华夏管理政策与企业战略bnki.pptx

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1、新加坡华夏管理学院T.E.D.Huaxia School of Management策略管理Strategic management工商管理硕士MBA课程主讲：郭成惠教授Copyright郭成惠，2003课课 程程 简简 介介 本课程的目的，是要让各位学员了解所谓管理政策与企业战略的真正含义。所谓管理政策与企业战略，其实就是指通过目前的行动来改变未来的生存能力。企业之所以必须制定策略，通常是为了使外部环境与内部环境之间达成良好的配合，以提高企业组织实现长期目标的机会。熟悉制定策略的各种方法并能在各种方法之间做出选择是每一位管理者应该掌握的重要技能之一。这种技能固然是随着经验而积累的，但也可以通

2、过理论和向他人学习得来。因此本课程将采取理论和实际并重的方式，使学员能在最短的时间内培养出策略管理的技能。学学 习习 目目 标标 完成本课程之后，学员们将具备以下能力：探讨各种策略管理方法之间的差异。了解策略分析在企业组织当中运作的三个主要层次，以及在各层次中主要的组织活动。了解策略管理过程的各个阶段，并探讨策略管理过程的本质。理解并有能力运用至少三种常见的策略分析工具，并探讨这些工具在分析企业组织与其外在环境之间匹配程度时各自用途与局限。为你所服务的公司制定出适宜的竞争策略。探讨在策略执行过程中必须面对的重要课题，并评估策略所造成的影响，包括策略的执行手段如何适应企业内部与外部环境的变化而调

3、整等等。中文教科书（配套案例）Michael A.Hitt;R.Duane Ireland&Robert E.Hoskission著，吕巍等译（2002年），战略管理竞争与全球化（概念），北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。Kulwant Singh;Nitin Pangarker&Gait Eng Lim著，吕巍等译（2002年），战略管理竞争与全球化（亚洲案例），北京：机械工业出版社，ISBN：7-111-10350-5。英文教科书 Michael A.Hitt;R.Duane Ireland&Robert E.Hoskission著，战略管理竞争与全球化（概念），

4、北京：机械工业出版社（2002），ISBN：7-111-09773-4。考核及评分概述 考核包括专题研讨前的小组专题作业及口头报告和期末考试。专题研讨前的小组专题作业及口头报告占总成绩的40%，期末考试60%。专题研讨前的小组专题作业及口头报告 总分：100分 评分比：40%考试：总分：100分 评分比：60%考试日期：2003年11月22日（暂定）时间：3小时考核及评分考核及评分日程安排节日期/时间专 题 活动安排/考核124/10/03(pm)科目概述案例学习方法：阅读“如何准备一个有效的案例分析”（亚洲案例）第1讲：有关战略的概念PowerPoint 内容 各组组长报告224/10/03

5、(evening)第2讲：外部分析：确认产业的机会和威胁 第3讲：内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势 考试指南（1-8 题）案例讨论PowerPoint 内容32510/03(am)第4讲：公司战略第5讲：企业竞争原动力考试指南（8-16）案例讨论PowerPoint 内容 案例呈现 专题：中国网络游戏产业425/10/03(pm)第6讲：购并与重组战略及合作战略第7讲：国际化战略考试指南（17-24 题）案例讨论PowerPoint 内容 案例呈现 专题：中国电信企业战略管理52610/03(am)第8讲：公司治理第9讲：组织结构和控制考试指南（25-32 题）案例讨论PowerPo

6、int内容 案例呈现626/10/03(pm)第10讲：战略领导 考试指南（33-40 题）案例讨论PowerPoint 内容 案例呈现：HP 全球化运作的技术发展模式72710/03(pm)第11 讲：公司创业和创新能力案例讨论PowerPoint 内容 专题研讨：3M 公司的创新能力827/10/03(evening)案例讨论考试总辅导总复习案例呈现课课 程程 内内 容容 第一部分 绪论战略管理的投入 第一讲 有关战略的概念 第二讲 外部分析：确认产业的机会和威胁 第三讲 内部分析：分析其资源、潜能、能力与竞争优势 第二部分 战略形成 第四讲 公司战略 第五讲 企业竞争原动力 第六讲 购并

