商业银行内部控制管理体系cosh.pptx

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1、 商业银行内部控制和管理体系n 商业银行经营管理的特点：高负债、高风险、盈利低、管制严格n 商业银行经营管理的原则：盈利性、安全性、流动性复习商业银行经营状况的衡量1、盈利性指标（6 个）净利息收益率、净利润率、资产使用益率、资产收益率、杠杆系数、资本收益率2、风险性指标（3 个）流动性风险、利率风险、信贷风险 复习（回顾案例）资产 负债现金1000定活两便存款30000存款准备金930短期存款30000短期国库券15000长期存款30000长期政府债券15000同业拆借3000保证贷款20000自有资金7000抵押贷款20000 信用贷款20000 固定资产8070 100000 10000

2、0某 银行资产负债表（19*1 年12 月31 日）千元人民币复习（案例回顾）类别 公式 计算式 比率净利息收益率（利 息 收 入-利 息 支 出）/盈利性资产（12256-9090）/90930 3.48%净利润率 税后利润/经营收入711/12256 5.8%资产使用率 经营收入/资产总额12256/100000 12.26%资产收益率 税后利润/资产总额711/100000 0.71%杠杆系数 资产总额/资本总额100000/7000 14.29资本收益率 税后利润/资本总额711/7000 10.16%流动性比率 流 动 性 资 产/负 债 总 额（不包括自有资金）（1000+1500

3、0）/（100000-7000）17.2%利率风险 利 率 敏 感 性 资 产/利 率敏感性负债（930+15000+20000+20000）/（30000+30000+3000）0.89信贷风险 信用放款/资产总额20000/100000 20%盈利性指标和风险性指标复习（案例回顾）资产 负债现金1000定活两便存款30000存款准备金1030短期存款35000短期国库券25900长期存款35000长期政府债券15000同业拆借3000保证贷款20000自有资金8000抵押贷款20000 信用贷款20000 固定资产8070 111000 111000某 银行资产负债表（19*2 年12 月

4、31 日）千元人民币复习（案例回顾）类别 比率净利息收益率3.21%净利润率5.76%资产使用率12.12%资产收益率0.7%杠杆系数13.88资本收益率969%流动性比率26.12%利率风险0.98信贷风险18.02%盈利性指标和风险性指标复习（案例回顾）资产 负债现金1000定活两便存款30000存款准备金1030短期存款35000短期国库券15000长期存款35000长期政府债券15000同业拆借3000保证贷款25450自有资金8000抵押贷款20000 信用贷款25450 固定资产8070 111000 111000某 银行资产负债表（19*2 年12 月31 日）千元人民币复习（案

5、例回顾）净利息收益率3.64%净利润率7.49%资产使用率12.52%资产收益率0.94%杠杆系数13.88资本收益率13.01%流动性比率15.53%利率风险0.90信贷风险22.93%盈利性指标和风险性指标第七章 商业银行的内部控制 和管理体系n 内部稽核n 规划管理n 财务管理n 机构管理n 员工管理第一节 商业银行的内部控制制度n 内部控制制度是银行最高管理层为保证经营目标的实现而制定并实施的，对内部各部门与人员相互制约和协调的一系列制度、措施、程序和方法。n 目的在于确保银行的业务能根据银行管理层制定的政策以谨慎的方式经营。n 只有经过适当的授权方可进行交易；n 资产受到保护而负债受

6、到控制；n 会计及其它记录能提供全面、准确和及时的信息；n 管理层能够及时发现和评估业务的风险。一、内部控制体系的主要内容 根据有效银行监管的核心原则，内部控制主要包括3 个方面的内容：n 组织结构 职责的界定，贷款审批权限的分离和决策程序；n 会计规则 对帐、控制单，定期试算等n 双人原则 不同职责的分离，交叉核对，资产双重控制和双人签字等。（一）建立组织结构和各种规章制度n 制定明确的银行政策目标；n 每一个工作人员明确的授权；n 合理的组织架构；n 畅通的信息传递渠道；n 职业道德准则要求；n 标准化的操作规程；n 妥善保管会议记录、往来函件、签字样本；n 重大事项的处理制定标准的操作程

