哈工大预算与企业内部控制课件第5讲 平衡记分卡与激励补偿系统eebt.pptx

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1、第一节 平衡记分卡第二节 业绩的财务指标第三节 激励与补偿系统第一节 平衡计分卡l 平衡计分卡：是被用来表达那些多样的、相互联系的目标，这些目标是企业在生产能力基础上的竞争和在生产技术革新的竞争中必须达到的，并不仅是有形资产。l 平衡计分卡：把任务和决策转化成目标和指标，有四个部分组成。l 财务：收入、资本报酬率、销售增长、现金流量等 记录已发生方案是有价值的l 客户：确定将要面临的竞争性客户和市场份额，计量目标范围的业绩情况l 内部经营过程：客户的满意程度和达到财务目标反应在内部经营上，设置内部经营过程指标：创新、经营、售后服务三方面l 学习与成长：来自于人员、信息系统、企业程序三方面的资源

2、第一节 平衡计分卡远见和策略决策转化的四个方面财 务客 户学习与成长内部经营过程为使财务管理更成功，我们应如何向股东展示？为实现我们的远见，我们应如何展现给我们的客户？为使股东和客户满意，我们必须做到什么样的内部经营？为了达到我们的目标，我们将如何保持改革和成长的能力？第一节 平衡计分卡l财务方面 财务指标对概述可计量经济后果得以发生方案时有价值的，财务业绩的指标能反映出公司的策略、业绩对净利的提高是否有帮助。l典型的财务指标：获利能力指标l营业收入l资本报酬率l经济附加值l销售增长的快慢或现金流量等第一节 平衡计分卡l 客户方面l 确定企业要面对的竞争性客户和市场份额，并计量企业在这个目标范

3、围的一级情况。l 核心指标:l 客户满意程度：保持、获得客户，及客户可获利能力l 客户保持程度：源于客户满意程度l 新客户的获得：决定市场份额l 客户获利能力：l 在目标范围内的市场份额和会计份额：运作结果 l 综合考虑重要客户和市场战略，产生更好的未来收益 第一节 平衡计分卡l 内部经营过程方面l 企业要确认企业必须做好的关键的内部过程。l 内部价值链:l 创新循环：价值创造的长波与短波长波：设计、开发新产品，满足新市场、新客户的需要及满足客户最新的需要；短波：交付现有的产品和服务给现有的客户l 经营循环：表现为价值创造的短波从接受订单至产品和服务提供给顾客。强调效率、一致，及时支付。时间、

4、质量、成本、工序等特征l 售后服务循环：销售产品服务和支付产品服务后给客户提供的服务，包括保证书、修理退货和换货、支付手段（信用证）的管理等。发票和收款，信用卡结算：需用成本、质量和循环时间计量其帐单、收款、和解决纠纷的过程第一节 平衡计分卡l内部经营过程方面l内部价值链:创新循环：（1）确定客户需要：进行市场调查，确定市场的规模、客户的喜好、目标产品和服务的价格，满足客户的需求。（2）确定企业开发产品和提供服务的市场、可想象的所有新的机会和市场。第一节 平衡计分卡l内部经营过程方面l内部价值链:经营循环（过程）：将现有产品和服务生产出来并支付客户，表现为价值创造的“短波”。从接受客户订单开始

5、，到把产品和服务提供给顾客结束。强调效率、一致，把现有产品和服务提供给现有顾客的即时支付。时间、质量、成本指标，第一节 平衡计分卡l内部经营过程方面l内部价值链:经营循环（过程）：时间、质量、成本指标；计量工序、产品和服务的其它特征的指标：包括灵活性指标、为客户创造价值的产品和服务的特殊特征指标。第一节 平衡计分卡l内部经营过程方面l内部价值链:售后服务循环：包括：保证书、修理退货和换货、支付手段的管理（如信用证的管理）第一节 平衡计分卡l内部经营过程方面平衡记分卡的内部经营过程是突出过程，是企业决策成功的关键。平衡记分卡方法是把创新过程结合到内部经营过程上。平衡记分卡结合了长波性的创新循环和

6、短波性的经营循环的目标和指标。第一节 平衡计分卡l 学习与成长方面 确立了企业必须建立长期的成长和进步的基础结构。l 企业的学习和成长来源于:人员、信息系统、企业的程序等资源。l 在客户方面：雇员基础指标包括一般性的结果指标，如雇员满意程度、雇员保持、雇员培训、雇员技术等。l 学习与成长方面包括一些一般性的结果指标，如细节的、特殊经营的、新的竞争环境所要求的专门技术指数。第一节 平衡计分卡l平衡记分卡综述平衡记分卡保留了传统的财务指标。增加了指标：计量经营单位如何为现在和未来的客户创造价值、如何建立和提高内部生产能力、如何为提高未来经营而对人员、系统和程序进行投资。通过有技术的、目的明确的企业

7、人员获得关键的、创造价值活动的业绩。平衡记分卡结合了财务指标和非财务指标成为企业各层员工信息系统的一部分。第二节 业绩的财务指标l 财务指标的总量控制 总量的财务性业绩指标，如获利能力指标对公司战略和经营战略的概括性衡量。对公司总的业绩进行控制l 非财务指标的微量控制 运用非财务性指标对细节即具体的过程进行控制。如：对一个生产部门，可能既衡量单位产品成本，又衡量次品数量。质量不仅解释目前的销售水平，还可以用于预测未来的销售水平。非财务指标常被用作业绩的相关指标。第二节 业绩的财务指标l财务指标的总量控制l利润指标l短期营业毛利l可控贡献l部门毛利l税前部门利润共同收入l转移定价 第二节 业绩的

