物料管理及ERP应用培训课件(ppt 73页)38668.pptx

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1、物料管理及ERP 应用 主讲人：王江涛 E-mail：QQ：188288646 1第六章 ERP管理层计划第一节 物料需求计划（MRP）的编制第二节 能力需求计划（CRP）的编制2物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）和能力需求计划（Capacity Requirements Planning）是ERP管理层计划。（一）物料需求计划的概念：在制造业的生产经营活动中，一方面对原材料、零部件和半成品进行合理储备，以使得生产连续不断地有序进行，同时满足波动不定的市场需求；另一方面，原材料、零部件和在制品的库存又占有大量资金，为加快企业的资金周转，提高资金的

2、利用率，需要尽量降低库存。第一节 物料需求计划（MRP）的编制3MRP正式为解决这一矛盾提出的，它既是一种较精确的生产计划系统，又是一种有效的物料控制系统，用以保证在及时满足物料需求的前提下，使物料的库存水平保持在最小值内，即协调生产的物料需求和库存之间的差距。物料需求计划物料需求 物料库存第一节 物料需求计划（MRP）的编制4物料需求计划是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。物料需求计划根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件、以及材料的需求数量和需求日期，再导出自制零部件的制造订单下达日期、采购订单发放日期。并进行需求资

3、源与可用能力之间的进一步平衡。第一节 物料需求计划（MRP）的编制5 物料需求计划MRP是企业资源计划ERP的核心，通过平衡后的主生产计划MPS、当前库存状态、物料清单BOM等，可以进一步分解主生产计划，并生成相应的采购计划（采购订单）、生产计划（生产订单）。第一节 物料需求计划（MRP）的编制6（二）物料需求计划的作用：利用有关输入信息，实现各计划时间段（即计划周期）的采购计划（即采购订单）和制造计划（即制造订单）。MRP 算法采购订单 制造订单物料清单BOM库存状态主生产计划MPS第一节 物料需求计划（MRP）的编制7（三）物料需求计划的数据来源与处理的问题：物料需求计划的数据来源：使用数

4、据 数据来源 毛需求量 主生产计划MPS 计划收到量 库存控制IC 现有库存 库存控制IC 计划下达量 物料需求计划MRP 产品结构 物料清单BOM 第一节 物料需求计划（MRP）的编制8物料需求计划处理的问题：处理的问题 需用信息 1生产什么？生产多少？何时完成？1现实、有效、可信的MPS2要用到什么2准确的BOM，及时的设计更改通知3已有什么？3准确的库存信息 已定货量？到货时间？下达定单跟踪信息 已分配量？配套领料单、提货单4还缺什么？4批量规则、安全库存、成品率5下达定单的开始日期？5提前期第一节 物料需求计划（MRP）的编制9（四）MPR的两种基本运行方式：全重排式MRP（也叫再生式

5、MRP，regenerative MRP），这种MRP生成后会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的MRP数据，生成的是全新的MRP，此类MRP的生成一般是周期进行的，如每周运行一次MRP。现行的ERP系统多采用此方式。第一节 物料需求计划（MRP）的编制10全重排式MPR处理内容：（1）主生产计划中列出来的每一个最终项目的需求都要加以分解。（2）每一个BOM文件都被访问到。（3）每一个库存状态记录都要经过重新处理。第一节 物料需求计划（MRP）的编制112.净改变式MRP（net change MRP），这种MRP只有在制定、生成MRP的条件（如主生产计划MPS的变化、提前期变化）发生变化时

6、，才相应地更新MRP有关部分的记录。此类MRP的生成一般适用于环境变化较大的企业，而且计算复杂，生成的时间较长。净改变式MRP一般适用于环境变化较大、计算复杂和更新MRP系统时间较长的企业。第一节 物料需求计划（MRP）的编制12净改变式MRP的内容：（1）每次运行系统时，都只需要分解主生产计划中的一部分内容；（2）由库存事务处理引起的分解只局限在所分解的那个项目的下属层次上。第一节 物料需求计划（MRP）的编制13（五）MRP运算与制定的基本原理：1.由最终产品的主生产计划（MPS）导出有关物料（组件、材料）的需求量与需求时间。2.根据物料的提前期确定投产或订货时间。MRP 所需要的需求方面

