XXX房地产开发有限公司绩效考核制度.docx

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1、XXX 房地产开发有限公司绩效考核制度编制：人力资源部时间：二 00 二年一月目录第一章总则3第二章考核方法3第三章月度考核7第四章第五章第六章附件一附件二附件三附件四附件五年度考核9申诉及其处理11附则12月度考核流程图13考核评分表及填表说明14考核指标评定表22考核统计表28考核申诉流程图、表格34XXX 房地产开发有限公司绩效考核制度第一章总则第一条适用范围XXX 房地产开发有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象包括高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、工程、财务等各类人员。子公司经理考核按XXX 房地

2、产开发有限公司业绩考核管理办法执行。第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效，保障公司战略的顺利实施。第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 公平、公正；（四） 多维度考核。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章考核方法第五条考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月度结束后五日内完成； 年度考核于次年一月二十日前完成。第六条考核职责划分第 36 页（一） 考核

3、管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、 最终考核结果的审批；2、 中层管理人员考核等级的综合评定；3、 员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、 对各部门考核过程进行监督与检查；3、 汇总统计考核评分结果；4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、 对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三） 各

4、部门主管的职责1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、 负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、 负责所属员工的考核评分；6、 负责本部门员工考核等级的综合评定；7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条考核关系考核关系为直接上级考核下级。第八条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员所取得的工作成果

5、，从以下两个方面考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。2、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、 人际交往能力2、 影响力3、 领导能力4、 沟通能力5、 判断和决策能力6、 计划和执行能力（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第九条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考核

6、和年度考核的相关内容。第十条考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，确定被考核人的综合评定等级；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门；由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。第十一条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 2：表 2评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分110第十二条综合评定等级857050（一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。等级优良中基本合格不

7、合格实际表现达到或部分实际表现基本达到预实际表现基本达到实际表现未达到预超过预期计划/目标或期计划/目标或岗位预期计划/目标或岗期计划/目标或岗位岗位职责/分工要求，职责/分工要求，无明位职责/分工要求 ， 职责/分工要求，在定义在计划/目标或岗位职显失误。在主要方面有明显很多方面失误或主责/分工要求所涉及的不足或失误。要方面有重大失各个方面都取得比较误。出色的成绩表 3综合评定等级定义表（二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。1、高层管理人员不进行具体比例限制，考核结果由考核委员会结合考核得分排名做出考核等级评定。2、部门经理综合评定等级的比例限制如下：等级比例限

8、制人员类别评定人优良中基本合格不合格中层管理人员10%不限制10%考核管理委员会表 4-1部门经理综合评定等级比例限制表“优良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定，如果被考核人员整体完成情况不好，可以小于比例限制，甚至没有，但是不能超过比例限制，同时被考核者的考核分数必须大于等于 95 分。“中”的分数和比例没有限制，根据排名确定，考核分数必须大于等于 70分。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60分等级评定为“不合格”。但是，如果所有部门考核结果都为“中”（含中）以上，根据排名结果必须确定大于等于 10%的部门经理为“基本合格”和

9、“不合格”。3、一般员工综合评定等级的比例限制每个部门结合部门经理考核结果，限定考核结果为“优良”的员工数量，具体如下表：部门经理考核结果优良中基本合格不合格部门员工优良比例20%10%00表 4-2部门员工综合评定等级为“优良”的比例限制表“优良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后结合部门优良比例限制确定，如果被考核人员整体完成情况不好，可以小于比例限制，甚至没有，但是不能超过比例限制，同时被考核者的考核分数必须大于等于 95。“中”的分数和比例没有限制，根据排名确定，考核分数必须大于等于 70 分。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60分等级评

10、定为“不合格”。但是，如果所有员工考核结果都为“中”（含中）以上，根据排名结果必须确定大于等于 10%的员工为“基本合格”和“不合格”。说明：部门人数 5 人以上，人数的确定根据比例限制“四舍五入”；部门人数 5 人以下，如果部门考核为中以上，允许有一个优良。同时，每个季度必须有 1 人次考核结果为“中”以下（不含中）。第三章月度考核第十三条月度考核范围（一） 月度考核对象包括中层管理人员和一般员工（不包括安防人员和临时工）两类。（二） 当月试用工作日超过 20 天以上的试用人员需参与月度考核，试用工作日不足 20 天的试用人员不进行月度考核。（三） 月度内调岗人员的考核：以每月 15 日为基

11、准，15 日前调动的，由调动后的部门进行考核，15 日后调动的，由调动前的部门进行考核。第十四条月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）中层管理人员表 5中层管理人员考核维度、 权重表考核维度考核人月度考核权重绩效任务绩效直接上级70%管理绩效直接上级30%（二）一般人员表 6一般员工考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级70%态度直接上级30%第十五条月度考核时间每月 1-5 日考核上月绩效，各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。第十六条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：人力资源部在月度初启动考核工作。上月度的考