7、与重组战略及合作战略 第七讲 国际化战略 第三部分 战略实施 第八讲 公司治理 第九讲 组织结构与控制 第十讲 战略领导 第四部分 专题研讨 第十一讲 公司创业与创新能力 第一部分第一部分 绪绪 论论 战略管理的投入战略管理的投入第一讲第一讲 有关战略的概念有关战略的概念本讲学习目标：描述21世纪的竞争环境，及全球化和技术进步对其造成的影响；定义战略竞争力、竞争优势和超额利润；探讨战略意图和战略使命，以及它们对战略管理的意义；定义相关利益者及三大主要相关利益集团对组织的影响力；解释战略管理过程。公司战略战略意图战略使命外部分析内部分析企业竞争原动力国际化战略购并与重组战略公司战略组织结构与控制

8、战略领导公司创业和创新能力战略竞争力超额利润反馈战略成果战略行动战略投入1.1 1.1 战略战略管理过程管理过程1.2 1.2 战略管理者面临的挑战战略管理者面临的挑战1.天花板愈来愈低 市场竞争激烈 产品价格逐年下降约5-102.地板愈来愈高 物资、人力、原材料、工资营运成本逐年上涨约 5-203.生存空间愈来愈小 价格不易提高 成本不易降低 唯有努力，增加生产力及提升竞争求生存，如何做到？1.3 211.3 21世纪竞争格局世纪竞争格局1.3.1 全球经济1.3.2 全球化进程1.3.3 技术和技术进步技术进步和扩散的加速信息时代知识密集度增加1.4 1.4 获取超额利润获取超额利润 基于

9、产业基础观点（Industry-Based View）研究外部环境，尤其是行业环境 选择超额利润潜力巨大的行业 找出此行业赚取超额利润所需的战略 培养或购买实施战略所需的资产或技能 利用企业的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略转下页图解1.4 获取超额利润外部环境：外部环境：总体环境行业环境竞争环境有吸引力的行业：有吸引力的行业：行业的结构特点预示着超额利润战略实施：战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略战略设计：战略设计：选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略资产或技能：资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能超额利润：超额利润：赚取超额利润 研究外部环境，尤其是行业环境 选择超额利

10、润 潜力巨大的行业 找出此行业赚取 超额利润所需的战略 培养或购买实施战 略所需的资产或技能 利用企业的优势（培养或购买的资 产和技能）实施战略1.5 1.5 企业超额利润企业超额利润 基于资源基础观点（Resource-Based View）找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势 研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手 从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力 选择有吸引力的行业 选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略转下页图解1.5 企业超额利润 选择有吸引力的行业 选择能使公司最大限度的利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略资源：资源：企业生

11、产过程的投入 能力：能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能战略设计和实施：战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动竞争优势：竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：有吸引力的行业：利用公司资源和能力发掘有机会的行业超额利润：超额利润：超额利润的赚取 找出公司资源，研究其相 对于竞争者而言的优势与劣势 研究公司的能力，何种能 力可以使公司战胜竞争对手 从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力1.6 1.6 战略意图战略意图 战略意图（Strategic Intents）战略意图是指充分挖掘企业的内部资源、能力和核心竞争力，以在竞争环境下达到企业目标。1.7 1.7 战

12、略使命战略使命 战略使命（Mission）战略使命是一家企业对其生产产品和进入市场的目的和领域的描述。1.7 1.7 战略使命战略使命 对于未来的观点 对于未来的观点 预期未来企业所必须应付的竞争、经济环境 竞争优势的来源 竞争优势的来源 企业未来为实现愿景所发展或运用的技巧基 基 本 本 意 意 图 图 陈述企业寻 求扮演的角 色；描述企业希 望实现的成 就；衡量未来成 功的尺度。使命基本要素图1.8 1.8 利益相关者利益相关者相关利益者 相关利益者受企业业绩影响的个人或群 体，他们可以对公司表现施加影响。资本市场相关利益者 资本市场相关利益者 股东 资本的主要提供者（如银行）产品市场相关

