供应链管理第六章22490.pptx

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1、供应链设计与管理第六章 战略联盟主讲：傅培华 教授计算机与信息工程学院简介 双拳难敌四腿 一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最有效的方法 一个公司常常会发现，使用其他公司的特殊资源和技术知识来执行这些功能比公司自己做的成效更为显著 经常是供应链的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在供应链中执行一特定功能的最适当公司 一般必须透过一些步骤来决定某一功能确实是由最适合的公司执行第一节 战略联盟简介确保与物流相关企业功能之方法 一个公司要确保与物流相关企业功能之达成方法：内部活动（Internal Activities）如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可透过使用内部这些

2、资源来执行某些活动 收购（Acquisition）假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以透过收购其他公司来拥有这些资源 一般性交易活动（Arms-Length Transaction）当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及服务 战略联盟（Strategic Alliance）第一节 战略联盟简介战略联盟 战略联盟的定义 战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德(J.Hopland)和管理学家罗杰奈格尔(R.Nigel)提出 二家或以上公司之间风险与报酬互相共享，属于多方面、目标导向以及长期的一种伙伴关系 战略联盟通常可对联盟的双方带来长期的战略利益，共同目

3、标将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源第一节 战略联盟简介战略联盟的议题 为了决定对公司最适当的战略联盟，思考以下将面对之议题：增加产品的价值 改善市场获取能力 强化营运能力 增加技术上的优势 强化战略性的成长 加强组织的技能 建立财务上的优势第一节 战略联盟简介战略联盟的的常见类型 合资企业 最常见的类型，是指将不同的资产组合在一起生产，共担风险和共享收益的一种联盟形式 股权参与 指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系 与战略联盟不同，无需将彼此的设备和人员加以合并 与并购不同，投资性的联盟仅持有对方少量的股份，相互之间仍保持着其相对独立性，且股权持有往往是双向的 功

4、能性协议 指企业间决定在某些具体的领域进行合作 常见的有技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议等第一节 战略联盟简介例一：奇瑞的战略联盟借力之道 2002年7月，奇瑞公司与万向集团开展汽车底盘零部件技术和供应合作，实现了底盘系统的模块化供货 2004 年5 月，奇瑞与华晨金杯共同组建首家国内合资零部件采购公司，双方对等持股。联合采购给双方带来约5左右的成本优势 2007 年1 月，奇瑞与武钢签订了战略合作框架协议，在钢材剪切落料、物流配送、钢材深加工等方面进行更深入更广泛的合作 2007 年8 月，奇瑞与亚普汽车部件有限公司共同出资设立了芜湖亚奇汽车部件有限公司 2007 年10 月，奇

5、瑞与中国石化集团建立了全面战略合作伙伴关系。中国石化将为奇瑞汽车的研发和生产环节提供先进的技术油品，并为奇瑞在绿色替代能源车型的研发上提供技术支持。2008 年8 月，奇瑞与中国邮政集团进行战略合作。在未来邮政车辆的选购中，优先选择奇瑞生产的汽车。奇瑞则可利用中国邮政集团完善、庞大的物流网络和邮政仓储资源，实现从整车到零部件再到配件的国内、国际间的快速运输和及时配送；可利用邮政系统完备的金融产品获得包括信贷支持、资金结算、资金筹集和代发工资在内的多种金融服务；还可借助邮政系统跨越国界、友好协作的特点，使奇瑞在拓展国际市场的道路上获得更多的支持。第一节 战略联盟简介例一：奇瑞的战略联盟借力之道

6、通过以上奇瑞的战略联盟之道可看出，奇瑞在发展壮大的过程中非常善于借力，即通过战略联盟来打造竞争优势。战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。这种战略联盟是企业之间资源整合的结果，是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果。从价值链来看，奇瑞非常注重从最上游企业到最下游企业的合纵联盟。这一点从奇瑞与中石化的战略联盟可以很明显地看出来，从汽车使用的燃料开始，奇瑞就有意识地与其建立联盟关系，这无论是开发燃油还是燃气车型，对双方都是有利的。相信如果今后使用更多的电力能源和生物燃料时，奇瑞还将与类似的企业建立这样的联盟，从而在起点上就不输给竞