7、序。（二）监控环节 管理层对每天业务的发生、规章制度的执行、银行的经营等给予经常性地监督与控制。n 各类头寸报告；n 财务报表；n 流动性报告；n 贷款作业程序报告；n 存款报告；n 合法合规经营报告。（三）职责分离原则n 根据职责分离原则，在分配任务和明确职责时，通过相互牵制的方式，防止单个人办理业务时出现差错和舞弊行为，万一发生此类事件，也能及时觉察；n 任何一项业务的审批、具体执行和会计记录由不同的人员或部门完成。（四）授权有限原则n 授权是指银行董事会向管理层及其下级机构和工作人员赋予的、一种能够代表银行从事一项业务或某些业务的权利。n 一般意义的授权是指任何业务只要满足特定的标准和条

8、件，都在授权之列；n 特定的授权往往是在特定的情况下所给予的明确授权，这时，金额、交易对手、期限等交易事项往往在授权书上给予明确的界定；n 授权是有限度的；n 避免越权、没经授权的行为发生；n 授权关系应以书面形式确定。（五）银行档案n 包括会计档案、业务档案；n 商业银行应该把经营活动中所有能够对资产、负债、收入、支出等科目产生影响的交易事项，准确、及时地记录在案；n 记录要完整；n 会计人员应定期通过销帐、试算、使用控制帐户等手段，来检查会计报表的准确性；n 制定适当的操作程序保证银行档案的准确、完整。（六）安全保卫措施n 充分保护银行的资产、器具、重要空白凭证业务秘密等；n 库房专人进入

9、；n 重要空白凭证的使用要建立领取和销号制度；n 计算机和网络设备、电讯设备等的安全保密。（七）会计销帐n 商业银行要经常进行帐户的核对、核销工作，保证所有帐户都能与控制帐户、与联行、代理行寄发的对帐单相符；n 欺诈行为和未经授权的交易往往藏匿在联行帐或者过渡性帐户和暂记帐户里。二、商业银行内部 控制制度的实例分析 德意志银行1996 年的7.1 亿美元的潜在亏损，使其信誉大受损害。n 授权过分；n 牵制不够；n 总行对附属机构控制失当；n 当事人有意钻法律的空子。三、我国商业银行建立内控制度的思考 中国人民银行1997 年5 月6 日发布了加强金融机构内部控制的指导原则：1.完善资产负债管理

10、和风险管理办法；2.贷款风险管理责任制度；3.统一的授信制度；4.外汇资金交易业务的风险管理制度；5.严禁信贷资金进入股票市场、严禁违反利率政策高息揽存等；6.内部稽核制度；7.钱帐分管，多种复核，总分帐核对等。建立我国商业银行内控制度n 稳健的经营方针和健全的组织结构；n 合理的职责分离；n 严格的授权与审批；n 独立的会计与核算体制；n 科学高效的管理信息系统；n 建立内部风险评估和监测制度；n 有效的内部审计。第二节 商业银行内部稽核 内部稽核是企业内部为企业服务的、对控制系统和经营质量进行独立评估的一项功能，它客观地检查、评估和报告内部控制是否足够，以确保资源得到有效、适当、经济和高效

11、的使用。一、商业银行内部稽核的基本范畴1、目的 维护资产的完整，促进资源的有效使用。2、职责n 检查核证资产的完整性；n 评估内部控制的效验性、效率性和效益性。；3、作用 堵错纠弊、补足、威慑商业银行内部稽核的基本范畴4、范围n 财务和经营信息；n 外部政策；n 资产；n 资源；n 操作和程序。5、权力 无行政命令和业务参与权。接触、要求解释、报告二、稽核流程（一）稽核计划1、综合风险分析；从众多的业务品种中找出风险最大的作为稽核对象。2、业务流程检查；3、个别风险分析；4、制定稽核程序。（二）现场检查 获取各个风险点内部控制可靠性证据。遵从性测试实质性测试分析性测试细节性测试交易事项测试帐户