13、利益者 产品市场相关利益者 主要顾客 供应商组织相关利益者 组织相关利益者 员工管理人员非管理人员 所在社区 工会三大相关利益者集团1.9 1.9 组织战略决策者组织战略决策者1.10 1.10 战略管理过程战略管理过程（Strategic Management ProcessStrategic Management Process）确定组织当前的宗旨、目标及战略（Goals，Objective&Strategy）分析环境（Environmental Analysis）-宏观环境分析-产业环境分析-竞争对手分析-顾客分析发现机会（Opportunities）与威胁（Threat）分析组织的资源

14、-组织资产分析：人、财；物；无形资产-价值链分析（Value Chain Analysis）1.10 战略管理过程识别优势和劣势（Strength&Weaknesses）-独特能力/核心竞争力（Distinctive/Core Competence）-文化（强弱，内容）的影响等。重新评价组织的宗旨与目标 SWOT分析制定战略-公司层次，事业层次，职能层次-获得竞争优势，并且使之持续下去实施战略-预算：组织结构，人力资源管理，领导等 评价与控制-效果：调整，控制等宗旨顾客分析竞争者分析公司分析目标 目标战略 战略象征人员 结构信息决策过程激励环境分析1.10 战略管理过程企业战略管理模型1.11

15、 1.11 思考题思考题什么是战略竞争力(Strategic Competitiveness)竞争优势(competitive Advantage)和超额利润(Above-Average Return)?根据行业组织模型(The Industrial Organisation Model)和资源基础模型(The Resource-Based Model)公司怎样才能获得超额利润？第二讲第二讲 外部分析外部分析:确认产业确认产业的机会和威胁的机会和威胁本讲学习目标：认识到研究和理解企业外部环境的重要性；定义并表述出企业的总体环境和行业环境因素；研讨外部环境分析过程中的四项活动；鉴别企业五种竞争力

16、量，并且解释他们如何对企业的获利能力起决定性作用；说明企业应该了解其竞争对手有哪些情况，以及搜集竞争对手信息的不同种方法。2.1 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境经 济人 口法律政策全球环境技 术社会文化行业环境新进入者的威胁供应商的力量买方的力量替代品竞争程度竞争环境2.1.1 外部环境2.1 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境2.1.2 总体环境（The General Environment）包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素。人口方面（Demographic）法律政策（Political/Legal）经

17、济（Economic）社会文化（Social/Cultural）技术（Technological）全球环境（Global）2.1 2.1 总体环境、行业环境和竞争环境总体环境、行业环境和竞争环境2.1.3 行业环境（The Industry Environment）包括:新进入者的威胁（The Threats of New Entrants）供应商买方替代品它们直接影响到一个企业和其竞争行为。2.2 外部环境分析（External Environments Analysis）2.2.1 外部分析的步骤 搜索（Scanning）监测（Monitoring）预测（Forecasting）评估（As

18、sessing）2.2 外部环境分析2.2.2 企业外部环境分析表环境因素现状 未来 机会 威胁政治环境经济环境社会文化环境技术环境行业性质竞争者消费者供应商中间商其他利益相关者2.2 外部环境分析机会（An Opportunity）是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。2.2 外部环境分析威胁（A Threats）是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。2.2 外部环境分析2.2.3 企业外部环境的预测方法与技术企业 技术预测政治预测社会预测经济预测企业投资利率消费者支出货币供应国民生产总值能源和原材料分类市场预测技术工艺发展水平评估源于竞争对手的研究与开发的预期产生源于企业的研究与开