7、争对手。奇瑞还很注重在价值链的每一个环节与联盟企业开展研发合作，充分利用每一个环节上的企业的长处第一节 战略联盟简介例二：日产与雷诺的战略联盟 日产汽车公司设立于1933年，在全世界17个国家设立了21个制造工厂，在191 个国家和地区销售汽车，2008年的总销售量为371 万台。然而，在九十年代曾因深陷经营危机而频临破产，至1999年公司连续7年亏损，债务总额高达21000 亿日元。日产公司之所以能够走出经营低谷，主要原因是1999年与法国雷诺汽车公司建立了国际战略联盟，并且取得了成功 雷诺-日产战略联盟框架1相互持股，建立利益共同体 雷诺日产战略联盟采取了股权式联盟方式，即双方互相持股。但

8、日产当时的财务状况极为困窘，事实上是雷诺通过大量购买日产股份来解救日产的资金困难。2建立经营协调机构 雷诺日产战略联盟的协调机构分为三个层次：1）全球联盟委员会2）跨公司工作小组3）共同机能任务小组第一节 战略联盟简介案例启示 重新认识战略联盟的作用战略联盟的主要作用一向被认为是资源互补、减少投资风险、获得规模经济效应、以及加快接近市场的速度等方面。但是，通过雷诺日产战略联盟的分析，它至少还具有通过注入联盟伙伴的经营资源挽救企业经营危机，以及提高企业经营管理水平的功效。另外，在企业实践中战略联盟与企业收购之间的区分并不明确，但战略联盟的效果以及成功率往往比企业收购好，其原因也值得探讨 根据战略

9、目标确定战略联盟的方式 战略联盟的紧密程度受双方战略目标的影响。一般来说，合作伙伴的资源越是重要，联盟关系就应该越是紧密。而调节紧密程度的方法主要是双方资本的结合程度。重视建立双方的信赖关系 战略联盟的成功与双方结成的相互信赖关系不可分割。有关信赖关系的研究已经证明，信赖关系本身就是一种经营资源，因为没有信赖关系的合作要付出高额的“信赖监督成本”，而通过建立信赖关系可以降低这些成本。第一节 战略联盟简介企业战略联盟失败的原因1、联盟各方的利益结构不对称2、联盟各方面临的竞争条件不同，导致各自优先考虑的问题3、联盟在各企业战略中所起的作用不同4、联盟各方对联盟的资源的投入不平衡5、竞争地位的变化

10、导致联盟的解体6、联盟各方管理风格及企业文化的差异7、情况发生变化，使联盟破裂8、对合作伙伴能力的期望不切实际9、对技术发展趋势判断失误，而使联盟解体10、利用联盟退出某种行业第一节 战略联盟简介战略联盟的可能缺点核心优势之削减 1、这些核心优势不能因为联盟而被削弱 2、但如果核心优势的资源因此转移，或为了求得联盟的成功而损伤到技术或战略优势的话，这就可能会发生与竞争者之差异减弱 1、与竞争者的主要差异不能够减弱 2、假如关键技术被共享或进入障碍被降低时，这就可能会发生第一节 战略联盟简介第三方物流（Third-Party Logistics）2007年、2008年和2009年我国社会物流总费

11、用与当年GDP的比例分别为18.4%、18.1%、18.1%，虽然有所下降，但仍高出发达国家1倍左右 将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（Third-Party Logistics，简称3PL）已变得越来越普遍，并能节省成本 3PL产业最初开始于1980年代，据2009年不完全统计(目前还没有专门针对物流业的统计数据)，目前市场中有大约10.6万家相关物流企业，行业集中度低 在欧美等发达国家，第三方物流业一般处于产品生命周期的成长期。而在我国，根据2009年不完全统计，国内大约有1.8万家已注册第三方物流企业，其中90%是小型私营企业，市场竞争非常无序，市场占领速度以及整合速度受限，尚处

12、于初期阶段第二节 第三方物流第三方物流定义（1）3PL简单的说，是透过一家外部公司来执行公司的物料管理或产品分销的部分或全部功能（Outside firms perform materials management and logistics functions）3PL的关系比传统的物流供应商关系来的复杂 他们是真正的战略联盟 虽然许多公司早已透过使用外部公司来提供特殊的服务，如货车运输及仓储，而这种关系有两种特色：它们是以交易为基础 受僱的公司往往只具有特定的单一功能第二节 第三方物流第三方物流定义（2）第一方物流是指生产企业或流通企业自己来进行物流的运作，就是说企业本身是大而全的，不依靠社

13、会化的物流服务。生产企业既有车队，又有仓库。第二方物流则是指那些为社会提供运输、仓储等单一服务的企业。第三方物流是指：生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。既是由买卖双方之外的第三方完成货物的运输、搬运、包装、储存等工作。第四方物流是指集成商们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。是将物流看作一个整体的链来进行设计和管理的。第二节 第三方物流二、第三方物流形成原因亨利福特的梦想梦想一 建立庞大的汽车制造 产业梦想二 投资煤、铁矿、