12、余额测试（三）稽核报告n 对稽核中发现的问题进行评估并形成稽核意见和建议；n 针对性、可行性和经济性；n 时效性。（四）跟进阶段n 稽核建议的落实；n 不仅是对被稽核单位的检查，也是对自身稽核工作质量的检查。东南大学远程教育商业银行经营管理第 十 七 讲主 讲 教 师：曹 卉 宇复习商业银行内部控制n 内部控制制度是银行最高管理层为保证经营目标的实现而制定并实施的，对内部各部门与人员相互制约和协调的一系列制度、措施、程序和方法。n 目的在于确保银行的业务能根据银行管理层制定的政策以谨慎的方式经营。n 只有经过适当的授权方可进行交易；n 资产受到保护而负债受到控制；n 会计及其它记录能提供全面、

13、准确和及时的信息；n 管理层能够及时发现和评估业务的风险。复习内部控制内容n 建立组织结构和各种规章制度；n 监控环节；n 职责分离原则；n 授权有限原则；n 银行档案；n 安全保卫措施；n 会计销帐复习商业银行内部稽核n 目的：维护资产的完整，促进资源的有效使用。n 流程 稽核计划 现场检查 稽核报告 跟进阶段三、稽核方法n 风险分析法；n 遵从性测试方法；n 实质性测试方法；n 抽样。四、稽核资料与稽核证据（一）稽核资料 书面的和非出面的；内部的和外部的；真实的和虚假的；齐全的和不齐全的。（二）稽核证据 真实性、相关性、充分性五、稽核原则、准则、标准（一）原则独立性、权威性、客观性、公正性

14、、效益性（二）准则美国国际内部审计师协会1979 年3 月内部审计实务准则；中国内部审计学会年内部审计标准。（三）标准尺度和依据第三节 商业银行规划管理一、商业银行规划管理的内容 商业银行规划提出银行发展的整体目标；并将银行的利润目标分解，落实到各个部门、各项工作中去；使每个层次的管理者和员工都能够借助规划了解银行的发展战略和战术，以及为达到此目标所需要资源的数量、质量及其分配等情况；更主动地为实现这个目标而努力工作。2、西方国家商业银行的规划n 战略；n 反映在资产负债表和损益表测算中的财务指标；n 资产、负债、中间业务、人力资源和加强内部控制等方面要达到的近期目标和中长期战略目标；n 实现

15、主要设想的详细行动方案；n 有关的财务预算；n 人力资源开发计划；n 支持银行发展规划的电脑系统和技术方案。3、发展中国家银行的特殊环境n 大部分银行所承担的责任及成本支出与其资金实力相比过于沉重；n 国有银行的双重职能；n 政府宏观调控的职能不健全，对金融和货币政策的调整不规范；n 税收重。二、商业银行的规划体系1、第一层次：战略n 它提出银行发展的指导思想、总体目标和全面的发展指标。n 着眼于长期发展，回答“为谁做”、“做什么”、“怎么做”；n 战略性的发展规划对于银行生存是必不可少的。2、第二层次：行动计划n 制定与实现发展战略相配套的具体工作任务。n 行动计划主要是制定短期目标，用来支

16、持发展战略，并且要说明银行的主要业务领域将如何达到预定的目标。n 行动计划将通过具体的任务计划反应出来，任务计划确定了完成各项任务的时间表。n 行动计划注重完成预定的任务，包括市场营销方案、信贷风险管理体系、组织结构调整、人力资源开发政策与步骤等。3、第三层次：财务计划和预算n 将发展规划和行动计划中确定的发展目标、战略和任务转变为财务经营目标。n 编制财务计划和预算可以预测银行经营管理的成效，以此为依据制定工资和奖励、资金支出计划。n 预算计划中的各个科目为编制资产负债表和损益表确定了量化的目标，为来年的经营管理活动提供了参考依据。n 预算指标在实行统一风险管理方面可以发挥作用。三、商业银行