19、发的预期产生变化着的价值观立法 企业与政府的关系人口构成的变化新的生活方式一个环境预测模型2.2 外部环境分析2.2.4 外部因素评价（EFE）矩阵步骤步骤:1.列出在外部分析过程中确认的外部因素；2.赋予每个因素以权重；3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给个关键因素进行评分；4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；5.将所有因素的甲醛分数相加，已得到企业的总加权分数。2.3 行业环境分析（Industry Environment AnalysisIndustry Environment Analysis）2.3.1 波特五种力量模型（Porters Force

20、s Model of Competition）买方讨价还价的能力替代品的威胁行业中现有企业之间的竞争供应商讨价还价能力潜在的进入者波特五种力潜在进入者的威胁成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本资本要求分销渠道或关键投入品政府政策现有竞争者预期报复现有竞争者的竞争竞争者数量与规模 众多的、势均力敌的竞争者增长速度变化产品差别化程度企业多样性生产能力利用固定成本比例退出障碍受其他四种力的影响2.3 行业环境分析波特五种力波特五种力 波特五种力波特五种力波特五种力购买者议价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换成本买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息供应商议价能力

21、供应商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体化威胁供应商产品有差别或已建立了转换成本替代品的威胁替代品的价格替代品的性能转换成本波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力2.3 行业环境分析2.3 行业环境分析 五种竞争力模型的局限和缺点表现为一个静止的竞争景象忽视创新的角色忽视个别企业差异的显著性五种竞争力的改进和应用改进-考虑互补企业的影响-考虑政府管制的影响应用-行业（或细分市场）的选择-改变各种竞争力量-利用各种力量的变化2.3 行业环境分析2.3 行业环境分析2.3.2 企业战略行业分析行业的生命周期分析行业结构竞争情况分析：Porter五种力量模型超越五力

22、量模型：动态论博弈论识别关键因素2.3 行业环境分析2.3.3 企业战略能力分析资源评估 价值链分析资源使用与控制效率/有效性分析财务分析 资源均衡评估产品组合分析能力/个人特性分析柔性分析 比较分析历史比较行业比较最佳业绩 确认关键事件优势/劣势分析核心能力了解战略能力战略能力分析2.4 2.4 竞争对手分析竞争对手分析目的：目的：了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应基本框架：基本框架：长远目标；现行战略；假设能力问题：问题：攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。若干误解：若干误解：系统地分析竞争对手是不可能的；我们对

23、于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争实证结果：实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。（Competitor Analysis Competitor Analysis）2.4 竞争对手分析长远目标（动力）对手进攻与 对手进攻与反击行动概略 反击行动概略 假设 假设（认知模式）（认知模式）能力 能力（优势与弱点）（优势与弱点）现行战略 现行战略（竞争方式）（竞争方式）基本框架2.4 竞争对手分析2.4.2 竞争态势(CPM)矩阵 竞争态势矩阵（Competitive Profile Ma

24、trix,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。2.4 竞争对手分析2.4.1 一个竞争态势(CPM)矩阵 例：关键因素 权重雅芳AVon 欧莱雅Loreal 宝洁Procter&Gamble评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数广告.201.204.803.60产品质量.104.404.403.30价格竞争力.103.303.304.40管理.104.403.453.30财务状况.154.603.403.45用户忠诚度.104.404.402.20全球扩张.204.802.402.40市场份额.051.054.203.15总计1.0

25、0 3.15 3.25 2.80注：（1）评分的含义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。（2）总加权分数2.8表明，竞争者宝洁公司是最弱的。2.5 思考题“一个行业利润能力有五种竞争力量决定（There are five competitive forces There are five competitive forces that determine an industry s profit potentialthat determine an industry s profit potential）”a)如果你同意这个观点，有什么根据？b)如果你不同意，又有什么根据？第三讲第三讲