14、橡胶 种植园、大豆和玻璃厂梦想三 建立港口、铁路公路 网络、投资开放铁路、货 运卡车、内河和远洋运输1、商物分离是第三方物流形成根本因素；2、第三方物流是时代的产物；3、第三方物流是物流远程化的结果；4、第三方物流是物流优化和自我完善的必 然发展。第二节 第三方物流1、商物分离是第三方物流形成根本因素 商物分离导至物流独立形态的出现 生产者 用户 生产者 物流 用户 商流 物流 物流 商流 商流 商流 经营者 物流 经营者 经营者 经营者 商流 商流第二节 第三方物流商物分离 表面看起来一个统一的流通过程，实际上可以细分为商业流通和实物流通，它们各自按照自己的规律和渠道独立运动 三个领域的分离

15、 商物分离是大生产方式的必然结果 商物分离是流通领域社会分工必然结果 商物分离是专业化流通的必然结果分离的结果是出现了专业物流第三方物流第二节 第三方物流观念的分离过程的分离责任人的分离2、第三方物流是时代的产物 第三方物流是市场经济造就的买方市场、新经济、现代物流的共同产物、买方市场要求完美的物流服务、企业追求核心竞争能力，将关联业务外包、现代物流造就有效的服务体系 4、新经济通过知识、信息、网络可以提供空前完善的服务 第三方物流第三方物流时代化的产物时代化的产物第二节 第三方物流3、第三方物流是物流远程化的结果经济全球化国际分工产业集约化全球采购全球市场物流 远程化一般企业没有能力发展物流

16、，需要求助于专门物流企业第二节 第三方物流4、第三方物流是物流优化和自我完善的必然发展 物流发展的历程中，也存在自然界“物竞天择，适者生存”的规律。只有不断地优化和自我完善，才能在新的经济环境求得生存 第三方物流就是适应现代社会的一种物流优化形式 今后物流的发展，必然会创新更多优化形式第二节 第三方物流三、第三方物流的分类 按其物流服务的手段分类，可分为：（1）资产基础型第三方物流：指物流供应商拥有从事专业物流活动或约定物流活动的装备、设施、运营机构、人才等生产条件，并以此作为自身的核心竞争力。（2）非资产基础型第三方物流：指物流供应商不拥有资产或租赁资产，是以人才、信息和先进的物流管理系统作

17、为向客户提供服务的手段，并以此作为自身的核心竞争力。第二节 第三方物流资产基础型和非资产基础型第三方物流优缺点对比：第二节 第三方物流第三方物流的优点 专注于核心力量（Focus on Core Strengths）使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力 提供技术上的弹性（Provides Technological Flexibility）使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足不断被要求的技术弹性 提供其他的弹性（Provides Other Flexibility）3PL也可能对一个公司提供更大的弹性，例如 选址：在地理位置上的弹性 资源：资源、人力调配及工作

18、上的弹性 服务：服务的弹性第二节 第三方物流第三方物流的缺点 控制权的丧失 这在外向物流服务上又特别明显，3PL公司的员工可能会与3PL 僱用公司的顾客互动 许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车的侧边涂上僱用公司的名称、3PL公司员工穿着僱用公司的制服，以及提供与每位顾客互动的详细报告 假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做的比自己差的公司是无意义的，例如：Wal-Mart建立并管理自己的分销中心 Caterpillar自行营运自己的零件供应作业第二节 第三方物流3PL的议题及要求（1）3PL契约通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入3PL的合约关

19、系前，还存在许多重要的考量：知道自己的成本 一个公司了解自己的成本才能够比较外包前与外包后成本的差异 3PL的顾客导向 3PL关系的价值直接与提供者是否能了解僱主公司的需求，并能改变自身服务来适应僱主公司的需求息息相关第二节 第三方物流 第三方物流的专业化 3PL提供者的物流专长是否为目前公司物流所迫切需要的 自有资产的3PL相对于非自有资产3PL 自有资产的公司具有较大的规模、充足的人力资源、庞大的顾客基础、及适当的系统支援 但缺点是偏爱授与自己的部门、工作较官僚化、决策制定周期较长 非自有资产的公司较有弹性且能提供客制化服务，并可以自由组合及搭配不同的3PL提供者，同时这些非自有资产的公司