7、的数据来源有两个：（1）主生产计划数据。从MPS 中得到在何时、应产出何种产品及数量是多少。这是根据较高层的物料需求派生出来的。（2）独立需求数据。在极少数情况下，对零部件的独立需求不包括在MPS 中，如维修、服务用的备件与特殊目的的需要等。第一节 物料需求计划（MRP）的编制14（六）制定MRP依据的关键信息：1.主生产计划（MPS）。物料需求计划（MRP）由MPS推动。2.物料清单（BOM）。由于最终产品结构中的各个子件加工周期不同，即对同一BOM（同一产品）中的物料需求时间不同，因此，MRP要根据产品的BOM对MPS进行需求展开（数量与提前期）。第一节 物料需求计划（MRP）的编制15第

8、一节 物料需求计划（MRP）的编制163.库存信息。依据库存信息确定各个物料的需求量。第一节 物料需求计划（MRP）的编制17【“低位码”的实例】中秋节不是每个人都有机会吃到这种巨大的月饼。只能打望不能吃，非常郁闷！看你的嚇拉嗞18更多的是这类小月饼：水晶月饼常规月饼第一节 物料需求计划（MRP）的编制19虽然外观不同、价格各异昂贵便宜第一节 物料需求计划（MRP）的编制20其实，“内核”却差不太多月饼馅第一节 物料需求计划（MRP）的编制21这时，就必须引入“低位码”的概念22（七）低位码（又称“低层码”，Low-Level Code，LLC）：1.概念：物料的低位码是系统分配给物料清单上的

9、每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低位码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同、或者即使处于同一产品结构中但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低位码，也即取数字最大的层级码。第一节 物料需求计划（MRP）的编制232.低位码的作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，即从产品0层开始计算，按照低位码顺序从低层码数字小的物料往低位码数字高的物料进行计算。第一节 物料需求计划（MRP）的编制24 当计算到该产品的某一层次，若低位码不同，则暂停该物料的计

10、算，最后统一在低位码同级的计算时处理，这样可以保证时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划并占用库存。因此，低位码是MRP的计算顺序。第一节 物料需求计划（MRP）的编制25【例】含低位码的MRP展开。已知物品Y1和Y2结构如图所示，它们共用一个材料D，由于D在Y1中处于第二层，而在Y2中处于第一层，根据概念取D的低位码为2。26MPS：物品Y1 提前期：1周周份 1 2 3 4 5 6需求数量100 80 70MPS：物品Y2 提前期：1周周份 1 2 3 4 5 6需求数量50 60周份 期初 1 2 3 4 5毛需求数量 100 80 70计划接受量 120预计

11、可用存量 15 35 35 75 75 5计划产出量 120计划投入量 120MRP：物品B 提前期0 周周份 期初 1 2 3 4 5毛需求数量 170 60计划接受量 50预计可用存量 15 65 45 45 135计划产出量 150 150计划投入量 150 150MRP：物品D27（八）MRP处理过程：如图 281.计算毛需求量：项目毛需求项目独立需求父项的相关需求父项的相关需求父项的计划订单数量项目用量因子2.计算净需求量：（1）计算各个时段的预计库存量：预计库存量（现有库存的计算）前期库存计划接收量毛需求量已分配量（2）确定净需求量：如果在某个时间段上的预计库存量小于等于零，则产生

12、净需求，否则，净需求就为零。已分配物料是指已向库房发出提货单，但尚未由库房发货的物料。已分配量是尚未兑现的库存需求。因此，已分配量仅用于第1周期，以后不必再算。净需求量预计库存的相反数安全库存 毛需求前期库存本期计划接收+已分配量+安全库存第一节 物料需求计划（MRP）的编制293.生成订单计划和下达订单计划：（1）利用批量规则，生成订单计划（又称计划订单入库），即计划产出量和产出的时间。（2）考虑损耗系统和提前期，下达订单计划，即计划投入量和投入时间。计划产出量计划投入量损耗系数计划产出时间计划投入时间提前期4.利用计划订单数量计算同一周期更低一层相关项目的毛需求量，进入下一循环。第一节 物