26、内部分析：分析资源、内部分析：分析资源、潜能、能力与竞争优势潜能、能力与竞争优势本讲学习目标：本讲学习目标：解释企业研究的必要性，了解内部环境的需求；解释怎样运用价值链来识别和评估资源和能力；描述用于确定资源和能力是否是核心竞争力的标准；讨论防止核心竞争力转化为核心僵化因素的重要性；解释战略投入与战略行动之间的关系。外部分析：企业确定可以会选择做什么（What they might choose to do）内部分析：企业确定能做什么（What they can do）3.1 3.1 内部分析的重要性内部分析的重要性3.1.1 内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分资源 资源 有形资

27、源 有形资源 无形资源 无形资源能力 能力核心竞争力 核心竞争力战略竞 战略竞争能力 争能力竞争优势 竞争优势发现核心竞争力 发现核心竞争力价值链分析 价值链分析四种持久性竞 四种持久性竞争优势的标准 争优势的标准外包 外包 有价值的 有价值的 稀有的 稀有的 难于模仿的 难于模仿的 不可替代的 不可替代的3.1 3.1 内部分析的重要性内部分析的重要性3.1.2 企业内部条件分析的步骤与方法可以用职能法、价值链法和资源法确定企业的内部战略要素确定内部战略要素评价方法：加乘评比法、历史业绩比较法、财务比率分析法、竞争对手比较法、产业成功要素比较法、战略要素评价矩阵法、SWOT分析法确定内部战略

28、要素依据战略要素评价结果，确定企业的内部关键战略要素及战略地位确定内部战略要素企业内部条件分析步骤不确定性：不确定性：与总体行业环境的特征、竞争者的行为以及客户的偏好相关组织间的冲突：组织间的冲突：发生在那些制定管理性决策以及受管理性决策影响的人们之间复杂性：复杂性：与形成企业环境相关的因素与对环境的理解条 条件 件3.1.2 影响资源能力及核心竞争力决策的条件3.1 3.1 内部分析的重要性内部分析的重要性3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力3.2.1 资源（Resources）3.2.1.1 有形资源（Tangible Resources）财物资源（Financia

29、l Resources）组织资源（Organisational Resources）实物资源（Physical Resources）技术资源（Technological Resources）3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力3.2.1 资源（Resources）3.2.1.2 无形资源 人力资源（Human resources）创新资源（Innovation Resources）声誉资源（Reputational Resources）3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力3.2.2.1 能力（Capabilities）有价值的能力 稀有的能力 难

30、于模仿的能力 不可替代的能力3.2.2.2 企业能力的例子配送 有效地利用物流管理技术 沃尔玛人力资源 激励、授权以及保留雇员 AEROJET管理信息系统 通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货 沃尔玛市场营销 有效地推广品牌产品 吉列，Ralph Lauren Clothing，麦肯锡，诺德斯特罗姆有效地顾客服务 Norwest，Solectron 公司，Norrell 公司创新性采购 Crate&Barrel管理 有效地执行管理任务 HP展望未来潮流的能力 Gap有效地组织结构 PEPSI生产 产出可靠的产品所需要的设计和生产技能 Komastu产品和设计质量 Gap生产高技术含量

31、的汽车发动机 马自达产品和产品远见的微型化 Sony研究与开发 特别的技术能力 康宁开发精密的电梯控制系统 Motion Control把技术快速转化为产品和生产过程 Engineering 公司对氯化银的精深知识 柯达数字技术 Thomson Consumer Electronics职能领域 例举企业 能力竞争力竞争力11竞争力竞争力22 竞争力竞争力33竞争力竞争力44最终 最终产品 产品2233444444核心 核心产品 产品2 2竞争力 竞争力1 1 竞争力 竞争力2 2 竞争力 竞争力3 3竞争力 竞争力4 4核心 核心产品 产品1 13.2.3.1 核心竞争力（Core compe

32、tencies）3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力数形比喻:3.2.3.2 基于核心竞争力的成长战略3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力组织的期望水平 组织的期望水平竞争大未来 竞争大未来 结果 结果杠杆利用公司 杠杆利用公司资源的能力 资源的能力战略意图 战略意图（或愿景）（或愿景）战略架构核心 战略架构核心产品核心竞争力 产品核心竞争力创造新竞争 创造新竞争领域开创新事业 领域开创新事业激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，关注竞争力增强性收购，个人和团队激励 关注竞争力增强性收购，个人和团队激励能力