17、规划的编制方法n 自上而下的方法 首先由高级管理人员为银行制定发展战略和财务经营目标，然后每个职能部门据此提出自己的行动计划和预算，说明他们如何实现银行的总目标。n 自下而上的方法 先由各个职能部门根据高级管理层提出的修改原则编制预算计划，经过部门管理人员与高层管理人员磋商后确定最终的规划。四、影响商业银行规划管理的因素1、决定商业银行竞争实力的因素：n 资本充足率n 资产质量n 人力资源n 信息资源n 金融创新能力n 新技术的应用扬长避短、量力而行。2、选择市场时应当考虑的因素：n 资金、人力资源及其成本n 客户在市场中的地位n 金融机构间的竞争n 新市场及新产品的潜力第四节 商业银行财务管

18、理 商业银行财务管理是指商业银行根据内外部经营环境和自身业务发展的要求，对经营管理中的资金来源和资金运用等从财务方面进行组织、监督和控制，从而实现经营管理目标的一系列管理活动的总称。一、财务管理的内容（1）筹资管理（2）资产管理（3）财务收支管理（4）成本管理（5）收入或利润管理（6）财务报告与财务评价东南大学远程教育商业银行经营管理第 十 八 讲主 讲 教 师：曹卉宇二、商业银行财务管理的一般步骤（一）财务预测（二）财务决策（三）财务计划 收入计划、成本费用计划、利润计划和资金收支计划（四）财务控制 资金控制、成本控制和利润控制（五）财务分析（六）财务评估三、商业银行成本管理（一）影响商业银

19、行成本的因素 存款与借款利息支出、银行员工工资、经营管理费用、营业性支出与非营业性支出等；（二）商业银行成本管理的程序n 成本预测n 制定成本计划n 成本控制n 成本核算及考核与评价商业银行成本管理（三）商业银行成本管理的主要方法n 计划管理n 定额控制 对业务经营过程中的各类耗费规定一定的开支标准，按标准控制。n 制度控制 各种物料的购买、验收、保管和领用等制定严格的制度。n 指标分解控制 成本计划指标按部门、柜台和个人分解，也可以按业务服务项目分解。四、商业银行收入或利润的管理 收入包括各类信贷资产和投资的收入，以及服务费收入。n 及时详细地了解经济金融变动情况；n 努力改善资产质量；n

20、增加服务费收入；n 对收入或利润中心进行指标管理；n 运用新的方法进行收入或利润管理。RORAC（return on risk adjusted capital)第五节 商业银行机构管理一、商业银行的设立（一）基本条件 法定条件、最低注册资本（二）设立程序n 提出设立申请，并提交有关文件或材料；n 主管部门审查许可；n 申请主管机关核发营业执照或进行商业注册；n 公告。二、商业银行分支机构的管理（一）商业银行分支机构设置的管理 科学设置、合理分布1.根据经济区划设立分支机构；2.要考虑当前经济效益；3.要符合长远规划；4.要有利于对新型市场的开拓（二）对分支机构的业务管理n 适当集中，合理分权

21、：总行对外承担所有法律责任和经营风险；总行适当的集中决策、全局协调；分支行必要的经营管理自主权。n 正确评价分支机构的经营业绩；无统一标准；指标包括盈利能力、市场地位、新产品开发和推广能力、领导能力和员工业绩。n 根据考核结果对分支机构进行妥善处理。潜在的盈利能力：平均帐户余额、开户数目与闭户帐户的差额、现实的盈利能力与预计盈利的对比等；撤、卖、并、降格、搬迁、改建、升格等。（三）分支机构的电子化及管理n 自动柜员机、电话银行、家庭银行、企业银行及互联网银行服务向客户提供方便的服务；n 高科技服务渠道的功能在不断深化；n 优化分行网络：传统分行网络收缩，电子化机构不断扩大和延伸；n 电子化分支