13、料需求计划（MRP）的编制30例1求毛需求量及下达订单计划：已知MPS在第8个计划周期时产出100件产品A，其中产品A的BOM结构如图所示。试计算各物料的毛需求量和下达订单计划。31解根据MRP计算流程图，容易求得上图中各物料的毛需求量和下达订单计划。提前期物料项目MRP数据项 计划周期1 2 3 4 5 6 7 84 A 毛需求量 100下达订单计划 1003 B 毛需求量 100下达订单计划 1002 C 毛需求量 200下达订单计划 2001 D 毛需求量 200下达订单计划 2001 E 毛需求量 400下达订单计划 40032例2当独立需求与相关需求同时存在时，物料需求的计算：物料A

14、既是产品X的组件又是产品Y的组件，其BOM结构如下图，所以A的需求为相关需求；此外，A作为配件又有独立需求。已知MPS计划为：在第6，8，11个计划周期产出的产品X分别为25，30，15件；在第9，11，13个计划周期时产出的产品Y分别为40，15，30件；在第1，2周期产出的A产品为15件。试计算产品A的毛需求量。33解根据MRP计算流程图可知，物料A的总的毛需求量应为其独立需求和相关需求之和。物料A的毛需求计算如下。MRP项目计划周期1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13X（LT=4）25 30 15Y（LT=6）40 15 30相关需求X-A 25 30 15相关需求

15、Y-A 40 15 30独立需求A 15 15A的毛需求量 15 40 40 30 15 4534例3应用低位码计算物料的净需求量：产品A的BOM结构如下图所示。已知：MPS在第8个计划周期时产出200件A产品：各物料的计划接收量和已分配量均为零；物料A,B,C,D批量规则为直接批量法。求物料A，B，C，D的净需求量。35解由BOM图可知，A,B,C,D的低位码分别为0,2,1,2，由此不难得出净需求量。则物料B的净需求量是第5周20件，第7周200件。提前期物料项目现库存MRP数据项计划周期1 2 3 4 5 6 7 81 A 0 毛需求量 200净需求量 2002C60 毛需求量 200净

16、需求量 1403D 70毛需求量 140净需求量 70低位码B 120毛需求量 140 200净需求量 20 20036例4利用批量规则编制MRP计划已知：某产品的毛需求计划见下表，该产品的已分配量为零，提前期为2周，第2周计划接收量为20件，现有库存量为20。请分别采用直接批量法和固定批量法（批量为15）编制MRP计划。计划周期 1 2 4 5 6 7 8毛需求量 5 10 18 0 10 6 0 1437解1采用直接批量法编制MRP计划。下表中第2 周期的现有库存为25，其计算依据为：上期库存15+本期计划接收20 本期毛需求10 已分配量0 25则净需求为现在库存的相反数-25+安全库存

17、0-25（小于0 可以不标出）下表中第5 周期的现在库存为0，其计算依据为：上期库存7+本期计划接收0-本期毛需求10 已分配量0-3因为30，则库存数不够分配，这里就标为0，按直接批量法的方法，那么就需要在第5 周期生产3 件，所以第5 周期的计划订单入库为3；再考虑提前期2 周，那么第3 周的计划订单下达就是3。同理，求出其他周的MRP 计划。计划周期 1 2 3 4 5 6 7 8毛需求量 5 10 18 0 10 6 0 14计划接收量 20现在库存：20 15 25 7 7 0 0 0 0净需求量-25 3 6 14计划订单入库 3 6 14计划订单下达 3 6 1438解2采用固定

18、批量法编制MRP计划。下表中第2 周期的现有库存为25，其计算依据为：上期库存15+本期计划接收20 本期毛需求10 已分配量0 25则净需求为现在库存的相反数-25+安全库存0-25（小于0 不标出）下表中第5 周期的现在库存为12，其计算依据为：上期库存7+本期计划接收0-本期毛需求10 已分配量0-3因为30，则库存数不够分配，需要生产一个批量15，即计划订单入库所以取该周期批量（即计划订单入库）15 件，但因为有-3 件的耗损，所以15-3 12同理，求出第8 周期现在库存为7，再考虑2 周的提前期，分别在第3 和第6 周给出批量为15 的计划订单下达数。计划周期 1 2 3 4 5