33、能力一组资源的整合资源 资源企业生产过程的投入来源能力 能力一组非战略资源的整合核心竞争力 核心竞争力一种战略能力是 是否 否 能力是否满足持久 性竞争优势的标准？3.2.3.3 作为战略能力的核心竞争力3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力3.2.3.4 持久性竞争优势结合（Sustainable Competitive Advantage Sustainable Competitive Advantage）3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力业绩评价低于平均的汇报资源和能力是有价值的吗？竞争后果资源和能力是不可替代的吗？资源和能力是难以模仿的吗

34、？资源和能力是稀有的吗？否否否 否 否 竞争无优势否否 是/否 是是 是是 是 是 是是/否 暂时性的竞争优势竞争对等 平均回报平均回报至高于平均回报持久性的竞争优势 高于平均回报持久性竞争优势四种标准结合的结果：3.2.3.5 竞争优势框架3.2 3.2 资源，能力及核心竞争力资源，能力及核心竞争力相对于竞争对手的差异化定位相对于竞争对手的成本定位相对于竞争对手创造的价值产业结构公司的盈利性竞争优势框架3.3 3.3 价值链分析（价值链分析（Value Chain AnalysisValue Chain Analysis）3.3.1 波特 Value Chain Analysis图公司结构人

35、力资源管理技术开发采购利润利润支持行为基本行为营销和销售服务流出物流运作流入物流3.4 3.4 思考题思考题 你如何理解企业能力（Capabilities）、企业的资源和能力是如何转化为竞争优势的？要使组织能对战略的优势基础起作用，这个企业面临的挑战有哪些？第二部分第二部分 战战 略略 形形 成成第四讲第四讲 公司战略公司战略本讲学习目标本讲学习目标定义战略并解释业务层战略；定义战略并解释业务层战略；描述公司在应该分析哪些顾客、分析什么、怎么分析时 描述公司在应该分析哪些顾客、分析什么、怎么分析时应考虑的问题；应考虑的问题；定义成本领先于差异化战略的整合，并讨论它在 定义成本领先于差异化战略的

36、整合，并讨论它在21 21世纪 世纪竞争中日益增强的重要性；竞争中日益增强的重要性；描述利用成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异 描述利用成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化以及成本领先与差异化整合等战略形成竞争优势时所 化以及成本领先与差异化整合等战略形成竞争优势时所必需的公司竞争力；必需的公司竞争力；解释与这五种业务层战略相关联的风险。解释与这五种业务层战略相关联的风险。4.1 4.1 战略层次战略层次 战略 战略 职责 职责 公司战略 公司高层管理 事务战略 SBU高层管理 职能管理 职能管理公司总部SBU1 SBU2 SBU3生产 发展与研究 金融 市场 人事 分配4.1.1

37、 业务层战略（Business-Level Strategy）4.1.1.1 波特的一般战略（Generic Strategy）4.1 4.1 战略层次战略层次差异化战略 差异化战略 成本领先战略 成本领先战略集中一点战略 集中一点战略全 全行 行业 业部 部分 分市 市场 场战略目标战略优势独特性 独特性 低成本地位 低成本地位Porter三种一般战略关系图4.1 4.1 战略层次战略层次成本 成本 领 领 先 先 战 战 略 略 差异化 差异化 战 战 略 略 集中一点 集中一点 战 战 略 略产 产 品差异化 品差异化 低（主要来自价格）高（主要来自特殊性）由低到高（价格或特殊性）市 市

38、 场细 场细 分化 分化 低（大市场）高（众多细分市场）低（一个或一些细分市场）特殊 特殊 竞 竞 争力 争力 制造及物料管理 研究开发、销售等 任何的特殊竞争力4.1.1.2 一般战略的组合4.2 4.2 成本领先战略成本领先战略4.2.1 实施条件经验曲线（经验曲线（Experience CurveExperience Curve）规模经济（规模经济（Economic of ScaleEconomic of Scale）专业化（专业化（SpecializationSpecialization）（Cost Leadership Strategy Cost Leadership Strateg

