信息化在企业中定位V240681.pptx

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1、1本次培本次培训训的目的目标标1.架起业务和IT的桥梁，理顺业务部门和IT部门的关系2.促使IT部门成为以服务为导向的组织，提高服务级别及客户满意度3.了解信息人员职业发展规划2几个常几个常见问题见问题n术业有专攻,对吗?(思唯)酒香不怕巷子深 近墨者黑 老虎屁股摸不得 班门弄斧 眼见为实 良药苦口利于病,忠言逆耳利于行n执行与操作,一样吗?n什么叫平台?n什么叫战略?什么叫策略?n成功的事多还是失败的事多?有成功吗?(过程和结果)3业务业务部部门门与与ITIT部部门门的冲突的冲突n企业领导的疑问：IT部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真实个“无底洞”？怎么样才能让我看到IT投资

2、的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？n业务部门的责难：信息系统总是出现问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT带来的收益？nIT部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实长期的，怎么才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”？4ITIT部部门门如何消除与其它部如何消除与其它部门门的矛盾的矛盾？n明确IT部门的定位n提高需求管理的能力n建立高效的运维管理机制5目目录录明确IT部门的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建立高效的运维管理机制第三部分6

3、指导驱动反馈提升使用确定或变更资源 知识 信息 能力 其他业务战略IT治理责任：制定IT战略时考虑业务价值制定战略的实施流程确保流程提供可衡量的结果获得结果并改善确保结果符合战略要求衡量ITIT与业务的关系与业务的关系 绩效 输出 风险 资产IT战略结果流程7ITIT部部门门定位定位组织 组织流程 流程IT IT定位 定位人力 人力资源 资源n IT管理工作的规则n IT部门的人员要求n IT跟业务的关系n IT部门与业务部门各自的主要职责和工作 n 需要什么样的组织以及结构进行管理？定位：通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。8ITIT定位的两定位的两层层含含义义这里的定位有两层含义：一、

4、为其它部门提供支持和服务，二、创造价值。首先，信息部门本身并不直接创造价值，是依托其它部门的管理及业务需要而存在的。因此，为其它部门提供信息化相关支持和服务是信息部门的职责所在；同时，虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息化的手段提高其它部门的效益，降低运行成本，同样为组织创造了价值，从而也就体现了自身的价值所在。9如何从被如何从被动转为动转为主主动动引引导业务导业务？要解决这个问题需要从以下几方面着手。1、做事先做人，要让集团各个层面了解到，信息部门是诚心地对待企业，而不是有什么私自的想法。2、要让业务部门感受到信息系统的好处，所以我们在深入到业务部门的时候，一是去了解业务，另外也

5、是去帮助他们解决问题，有的事通过系统很快就解决了。这样就会让他们感觉到信息部门的人是他们的朋友。3、系统有一个好处就是固化流程，能保证政策得到很好地执行，当我们认为某一个流程应该这样调整，和高层领导沟通好之后，别人有时候不容易接受，我们只要认为自己是对的就要坚持，他们迟早会接受、会理解的。10信息化规划过程模型11信息化规划架构模型 1.应用,数据,基础架构2.IT实施计划,决策,样梯队3.战略,流程和管控,行业应用或标杆12信息化规划架构模型示例 13目目录录明确IT部门的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建立高效的运维管理机制第三部分14需求的特点需求的特点需求的特点：需求的提出是进行

6、切实可行的系统开发而存在的客观必然。需求性的描述可以是抽象的，也可以是具体的；它针对的可以是产品本身，也可以是产品开发的方式。需求性的提出是建立在可验证的基础上的，就是说，我们能够根据需求而通过设定某种检验标准对最终产品进行评估，并给出或是或非的唯一回答。在测试中，我们永远不能说产品完全解决了需求，只能说它更加接近于满足需求。15需求的重要性需求的重要性 需求的重要性：开发软件系统最困难的部分就是准确说明开发什么。最困难的概念性工作是编写出详细的需求，包括所有面向用户、面向机器和其它软件系统的接口。此工作一旦做错，将会给系统带来极大的损害，并且以后对它修改也极为困难。需求是产品的根源，需求工作