22、机构的管理。三、商业银行的合并、分立与破产（一）商业银行的合并与分立n 合并是指两个或两个以上的银行根据有关法律、法规的规定，通过订立合并协议，组成一个银行的法律行为。n 分立是指商业银行根据法定的程序将银行分为两个或者两个以上银行的法律行为。n 很多国家对商业银行的合并、分立用法律形式加以规定。（二）商业银行的破产n 商业银行因不能支付到期债务，可以由法院依法宣告破产，商业银行因破产而终止。n 破产程序：1.破产申请；2.主管机关批准后，法院宣布破产；3.清算；4.和解和整顿；5.财产分配。第六节 商业银行员工管理一、员工管理的定义、功能及范畴n 有效地管理组织人力资源是非常重要的。n 员工

23、管理的定义：把银行内人与人以及人与银行的关系协调妥当，使银行内的人力资源最有效地发挥效用，以达到银行、个人和社会的共同利益。n 员工管理的功能和范畴 人事部门协助各部门处理与员工管理有关的工作；人力资源规划、薪酬管理、员工招募、甄选及安置、培训及考核、员工福利及保障。二、人力资源规划及工作分析（一）人力资源规划 分析商业银行在不同情况下的人力需求，使各部门有充足的人力资去实现银行的长期或短期目标。n 目标1.适当的人手；2.预测人力过剩或不足；3.预先做好人力替换的安排；4.帮助员工的个人改进；5.提高工作效率。人力资源规划及工作分析n 人力资源需求 内在因素：业务政策、结构改组、员工离职、业

24、务扩充或收缩；外在因素：社会的整体政治、经济及科技发展。n 人力资源供应n 人力资源调配 了解并检查现职员工的能力是否已得到充分利用及妥善运用；年龄、出勤、个人发展。（二）工作分析 通过一系列程序，找出某个职位的工作性质、任务、责任及执行工作所需的技能和知识。编制一系列工作说明，帮助人事管理运作。1、工作分析的作用n 订立工作规范；n 做为评估准则；n 避免工作重复；n 做为培训依据。工作分析2、程序n 制定工作分析目标；n 委任负责工作分析的适当人选；n 选择有代表性的工作进行分析；n 搜集资料；n 整理资料；n 核对资料；n 编制工作说明和工作规范。3、搜集资料的方法 面谈法、问卷方式、工

25、作记录三、人力资源的选择及发展（一）征聘1、征聘时考虑的因素n 银行的发展计划；n 内部是否有合适人选；n 空缺职位的条件；n 空缺职位的重要性及迫切性；n 对沿用征聘方式的评价。2、征聘方式 学校招聘、员工引荐、广告招聘。人力资源的选择及发展（二）甄选1、准则 职位确实需要的学识、经验、工作能力及兴趣。2、程序 接见、填表、初步面谈、测验、深入面谈、核实履历资料、安排有关主管会面、体检、录用。（三）员工的训练四、表现评估 评估某员工的工作表现，然后对比员工的要求，以便银行决定员工日后的发展。（一）表现评估的功用1.训练与发展；2.升迁的标准；3.薪酬管理；4.沟通工具。5.（二）表现评估的性质6.贴切、敏感、可靠、为人接受、可行。表现评估（三）表现评估系统1、目标和范围2、评分标准3、评估人员4、评估时间5、评估方法n 行为评估 评比尺度法；核对评估法；强迫选择法；特殊事件法；锚式评分法；排列法；强迫分配法；对比法；书面报告。n 成效评估 目标管理；评鉴中心；6、与员工讨论评估结果