39、y）高额收益 更新装备高市场占有率 低成本良性循环4.2 4.2 成本领先战略成本领先战略4.2.1.1 经验曲线（Experience Curve;or Learning Curve Experience Curve;or Learning Curve）即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成本 即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成本SS1单位成本90%80%70%81%64%49%34.3%92%51%100万 800万 400万 200万（经验）累计产量经验曲线4.2.2 经验效益4.2.3 实施的益处与风险4.2 4.2 成本领先战略成本领先战略单位成本($)经验（累计

40、时间/产量）经学习而熟悉 经熟悉而改良制造 流程或产品的设计单位成本($)经验（累计时间/产量）经验瓶颈经验效益图：4.3 4.3 差异化战略差异化战略4.3.1 实施条件4.3.3 实施的益处与风险（Differentiation Strategy Differentiation Strategy）平均以下业绩 平均以下业绩破 破 产 产繁荣与增长 繁荣与增长平均业绩 平均业绩低 平均 高平均高低成本优势差异化程度4.4 4.4 集中一点战略集中一点战略（Focus Strategy Focus Strategy）集 集 中 中 一 一 点 点特 特 色 色 经 经 营 营竞 竞 争 争 优

41、 优 势 势 成 成 功 功 企 企 业 业 价 价 格 格 性 性 能 能 优 优 势 势 时 时 间 间 优 优 势 势 专 专 有 有 技 技 术 术 优 优 势 势 效 效 率 率 优 优 势 势 进 进 入 入 障 障 碍 碍 方 方 面 面 优 优 势 势 实 实 力 力 优 优 势 势成 成 本 本 领 领 先 先4.5 4.5 选择波特一般战略原则选择波特一般战略原则4.5.1 三种战略择一4.5.2 从经营情况选择4.5.3 中庸战略不可取(Stuck in the Middle)差异化或集中一点战略中庸战略（含糊不清的战略）成本领先或差异化战略市场占有率ROI4.5 4.5

42、 选择波特一般战略原则选择波特一般战略原则 针对特定战略目标的以上各 针对特定战略目标的以上各项政策的组合 项政策的组合 针对特定战略目标的以上各项政策的组合 针对特定战略目标的以上各项政策的组合 集中一点 集中一点 研究、产品开发及营销的强 研究、产品开发及营销的强有力的协同 有力的协同 有主观评价和激励取代定向 有主观评价和激励取代定向目标 目标 吸引高技能劳动力、科学家 吸引高技能劳动力、科学家或创造性人员合适气候 或创造性人员合适气候 强大的市场营销能力 强大的市场营销能力 产品工艺设计 产品工艺设计 创造性的眼光 创造性的眼光 强大的基础研究能力 强大的基础研究能力 在质量和技术领先

43、方面享有声誉 在质量和技术领先方面享有声誉 行业的技能传统或以其他行业 行业的技能传统或以其他行业 吸取技巧组成独特组合 吸取技巧组成独特组合 销售渠道的强有力的合作 销售渠道的强有力的合作 特色经营 特色经营 严格成本控制 严格成本控制 频繁的详尽的控制报告 频繁的详尽的控制报告 结构严密的组织和责任 结构严密的组织和责任 基于现实严格的定量目标的 基于现实严格的定量目标的激励 激励 持久的资本投资和取得资本的途径 持久的资本投资和取得资本的途径 工程流程的技巧 工程流程的技巧 严格的劳动监督 严格的劳动监督 易于制造的产品设计 易于制造的产品设计 低成本的分销系统 低成本的分销系统 成本领