7、的优劣对产品影响最大。就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。16ITIT人人员对员对待需求的三种待需求的三种态态度度“被动型”是指IT人员被动地对待需求管理中的各项活动，能少干则少干，能偷懒则偷懒。他们认为需求是用户的事情而不是自己的事情。“主动型”是指IT人员积极地开展需求管理中的各项活动。他们把获取准确的需求当作自己的职责，会想尽一切办法克服需求开发和需求管理过程中的困难，而不是找借口推卸责任。俗话说“良好的开端是成功的一半”，“主动型”是开发成功产品的必备条件。“领先型”是需求管理的最高境界。IT人员发掘了连用户自己都没有意识到的需求，导致用户跟着新产品跑而不是新产品

8、围着用户转，这叫引导消费。需求管理做到这个份上，才能使产品立于不败之地，长盛不衰。17在需要收集在需要收集过过程中要程中要问问哪些哪些问题问题？发起者、参与者、发起者、参与者、实施者、使用者？实施者、使用者？时间要求是什么？时间要求是什么？为什么有这个需求？为什么有这个需求？需求是什么？需求是什么？多少资源？多少资源？在哪些地方用？在哪些地方用？5W1H5W1H18问问答分析方法答分析方法n 问答分析方法很简单：刨根究底地问，如果问题都被解答了，那么需求也就分析清楚了。一个人可以“自问自答”地分析需求，几个人分析需求则称为“研讨”。n 问答分析最重要的问题是：“是什么”和“为什么”。每个需求都

9、应当用陈述句说明“是什么”，如果“是什么”的内涵不够清晰，则应补充说明“不是什么”。如果“是什么”和“不是什么”并不是“理所当然”的，那么应当解释“为什么”，以便加深读者的理解。追究“是什么”和“为什么”的目的是获得正确、清楚的需求。19需求需求变变更的控制更的控制n 需求变更控制的目的：如果需求变更带来的好处大于坏处，那么允许变更，但必须按照已定义的变更规程执行，以免变更失去控制。如果需求变更带来的坏处大于好处，那么拒绝变更。n 需求变更控制过程中最难办的事情是莫过于“拒绝客户提出的需求变更请求”。但是无原则地退让将使开发小组陷入困境。解决这个问题最好的办法是事先建立“游戏规则”：开发方与客

10、户方达成“事不过三”的约定（符合中国人的习惯），即允许客户变更三次需求；如果客户第四此变更需求，开发方有权拒绝，除非客户愿意补偿开发方的损失。n 如果事先没有“游戏规则”的话，开发方需要一些社交技巧来减缓矛盾。例如建议在开发该产品新版本时修改需求。20目目录录明确IT部门的定位第一部分提高需求管理的能力第二部分建立高效的运维管理机制第三部分21内容介内容介绍绍n 企业IT部门发展阶段n IT人员发展阶段22ITIT在不同在不同阶阶段中不同的价段中不同的价值值业务，我们需要懂吗？没有明确目标 关注系统和 IT 擅长技术 管理技术设备 我们是IT专家客户需要照顾，但是我们的产品更重要开始有意识 关

11、注运营流程 定义功能 产品标准化 开始有客服意识客户的满意是我们的目标形成战略 有整体计划培训，出现流程所有人集成系统，定义运营规则追求客户满意我们能够帮助我们的客户成为战略的必要部分与业务整合并高度集成具备业务能力，CIO研究开发并有管理框架为业务部门提供建议我们带领着企业向前发展有助于战略制定、增加价值无缝集成价值链上的服务制定战略、管理供应商与供应商技术互动驱动业务运营流 程 目 标 组 织 技 术 文 化价值链阶段业务导向阶段客户导向阶段产品/服务阶段技术阶段IT组织的发展阶段模型（来源：AMT-企业资源管理研究中心编译）23ITIT应应用用对对CIOCIO的要求的要求n 信息技术应用