20、有较低的间接成本及特殊的产业专长 缺点是资源有限且谈判力量较低3PL的议题及要求（2）第二节 第三方物流零售商与供应商伙伴关系（Retailer-Supplier Partnerships：RSP）零售商与其供应商形成战略联盟正遍布于许多产业中 当毛利逐渐下滑而顾客满意却变得愈来愈重要时，为了善用彼此的知识，供应商与零售商相互合作就变得特别有意义竞争合作买方以势压人供应商暂时妥协双方互相戒备用高库存防止不确定性供应商数目很大“伙伴”(Partner)关系双方共享信息，共同分析成本，共享利润买方向供应商提供多种援助供应商数目很少竞争、合作的特点第三节 零售商与供应商伙伴关系供应商关系管理模式（1

21、）制造企业的物资分类 对生产的重要程度重要瓶颈物资（例 如 某 些 专 用 件、进口件）类物资消 耗 量 大 的 关 键原材料 类物资不重要办 公 用 品、某 些标准件等 类物资一般性的原材料 类物资少 多采购量的多少第三节 零售商与供应商伙伴关系（2）供应商关系管理模式n与类物资供应商建立伙伴关系n寻找类物资供应商的替代供应商n与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系n对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商 类物资寻找替代商 类物资建立关键性的伙伴关系 类物资寻找集成供应商 类物资建立一般性的伙伴关系第三节 零售商与供应商伙伴关系零售商与供应商伙伴关系（1）RSP的类型可视为一个连

22、续带的观念来解说：一端是信息分享，它能帮助供应商的计划更有效能 而在另一端则是寄售的方式，代表着供应商在零售商卖掉商品之前完全地管理及拥有存货 基本的快速回应（Quick Response，简称QR）战略 供应商根据来自于零售商的POS数据，及时地调整自身的生产计划以及调整相关的原材料商决策计划 零售商订单仍是主要驱动，POS信息只为辅助相应的预测精度和计划第三节 零售商与供应商伙伴关系RSP的类型（2）持续补货（Continuous Replenishment，简称CR）战略 持续补货:供应商接收销售点数据，并使用该数据按照事先约定的间隔期来准备运输，以维持既定的库存水平.高级形式:供应链商

23、在满足服务水平的前提下，逐渐降低零售商店或配送中心的库存水平.供应商管理存货（Vendor-Managed Inventory，VMI）战略 供应商决定每一个产品的适当存货水平，并使用适当的存货政策来维持这些水平 开始时，供应商的建议必须被零售商所同意，但最后许多VMI项目的目的是消除零售商对某些特定产品订单的过度重视行为第三节 零售商与供应商伙伴关系RSP的主要特色第三节 零售商与供应商伙伴关系RSP的要求条件（1）先进的信息系统 最重要的条件是先进的信息系统：EDI或网际网络 POS、条形码及扫瞄技术 存货、生产控制及规划系统 高层管理的参与 高阶主管的承诺对于项目的成功是必要的：信息共享

24、 权力转移激励或薪酬调整 相互信任 伙伴之间能建立一种就算最后失败也都能互赖的信任感：供应商必须证明他们可以管理整个供应链 必要机密信息的共享 零售商额外的剩余空间没有用来图利供应商的竞争者 第三节 零售商与供应商伙伴关系RSP中的存货所有权 存货所有权的议题攸关成败，特别是当其中的一方涉入VMI的领域时 原本的存货所有权是零售商收到这些货物时才正式由零售商拥有这些存货 而今有一些VMI的伙伴关系正朝向一种寄售关系来发展，这是一种在零售商售出货物前，货物所有权依旧为供应商所拥有的关系型态 在原本的VMI系统中可能会存在一些批评，例如供应商会因为一些诱因而在合约准许范围内尽可能地移转存货至零售商

25、端 这种安排对供应商或许是有利的，因为它使供应商可以做到产销协调，进而降低总成本 有时候，依据供应商与零售商的相对权力，供应合约中必须协议出总系统成本节省（Overall System Savings）的分配方式第三节 零售商与供应商伙伴关系RSP执行上的议题 保密性 当信息在零售商与供应商之间共享时，保密性的议题将会出现 尤其是当一个零售商同时与同一品类的许多供应商从事商业活动之际，零售商将会发现同一品类信息对于供应商在做准确预测以及库存量的决定时非常的重要 同样地，供应商所作的库存决定之间也存在某种程度的关系。在零售商持有每位伙伴机密信息的状态下，如何管理这些潜在性的对立 沟通和合作 当采