44、先 成本领先 对组织的一般性要求 对组织的一般性要求 对技能及资源的一般性要求 对技能及资源的一般性要求 战略类型 战略类型4.6 4.6 思考题思考题 在实施相关性多元化战略的过程中，公司是如何运用共享活动及核心竞争力的传递来实现范围经济（Economics of Scope），当公司实施不相关型多元化时，有哪些途径可获得财务经济（Financial Economics）?第五讲第五讲 企业竞争原动力企业竞争原动力本讲学习目标本讲学习目标对采取竞争性行为必需的条件进行描述；识别并结识竞争性行为引起竞争对手做出反应的可能性的影响因素；理解可能引起对手对竞争性行为采取反映的诸项因素；理解竞争的原

45、动力导致的结果，即三种基本的市场格局；分析讨论与产业发展的三个阶段最密切相关的集中竞争性行为形式。5.1 5.1 竞争原动力竞争原动力 定义：来自于在特定的行业中，由于企业相互之间一系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。Competitive dynamics results from a series of competitive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry.Competitive dynamics Competitive dynamics5.1.1

46、（美）David Aaker(1989)：一项研究 Managing Assets and Skills:The Key to a Sustainable Competitive Advantage,California Management Review,Winter,PP91-106.5.1 5.1 竞争原动力竞争原动力 品质口碑 顾客服务/产品支援 好的管理/工程人才 低成本生产/作业系统 雄厚财物，经营能力 市场情报 忠诚度高的顾客 规模 商品形象/知名度 产品创新能力/技术优势 企业远景、文化、管理风格与系统 营销能力/对通路地掌握 弹性生产/作业系统 具潜力的利基 上下游关系5.2

47、 5.2 竞争的原动力和对抗竞争的原动力和对抗 当两个或两个以上的公司为了获得具有优势的市场地位而相互对着干时，竞争对抗就出现了。Competitive Rivalry exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of an advantageous market position.Competitive dynamics and Rivalry Competitive dynamics and Rivalry5.2.1 企业之间竞争对抗模型(Model of Interfirm Rivalry)5.

48、2 5.2 竞争的原动力和对抗竞争的原动力和对抗 知 晓 动 机竞争性行为 竞争性行为的驱动力 的驱动力 市场共性 资源相似性对手分析 对手分析 供给的可能性 先行者 的优势 反映的可能性 竞争性行 为的类型 名望 市场依赖 度 资源的可 获得性公司竞争对抗：公司竞争对抗：行动和反应 行动和反应 相对规模 速度 创新 质量行动和反 行动和反应的能力 应的能力 竞争性市场类型 长周期 标准周期 短周期 竞争结果 持久性竞争优势 暂时性竞争优势 演化结果 企业家精神 以成长为导向 依靠市场力量公司之间竞 公司之间竞争对抗的后果 争对抗的后果反馈反馈5.3 5.3 竞争性行为竞争性行为定义：为公司为

49、了赢得市场优势而采取的竞争性措施。先行者措施：第一个采取行动的企业。跟进者：对先行者做出竞争反映的企业，可以使模仿先行者（Imitation）或消除先行者影响。后期行动者：是先行者及跟进者采取行动后经过相当长时间才回应的企业。Competitive Actions Competitive Actions5.4 5.4 影响企业相互竞争因素影响企业相互竞争因素企业的相对规模（Relative Size of Firm）实施竞争性行为及采取竞争性反映的速度（Speed of Competitive Actions and Competitive Responses）创新能力（Innovation）

50、企业产品的质量（Quality）5.4.1 竞争后果可持续性5.4 5.4 影响企业相互竞争因素影响企业相互竞争因素公司规模 公司规模速度 速度创新 创新质量 质量竞争性行为 竞争性行为及其后果的 及其后果的可持续性 可持续性+（进入的次序）-（规章制度）+（市场影响力）+（全面质量管理）+（市场领导的地位）*正负号说明其对竞争力表现的影响5.5 5.5 公司间竞争结果公司间竞争结果5.5.1 短期市场中竞争（Competing in Fast-Cycle Market）Outcomes of Interfirm Rivalry Outcomes of Interfirm Rivalry上市期