19、6 7 8毛需求量 5 10 18 0 10 6 0 14计划接收量 20现在库存：20 15 25 7 7 12 6 6 7净需求量 3 8计划订单入库 15 15计划订单下达 15 1539（一）能力需求计划概念：能力需求计划（Capacity Requirements Planning，CRP）是对物料需求计划（MRP）所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，就是对各个生产阶段和各个工作中心（工序）所需的各种资源进行精确的计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，最后制定出能力需求计划。能力需求计划的制定过程也叫做“细能力平衡”。第二节 能力需

20、求计划（CRP）的编制40（二）能力需求计划的作用：能力需求计划通过分析比较MRP的需求与现有企业生产能力的差距，及时发现能力的瓶颈所在。具体表现为对以下问题的解决：1.各个物料经过哪些工作中心加工？2.各个工作中心的可用能力和负荷是多少？3.工作中心的各个时段的可用能力和负荷是多少？第二节 能力需求计划（CRP）的编制41（三）有关能力需求计划的概念：1.生产能力：是指在一定时期内，某工作中心（或设备）加工某类物料的最高数量所花费的加工时间。生产能力的单位一般是工时。2.工作中心能力：指工作中心在一定的周期内完成的出产率，可以细分为“工作中心的定额能力”和“工作中心的实际能力”。工作中心定额

21、能力可用机器数或人数每班工时每天的开班数每周的工作天数利用率效率工作中心实际能力工作中心在数周期的定额工时/周期数第二节 能力需求计划（CRP）的编制42（三）有关能力需求计划的概念：.生产负荷：在制造业中，设备或人员所实际完成的生产任务量。生产能力生产负荷负数（能力不足）生产能力生产负荷正数（能力多余）第二节 能力需求计划（CRP）的编制43（四）能力需求计划的运行流程：制造订单计划确认下达工艺路线 能力需求计划 工作中心能力需 用能力需 用负荷可 用能力平 衡负荷细能力计划第二节 能力需求计划（CRP）的编制44（五）能力需求计划（CRP）在ERP中的层次关系：粗能力计划RCP 主生产计划

22、MPS能力需求计划CRP 物料需求计划MRP车间作业计划PAC第二节 能力需求计划（CRP）的编制45（六）能力需求计划与粗能力计划的区别：项目 区别粗能力计划RCP 能力需求计划CRP计划阶段 主生产计划（MPS）编制阶段 物料需求计划（MRP）编制阶段能力计算对象 主生产计划（MPS）涉及的关键工作中心物料需求计划（MRP）涉及的所有工作中心负荷计算对象 最终产品和独立需求的物料 相关需求的物料提前期 精确到时段（计划周期）物料的开始与完工时间，精确到天或小时第二节 能力需求计划（CRP）的编制46（七）能力需求计划的分类：1.无限能力计划：指不考虑能力的限制，对各个工作中心的能力和负荷进

23、行计算，产生出工作中心能力与负荷报告。当超负荷出现时，采用延长工作时间（加班）、转移负荷工作中心、选择替代工序、进行外协加工等。当上述措施均无效时，才延期交货或取消订单。第二节 能力需求计划（CRP）的编制47.有限能力计划：指工作中心的能力是有限的，计划的安排按照优先级（物料加工的紧迫程度）进行。当工作中心负荷已满时，优先级低的订单被推迟。这种方法不会产生超负荷，可以不做负荷调整。第二节 能力需求计划（CRP）的编制48（八）能力需求计划的编制步骤：收集数据：（）已下达的车间订单。作为制定CRP时已经占用的工作中心能力的依据。（）MRP计划订单。作为制定CRP时即将占用的工作中心能力的依据。

24、第二节 能力需求计划（CRP）的编制49（）工作中心能力数据。如每天班次、每班小时数、每班设备数等。（）工艺路线数据。主要提供物料加工的工序、工作中心和工时定额等数据。（）工厂生产日历。排除休息日用。（）其他数据。如工序间隔时间。第二节 能力需求计划（CRP）的编制50计算负荷：（）将订单任务分派到相关工作中心，以确定有关工作中心的负荷。（）将不同订单使用的同一工作中心的负荷按时间段进行合并，以求出各个时间段各个工作中心的总负荷。（）将各个工作中心的负荷与预置的能力进行比较，得出对比值与利用率。第二节 能力需求计划（CRP）的编制51分析负荷情况：根据工作中心的负荷情况，分析所存在的问题。能力