12、有三个阶段：IT支撑业务，IT实现业务和IT推动业务。这个过程，一方面是IT技术本身的发展，能实现的功能越来越多。另一方面是业务对技术的要求越来越复杂。IT与业务的结合越来越深入。三个阶段是由信息技术的发展阶段、信息技术与业务结合的复杂程度决定的 24IT IT 人力人力资资源源发发展展图图 资深高级系统分析专家资深基础架构系统专家高级系统分析员 基础架构系统专家系统分析员高级系统管理员高级程序员 系统管理员程序员应用维护员信息部经理首席信息执行官项目经理技术层发展 信息部门职位系列规划分析应用系统建设应用系统维护 基础架构运维系统管理员基础架构维护员管理层发展25 第六部分 ITIT战战略略

13、-应应用用,数据数据,基基础础架构架构在企业中应用有哪些?什么是ERP?ERP的总图是什么?ERP关注点?如何保障ERP安全?报表是干什么的?26 第六部分 Q&AERPERP总图总图27 第六部分 三分技术,七分管理,十二分数据数据为什么重要?ERP上线必须具备条件?ERPERP关注点关注点28 第六部分 应用不停,数据不丢如何保障如何保障ERPERP安全安全29 第六部分 三报报表表30 第六部分 一:ERP:承接战略业务及管控模式,做好原始数据收集.报表:为企业高层的沟通体系提供支持 重在:数据!二:重新看IT定位:通过满足业务部门的需求,间接实现自身的价值.那么自身价值通过什么来实现:

14、ERP和报表!三:建立标准化,提高自身成长能力!深入浅出!总结总结31 第六部分 提高自我成长能力步骤32 第六部分 要想出人,就必须进土地.计计划划项目 目的(O)目标(G)策略(S)衡量(M)计划 责任人ERP深入浅出,由不会到会,是后实现标准化理解ERP 了解ERP运作全局 学习后的感悟 基础资料建立ERP账套 ERP账套建立操作手册及流程 用户建立,变更及注销 建立用户操作手册及流程 用户权限 用户的操作手册及流程 建立基础资料分基础资料(部门,供应商,客户,科目,存货及相关属性)的操作手册及流程 流程到相关部门了解流程 学习后的感悟 实际流程与ERP对接业务上的每一个业务在ERP中的

15、操作手册 建立某一个业务的标准化 数据数据的理解 学习后的感悟 数据库与ERP关联 数据字典的理解 保障原始数据采集的正确性 在ERP录每一项数据时,保障不犯错误,即制度 需求了解需求需求流程 需求挖掘 需求整理 需求规范化 问题收集问题归口 规范提问题方法,即提问题操作手册 提问题规范化 问题流程 建立问题集 知识库 培训培训计划制定集团,分公司的培训计划 培训对象,频次,效果 33 第六部分 要想出人,就必须进土地.计计划划项目 目的(O)目标(G)策略(S)衡量(M)计划 责任人报表开发1.了解ERP数据结构;2.学会开发日常业务报表;3.能理解报表的作用ERP数据结构 建立ERP与数据库的对应关系 建立数据字典文档 学会开发业务日常报表熟悉报表工具 报表工具操作手册 学会基本的查询语句 按要求交作业,开发报表 在报表工具中开发基本的报表 完成总部及分公司排给自己的报表任务 建立报表开发流程 建立流程 理解报表了解报表提出者的需求 需求文档 理解现有报表的作用自身主动开发,提高效率的报表 通过自身能力反向做出对业务部门有用的报表 34我们目前做得还不够好,但我们已找到了方向,我们共识策略,方法,我们会执着前行!我我们们已在路上已在路上,我我们们开始加速开始加速我们已在路上,我们开始加速!