12、核评定和下月度工作计划确定一起启动。（二） 制定员工月度工作计划，选择考核指标和权重（三） 每月初五日以内，直接上级根据部门月度工作计划与员工月度工作计划与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。根据当前工作的进展情况从员工月度工作计划中选取3-5 项最为重要的工作内容作为本月的考核指标，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。（四） 评价1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标完成情况（同时讨论确定下一月度目标、计划）。2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在

13、绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、 人力资源部统计汇总考核得分，结合部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报考核管理委员会。（五） 审批考核管理委员会审批最终的考核结果。第十七条月度考核结果的用途月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见XXX 房地产开发有限公司薪酬管理制度。月度考核结果也将影响个人职位以及职称，如果个人月度考核连续 3 个月为不合格，人力资源部提出报告报考核委员会评议，可考虑降级和降职处理。如果某个部门经理连续 3 个月考核结果为“不合格”，将启动其部门下级员工对其的考核，具体考核办法由人力资源部与考核委员会结合实

14、际情况提出，考核结果由考核委员会评议。考核结果优良中基本合格不合格月度考核系数1210804月度考核系数定义如下：第四章年度考核第十八条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价， 在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工（不包括安防人员和临时工）均需进行年度考核。（二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参

15、加年度考核，考核结果视为中。（三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第十九条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核和 12 月月度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：1、 一般员工的个人年度考核得分=个人 12 个月度考核得分的平均值80%+ 个人能力考核得分20%2、 中层管理人员年度考核得分=个人 12 个月度考核得分的平均值50% + 个人能力考核得分20%+直接下级管理绩效考核30%3、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分70% + 个人能力考核得分20%+直接下级管理绩效考核10%（二） 参加年度考核的所有

16、员工在每年度一月十日前，由其直接主管对能力考核评分表中有关项目评价评分，由其直接下级对直接下级考核评分表中有关项目评价评分。总经理在每年度一月十日前填写每个高层管理人员的高层管理人员绩效考核直接上级评分表，并与高层管理人员根据公司*年度工作计划和主要业绩指标商讨确定每位高层管理人员下一个年度 3-5 项重点完成的工作内容作为年度考核指标。（三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部， 人力资源部根据综合等级评定等级限制确定所有被考核人员的综合等级评定。（四） 人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。第二十条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升

17、降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见XXX 房地产开发有限公司薪酬管理制度。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二） 工资升降。连续两年内考核结果累计两次“优良”，工资等级在本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考

18、核系数。具体见公司薪酬管理制度详细说明。考核结果优良中基本合格不合格年度考核系数1210804年度考核系数（四） 职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。第二十一条 部门考核（一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管 12 个月度的任务绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时相同的比例限制确定各个部门的综合评定等级。（二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见公司薪酬管理制度。考核结果优良中基本合格不合格部门考核系数1210804部门考核系数第五章申诉及其处

19、理第二十二条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十三条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十四条申诉受理（一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部

20、上报考核管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 详细流程见附件五申诉流程图。第六章附则第二十五条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十六条本办法由人力资源部制定并负责解释。第二十七条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第二十八条本办法自颁布之日起实施。附件一月度考核流程图月度初启动考核1. 上月度考

21、核评分2. 直接上级和下级讨论本月度工作计划、考核指标和权重1. 月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分2. 月度结束，同级评分、下级评分人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分，评定综合等级人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批人力资源部把考核结果反馈给部门主管考核申诉流程N部门主管反馈考核结果给员工员工接受Y本月度考核结束附件二考核评分表及填表说明表 2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位月度序号1指标权重完成情况ABCD绩效任务绩效70%管理绩效30%23451234沟通效果工作分配下属发展管理力度10%5%5%10

22、%考核人签字：年月日表 2-2高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名任务绩效70%考核人部门序指标权重号12345岗位完成情况签字：年度ABCD备注：1、高层管理人员只进行年度考核；2、不包括分公司经理。年月日表 2-3高层管理人员能力考核评分表姓名部门岗位年度指标要素ABCD建立关系备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核期间：年月至年月人际交往能力 3%团队合作解决矛盾敏感性团队发展影响力 3%说服力应变能力影响能力评估反馈和训练能领导能力 3%授权力激励能力素建立期望20%质责任管理15%口头沟通沟通能力 2%倾听书面沟通战略思考创新能力判断和决策能力 2%解

23、决问题能力推断评估能力决策能力准确性计划和执行能力 2%效率计划和组织专业知识技能 5%考核签字：人年月日表 2-4 一般员工绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位月度序号指标权重完成情况ABCD绩效任务绩效70%12345态度30%1234积极性协作性责任心纪律性10%5%10%5%考核人签字：年月日表 2-5中层管理人员和一般员工能力考核评分表(年度)考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位年度指标/权重要素ABCD人际交往能力 3%影响力 3%能能力20%力素质15%沟通能力 3%判断和决策能力 3%计划和执行能力 3%建立关系团队合作敏感性 说服力 影响