25、与负荷的调整：增加或降低能力，增加或降低负荷，或两者同时调整。第二节 能力需求计划（CRP）的编制52（）调整能力的方法：加班、增加人员与设备、提高工作效率、更改工艺路线、增加外协处理等。（）调整负荷的方法：修改计划、调整生产批量、推迟交货期、撤销订单、交叉作业等。第二节 能力需求计划（CRP）的编制53工作wc01的物料计划（已执行）周期 1 2 3 4 5A件 10 5 10B件 10 6 5工作wc01的物料计划（未执行）周期 1 2 3 4 5A件 5 10B件 5 10工艺路线工作中心物品 能力类别能力数据能力单位WC01A件 工时 10 小时B件 工时 5 小时工作中心WC01负荷

26、能力计算周期 1 2 3 4 5过去需求负荷 100 50 80 100 25计划需求负荷 50 25 100 50总负荷 150 75 180 150 25平均能力 100 100 100 100 100剩余能力-50 25-80-50 75能力数据工作中心：WC01能力类别：工时能力数据：100能力单位：小时/周期工作中心日历（九）能力需求计划的编制实例：54根据上表得出的未调整能力负荷情况第二节 能力需求计划（CRP）的编制55可以有多种平衡方案，这里提供能力负荷平衡方案之一：（）第周期加班50小时；（）第周提前部分（25小时）到第周加工，第周再加班55小时；（）第周不加班，超负荷部分移

27、到第5周。第二节 能力需求计划（CRP）的编制56调整能力负荷后情况第二节 能力需求计划（CRP）的编制57能力计算实例1.生产能力计算：生产能力计算主要是对生产设备能力和人员能力进行计算的，其公式为：生产设备能力设备数量设备有效工作时间设备利用率 设备数量设备有效工作时间/单位产品台时定额人员能力人员数量有效工作时间工时利用率 人员数量有效工作时间/单位产品工时定额58能力计算实例式中，设备利用率是反映设备工作状态及生产效率的技术经济指标，主要是指生产设备在数量、时间、能力等方面利用程度的指标；工时利用率是实际工作工作（工日）数减去加班工时（工日）数之差与制度工作工时（工日）数的比例。59能

28、力计算实例生产能力公式中应该注意的几个问题：（1）对于单台设备来说，影响其能力的因素有每周加工时间、开机时间、关机时间、工具和材料的利用率、成品率、劳动技能、机器维护和保养及机器的可用时间等。（2）对于工作中心来说，影响其生产能力的因素有营运人员的分配、材料搬运、替代工序等。（3）对于车间来说，影响其生产能力的因素有产品组合、库存能力、装备形式、场地空间、产品交付处理等。（4）对于企业来说，影响其生产能力的因素有车间场所、运输、仓库、协作能力、整修等。60能力计算实例【例1】假设某企业共有30人，共有5台设备，设备有效工作时间为1000小时/台，设备利用率为45%，有效工作时间为176小时，单

29、位产品工时定额为8小时/个，求设备能力和人员能力。设备能力设备数量设备有效工作时间设备利用率 5 1000 0.45 2250（小时）人员能力人员数量有效工作时间/单位产品工时定额 30 176/8 660（小时）61能力计算实例2.生产负荷计算：生产负荷是指在制造业中，设备或人员所能承担的生产任务，即完成生产计划所需要的实际能力就是生产负荷，其公式为：计划负荷需人员能力计划产量单位产品标准工时定额计划负荷需设备能力计划数量单位产品台时定额62能力计算实例3.生产能力与生产负荷平衡：生产能力生产负荷0，能力过剩计划负荷需人员能力计划产量单位产品标准工时定额计划负荷需设备能力计划数量单位产品台时

