单履行程序 客户关系管理 在边界处建立库存缓冲：战略计划的结果 订单履行程序的结果 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Lev

7、i确定推拉边界 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi互联网的影响期望很高 期望电子商务能够：降低成本 提高服务水平 增加灵活性 增加利润 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi事实上很困难 A 的例子 成立于 1995 年，大多数人互联网购物的第一选择 1996 年：销售额1600 万美元，亏损600 万美元 1999 年：销售额16 亿美元，亏损7.20 亿美元 2000 年：销售额27 亿美元，损失14 亿美元 2001 年第4 季度：利润5000 万美元 总债务：22 亿美元 Peapod 公司的例子 成立于198

8、9 年 140000 名员工，最大的网上杂货店 1999 年收入增长3 倍达到7300 万美元 2000 年第1 季度：销售2500 万美元，损失800 万美元 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi事实上很困难 F 成立于1999 年，有上千种产品 前9 个月销售2200 万美元 每月有超过1000000 访问者 2000 年11 月6 日宣布破产 物流成本过高 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi事实上很困难 戴尔计算机的例子：戴尔计算机公司在1988 年至1996 年的股东价值增长了3000%(see Anders

9、on and Lee,1999)2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi什么是电子商务？电子商务(e-commerce)是由网络技术支持的一系统商业模型，集中于提高企业的业绩 电子商务是通过电子方式进行主要交易的能力 电子商务是电子业务(e-Business)的一部分 网络技术是商业变化的驱动力 目标是扩展企业的：内部结构 B2C 业务 B2B 业务 网络对供应链绩效的影响巨大 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi书籍销售产业 从推动式系统.巴诺书店.转到拉动式系统 A，1996 年至1999 年 没有库存，通过Ingra

10、m 满足大多数需求 为什么？而最终转向推拉式系统 A，1999 年至今 7 个仓库，300 万平方英尺 为什么要转变？利润、服务等 数量增长直接面向消费者：成本权衡 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi产业标杆：配送中心的数量Sources:CLM 1999,Herbert W.Davis&Co;LogicToolsAvg.#ofWH3 14 25PharmaceuticalsFood Companies Chemicals-High margin product-Service not important(or easy to ship express)

11、-Inventory expensiverelative to transportation-Low margin product-Service very important-Outbound transportationexpensive relative to inbound 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi杂货业 从推动式系统.超市的供应链.转到拉动式系统 Peapod，1989 年至1999 年 在商店中存货 库存支出占8%至10%并最终转向推拉式系统 Peapod，1999 年至今 专用库存允许风险分担 库存支出小于2%2003 Simch

12、i-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi在线杂货店的挑战 运输成本 客户密度 非常短的订货周期 小于12 个小时 难以在成本上竞争 必须提供一些附加价值，如方便 推拉式战略合适吗？更好的战略是什么？2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi购物者少于30 万人Source:D.Ratliff 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi新型的家庭杂货店 零售商的在线窗口 在线杂货店从商店里挑选货物 客户可以在商店挑选货物或支付递送费用 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi零售业 实

13、体公司建立虚拟零售店 沃尔玛、凯马特、巴诺、Circuit City 一种有效的方法 混合存货战略 大批量/速动商品在本地存货 小批量/慢动商品在线购买（风险分担）渠道冲突的危险 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子执行 战略如何改变？从集装箱到单件运输 从运送到相对数量较少的商店到个体最终用户 在线销售与目录销售的区别 考虑Lands End 公司，它拥有这两种渠道 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子执行需要新的物流基础设施 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子业务

14、的时机 降低设备成本 取消零售/配送点 降低库存成本 应用风险分担概念 集中化库存 延迟产品差异化 利用动态定价战略提高供应链绩效 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子业务的时机 供应链可视化 减弱牛鞭效应 降低库存 提高服务水平 更好地利用资源 改进供应链绩效 提供关键绩效指标 出现不正常时能够识别并发出警告 根据全球供应链数据制定计划 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi配送战略 仓库 直接送货 不需要配送中心 降低了提前期“更小的卡车”没有风险分担效应 直接转运 2003 Simchi-Levi,Kamins

15、ky,Simchi-Levi直接转运 1979 年 凯玛特拥有1891 个商店，每个商店的年平均收入为725 万美元 沃尔玛在南方是一个小零售商，只有229 家商店，每家商店的年平均收入低于350 万美元 10 年后 沃尔玛拥有：所有折扣零售商中最高的每平方英尺销售额 所有折扣零售商中最高的库存周围率 所有折扣零售商中最高的运营利润 今天，沃尔玛是全球最大的利润最高的零售商 而凯玛特呢?2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi沃尔玛为何能取得如此巨大的成功 关注满足客户的需求 当客户有需求时，它能在恰当的时间和地点提供相关的商品 成本结构使其可以制定竞争性的价

16、格 这是通过由公司补充库存实现的，这是其战略的核心 沃尔玛采用了一种被称为直接转运的物流技术 商品不断地运到仓库，然后直接分配到各个商店，而不形成库存 这一战略显著地降低了沃尔玛的销售成本，使其能够为客户提供每日低价 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi直接转运的特点 商品在仓库中最多停留48 小时 直接转运节省了库存和处理费用 沃尔玛通过仓库系统递送其85%的商品，而凯玛特只有50%商店提交商品的订单 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi系统特性 非常难以管理 需要先进的信息技术。为什么？需要什么样的技术？沃尔玛的所

17、有配送中心、供应商和商店都通过网络连接在一起，以保证订单的处理和执行时间以小时计 沃尔玛拥有一个私有卫星通信系统，向其所有的销售商发送销售点数据，使他们清楚地知道商店的销售情况 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi系统特性 需要快速响应的运输系统。为什么？沃尔玛拥有一个2000 辆卡车的运输队为19 个仓库服务 这使其能做到：在48 小时内将货物从仓库运到商店 平均每两周向商店供一次货 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi配送战略 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi转运 这样做的价值是什么？需要什么工具？采用分散化系统会如何？