26、取任何型态的战略联盟时，很重要的是双方必须了解开始时一定会有问题，只有透过沟通与合作方能解决问题第三节 零售商与供应商伙伴关系RSP执行的步骤 Contractual Negotiations 开始时，契约中的条款必须经由双方协商同意。包括关于所有权以及所有权转移的决策、信用条件、订购责任以及绩效衡量（例如服务或存货水平）接着执行下列三项工作：开发信息系统 如果没有整合性信息系统，则为供应商及零售商开发。这些信息系统必须让双方都能轻易的使用 建立预测技术 双方皆必须建立一套有效的预测技术 决策支持系统 要开发出一套战术性的决策支持工具，用来协调存货管理与运输政策。这套系统开发将取决于伙伴关系的

27、特第三节 零售商与供应商伙伴关系RSP的优点 RSP一个很大的优点是供应商对订购数量的知识，暗示着供应商对长鞭效应的控制能力 例如在快速回应下，这项知识是藉由顾客需求信息的转移而获得，且让供应商得以降低前置时间 在VMI中，零售商提供需求的信息，而供应商做出订货的决定，因此能完全掌控订购数量的变异性 零售商可降低整体系统成本与改善全面的系统服务水平 供应商有 较佳的服务水平 边际费用的降低 存货成本的减少第三节 零售商与供应商伙伴关系RSP的缺点及问题 Expensive advanced technology is required 采用先进科技是必要的，但却十分昂贵 Supplier/re

28、tailer trust must be developed 在传统上一直处于对立的零售商与供应商的关系中，培养互相信类的关系是最重要的 Supplier responsibility increases 在战略伙伴关系中，供应商通常比形式上具有更多责任，而迫使供应商去增聘人员 Expenses at the supplier often increase 供应商方面的花费常常会因管理责任的增加而变多第三节 零售商与供应商伙伴关系分销商一体化（Distributor Integration）（1）多年以来有许多企业专家建议生产者，特别是工业品生产者，要对待其分销商就像伙伴一般 这意味着重视分销

29、商的价值以及他们与最终使用者的关系，并且提供他们达到成功的必要协助 分销商拥有关于顾客需求及欲望的信息，而成功的制造商会在发展新产品及产品线时使用这些信息 相同地，分销商通常是依靠制造商来提供必要的零件及专业知识第四节 分销商一体化分销商一体化（2）一般即使是一个强而有效的分销商网络也无法一直满足顾客的要求，例如一个紧急订单（Rush Order）可能没办法从存货中及时调出，或是顾客可能会要求一些供应商本身不具备的专业化技术 过去这些议题乃是藉增加存货及人员来克服在执行上的障碍，其中对分销商或制造商皆然 现今信息系统的科技引导出第三种解决方案，分销商被整合在一起，使某个分销商的专业知识及存货，

30、可以提供给其他的分销商使用第四节 分销商一体化分销商一体化的型态（1）关于存货，DI可创造一个横跨整个分销网络的大型存货共享体，可在提高服务水平的同时降低总存货成本 透过DI也可用来引导需求到最合适的分销商手中，来符合顾客的特殊服务要求 在DI的体系中，每一个分销商可以检查其他分销商的存货以寻找所需的产品或零件 经销商的合约中规定，在某些情况下可交换零件，并取得共同约定的价款 而这种方式只有在具备复杂的信息系统下才允许分销商去检视其他分销商的存货，并整合物流系统来使所有零件可以更便宜第四节 分销商一体化分销商一体化的型态（2）DI也可以用来改善每个分销商原先之技术能力以及反应顾客异常需求的能力

31、 在这种型式的联盟中，不同的分销商建立起不同领域的专业知识 一个顾客的特殊需求可以循线找到最专业的分销商来满足第四节 分销商一体化分销商一体化中的议题（1）首先，分销商可能会怀疑加入此一系统的报酬 有时他们会觉得他们提供自己在存货控制上的专业技术给技术较低的伙伴，特别是当一些较大型的分销商拥有较多的存货时 此外，参加的分销商会被迫依靠其他的分销商 有些他们甚至不认识，来帮助他们提供好的顾客服务 这种新的关系往往会将某些经销商的责任和专长剥夺掉，而只集中在少数分销商身上第四节 分销商一体化分销商一体化中的议题（2）建立一个DI关系需要制造商投入很多资源与努力 分销商必须确定这是一个长期的联盟 推动组织必须努力建立参与者间的信任感 最后，制造商可能必须提供承诺及保证来确保分销商的投入第四节 分销商一体化