30、定额63能力计算实例【例2】编制CRP计划某产品A的物料清单如图所示，其主生产计划、库存信息、工艺路线及工作中心工时定额信息和工序间隔时间见后表。其中，零件B，C的批量规则均是2周净需求，零件E的批量规则是3周净需求，零件F的批量规则是固定批量80；每周工作5天，每天工作6小时，每个工作中心有一位操作工，所有的工作中心利用率和效率均为95%。64能力计算实例项目A主生产计划清单周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10项目A 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25库存信息项目计划接收收型（计划周期）现有库存已分配量提前期固定批量1 2 3 4 5 6 7 8AB 38

31、14 1 2E 76 5 2 3F 22 1 80C 72 33 2 265能力计算实例工艺路线及工作中心工时定额信息项目 工序号 工作中心 单件加工时间（H）生产准备时间（H）平均批量 单件准备时间（H）单件总时间（H）A 10 30 0.09 0.40 20 0.0200 0.1100B 10 25 0.06 0.28 40 0.0070 0.0670C 10 15 0.14 1.60 80 0.0200 0.160020 20 0.07 1.10 80 0.0138 0.0838E 10 10 0.11 0.85 100 0.0085 0.118520 15 0.26 0.96 100

32、0.0096 0.2696F 10 10 0.11 0.85 80 0.0106 0.120666能力计算实例工作中心工序间隔时间工作中心工序间隔时间（天）排队时间 运输时间30 2 125 2 120 1 115 1 110 1 1库房 167能力计算实例【解】能力需求计划（CRP）是在物料需求计划MRP编制之后，对MRP进行验证的处理过程。为此，我们必须先编制MRP计划，再编制能力需求计划，而能力需求计划的编制包括工作中心能力、用倒序排产法计算每道工序的开工日期、完工日期和编制负荷图3个步骤。68能力计算实例1.编制MRP计划根据前述方法和已知条件，可以编制产品A的MRP计划。69零部件计

33、算项目计划周期1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A 主生产计划 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25BLT1毛需求量 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25计划接收量 38现有库存14 27 2 20 0 20 0 30 0 25 0净需求量 18 0 20 0 30 0 30 0计划订单入库 38 40 60 55计划订单下达 38 40 60 55ELT2毛需求量 38 40 60 55计划接收量 76现有库存5 5 43 43 3 3 55 55 0 0 0净需求量 57 55计划订单入库 112计划订单下达 112FLT1毛需求量 38

34、40 60 55计划接收量现有库存22 22 64 64 24 24 44 44 69 69 69净需求量 16 36 11计划订单入库 80 80 80计划订单下达 80 80 80CLT2毛需求量 50 50 40 40 40 40 60 60 60 50计划接收量 72现有库存33 55 5 40 0 40 0 60 0净需求量 35 0 40 0 60 0 60 0计划订单入库 75 80 120 110计划订单下达 75 80 120 11070能力计算实例2.编制能力需求计划CRP（1）计算工作中心能力工作负荷能力件数单件加工时间+准备时间例如，工作中心30，由于最终产品A在工作中

35、心30加工，单件加工时间和生产准备时间分别为0.09h和0.4h，因此工作中心30在第1周期的负荷能力25 0.09+0.42.65；工作中心30在第3周期的负荷能力200.09+0.42.20；工作中心30在第7周期的负荷能力300.09+0.43.10；最终结果如下表：71零件工作中心拖期计划周期1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A 30 0 2.65 2.65 2.20 2.20 2.20 2.20 3.10 3.10 3.10 2.65B 25 0 0 2.56 0 2.68 0 3.88 0 3.58 0 0C15 0 12.1 0 12.8 0 18.4 0 17 0 0 0

36、20 0 6.35 0 6.7 0 9.5 0 8.8 0 0 0小计 0 18.45 0 19.5 0 27.9 0 25.8 0 0 0E10 0 0 0 0 13.17 0 0 0 0 0 015 0 0 0 0 30.08 0 0 0 0 0 0小计 0 0 0 0 43.25 0 0 0 0 0 0F 10 0 9.65 0 0 0 9.65 0 9.65 0 0 072能力计算实例（2）用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工日期在项目的提前期（需求时间和下达日期）期间，需要合理分配有关工序所需的工时定额，通常采用倒序排产法。倒序排产法，是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。(方法略)3.编制负荷图（方法略）73