24、能力口头沟通倾听书面沟通创新能力解决问题能力推断评估能力准确性效率计划和组织专业知识及技能 5%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表 2-6 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（年度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位年度评价序号指标权重管理绩效30%ABCD1沟通效果5%2工作分配10%3下属发展5%4管理力度10%考核人签字：年月日表 2-7 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位年度评价序号指标权重管理绩效10%ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年月日考核评分表

25、填表说明1. 绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变 化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自己填写，并由直接上级进行审核修改。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1108570503. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下：4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的

26、综合得分。附件三考核指标评定表积极性协作性责任心AB工作有强烈的责任 工作有较强的责任心心AB能够长期严格遵守 能够遵守工作的规工作规定与标准， 定和标准，有较强有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性和纪律性C工作有一定的责任心C基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况D工作责任心不强纪律性D不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差表 3-1一般员工态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD长期坚持学习业务主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习知识；对于额外任识；主动承担一般知识；有时主动完业务知识；很少主务能主动请求并

27、且的额外任务；工作成一般额外任务；动请求承担额外任能高质量完成；工中有时能够提出新能提出个别的新思务；不能提出新思作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。的思路和建议路和建议路和建议ABCD主动协助同事出色能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事的完成工作好的合作关系，协助完成工作够提供一般协助的请求或者协作任务的完成质量较差表 3-2 员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立A容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系B能够与他人建立可信赖的长期关系CD较为自我，不易与刚愎自用不易与他他人建立长期关系人相处，自我封闭A善于与他人合作共B能够与他

28、人合作共C团队合作精神不D不能与他人很好合团队合作事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围事，相互支持，保证团队任务的完成强，对工作有影响作，独断专行解决矛盾A巧妙地和建设性地解决不同矛盾B能够解决已发生的矛盾，不致对工作C解决矛盾手法生硬，影响工作顺利D遇到矛盾不知如何解决产生大的负面影响进行ABCD对他人较关心，容易感知别人的想敏感性法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人， 体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力A易于与他人沟通， 积极促进团队协B能够根据公司要求努力促进团队的

29、协C尚能与人合作，但协调不善，影响工D无法与人协调团队发展作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标A能够表述自己的主作和沟通，使工作作顺利开展BCD能说服下级、同事、 说服别人比较困难无法说服别人，或张、论点及理由， 比较容易的说服别说服力人接受某一看法与意见上级接受某一看法与意见咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活， 善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活， 能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响

30、能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、

31、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求， 善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施， 员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通， 给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通， 给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工

32、作担负责任能够与下属沟通， 注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能

33、透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施， 善于学习，注意规避风险，锐意求新， 在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法

34、，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案， 合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案， 但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行， 比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计

35、划执行，不太注意细节， 偶有差错发生工作无计划，随意， 常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属， 通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力表 3-3 管理人员管理绩效评定表超出目标达到目

36、标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅， 人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通， 但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通， 下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能； 对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意， 没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意； 基本不能指导下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路， 并且得到下属认同

37、；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见， 也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件四考核统计表考核项上级评分本项得分任务绩效70%1（2（3（4（5（%）%）%）%）%）管理绩效30%月度总分=F1+F2表 4-1中层管理人员考核统计表（月度）加权合计A1=F1=A11（10%）2（5%）3（5%）4（10%）加权合计A2=F2=A2+B2月度绩效50%F1=（A1+A2+A12）50

38、%/12能力20%加权合计人际交往能力3%影响力 3% 领导能力 3%能力沟通能力 2%素质15%判断和决策能力 2%计划和执行能力 2%加权合计管理绩效（直接下级）30%专业知识技能 5% 沟通效果 5% 工作分配 10% 下属发展 5% 管理力度 10%加权合计A13=A14=F13=A13F14=A145%A15=F15= A15年度总分=F1+F13+F14+ F15备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。表 4-2 中层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分本项得分第 1 月度A1第 2 月度A2第 3 月度A3第 12 月度A12本项得分计划和执行能力2

39、%总分=F1+F2+F3+ F4备注：1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。表 4-3高层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分1（%）2（%）任务绩效70%3（4（%）%）5（%）加权合计A1=F1=A1人际交往能力 3%影响力 3%领导能力 3%能力沟通能力 2%能力20%素质15%判断和决策能力2%管理绩效加权合计专业知识技能 5% 沟通效果 2.5%工作分配 2.5%A2= A3=F2=A2 F3=A35%（直接下级）10%下属发展 2.5%管理力度 2.5%加权合计A4F4= A4考核项上级评分本项得分任务绩效70%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）态度30%总分=F1+F2表 4-4一般人员考核统计表（月度）加权合计A1=F1=A1积极性 10%协作性 5%责任心 10%纪