8、财务指标l 财务指标的总量控制l 生产率指标：投入产出比l 投资报酬率=净收益/投资额l 原料产出率=产品的原料成本定额/实际原料成本l 劳动产出率=产品的人工成本定额/实际人工成本l 设备产出率=产品的机器工时成本定额/实际机器工时成本第二节 业绩的财务指标l投资报酬率和经济附加值l投资报酬率指标：l 20世纪30年代，日本松下公司出现了类似投资中心的独立发展组织形式。创始人松下幸之助确立企业目标：利润管理和资金管理，建立内部资本系统。l杜邦公司最早使用投资报酬率l随后，通用公司采用投资报酬率第二节 业绩的财务指标l 投资报酬率和经济附加值l 投资报酬率指标的技术性缺陷：l 作为短期盈利业绩

9、的评价指标产生的问题：部门经理会通过增大分子（即与现有资产，取得更多的利润）或减小分母（减少投资额）来使投资报酬率尽量变大。即当投资项目高于资本成本而低于部门目前的投资报酬率时，部门经理会放弃有利可图的投资机会而缩减投资额，拒绝投资或处置现有资产。第二节 业绩的财务指标l投资报酬率和经济附加值l 投资报酬率指标的技术性缺陷：l 作为短期盈利业绩的评价指标产生的问题：部门经理会通过增大分子（即与现有资产，取得更多的利润）或减小分母（减少投资额）来使投资报酬率尽量变大。即当投资项目高于资本成本而低于部门目前的投资报酬率时，部门经理会放弃有利可图的投资机会而缩减投资额，拒绝投资或处置现有资产。第三节

10、 激励与补偿系统l一、行为的期望理论l企业建立补偿系统，对推进企业目标实现的个人成果或行为给与回报。l个人努力培养自己的知识和技能以作出适当的决策，这些决策所产生的结果为他们提供了他们所重视并一直追求的回报。l衡量结果是这个激励过程的关键环节。两个重要属性：结果必然导致企业目标的实现；决策者必须清除结果和回报之间的联系。第三节 激励与补偿系统l行为的期望理论个人的角度知识与技能企业的角度企业目标结果回报产出第三节 激励与补偿系统l二、内在回报和外在回报l内在回报：产生于一个人的内心，如出色地完成一项工作的成就感，实现个人价值观或信仰的满足感等。l体验内在回报不需要他人的介入。l企业可以通过工作

11、设计、企业文化和管理风格为个人创造体验内在回报的条件，但个人仍需独立地感受或体验内在回报。第三节 激励与补偿系统l二、内在回报和外在回报l外在回报：外部给予的，包括表彰、奖品、奖章、奖励等，也包括以业绩为基础的报酬，既激励报酬或业绩报酬。l研究外在回报：原因：管理会计人员的传统只能是明确企业所要实现的结果，并把这些结果和管理者及雇员的补偿联系起来。第三节 激励与补偿系统l三、报酬与业绩的联系l 补偿激励系统的想法是把个人报酬和企业目标成果联系起来。l 1.以财务性业绩为基础的报酬：企业使用从财务控制系统中获得的指标，如：公司或部门利润，作为衡量个人报酬的工具。通用公司的奖金方案中：随着管理者晋

12、升到更高的职位，奖金增长的幅度高于薪金增长的幅度，并通过表彰提供无形的激励。对于管理人员来说，从表彰中获得得个人成就感与实际的物质奖励同等重要。第三节 激励与补偿系统l 三、报酬与业绩的联系l 2.以集体或个人的业绩为基础的报酬：问题：报酬应以个人业绩，还是集体业绩为基础？个人业绩：不会促进集体行为进步？集体业绩：不明确个人报酬而削弱报酬的激励效果，还将鼓励个人逃避责任，搭便车许多公司要求雇员以团队为单位进行工作，将个人报酬和集体报酬结合在一起：把集体报酬建立在集体业绩的基础上利润同时将个人实现其业绩目标的能力确立其在集体报酬中所占份额。缺点：没有把个人在集体报酬中所占的份额建立在薪水或职务的

13、基础上。第三节 激励与补偿系统l三、报酬与业绩的联系l 3.以非财务业绩指标为基础的报酬：利润指标短期化倾向建立短期激励和长期激励结合起来的业绩指标：l 用购股权奖励管理者，并假设市场能够评价当前结果的行为；l 强迫管理人员逐步累积奖金并在几年的时间里分期支付；l 使用一个包括短期财务指标（以利润为中心）和非财务指标（产品质量、客户满意程度、创新等）的综合业绩指标对当期业绩进行奖励。第三节 激励与补偿系统l四、补偿系统的重要性使其利益一致l 1.奖金大公司首席执行官的总报酬分布：l薪金 21%l短期激励 27%（业绩有关）l长期激励 16%（业绩有关、长期）l以股票为基础的报酬36%（业绩有关

14、、长期）第三节 激励与补偿系统l四、补偿系统的重要性使其利益一致l 1.奖金大公司其他高级管理人员固定报酬的比率：l 经营总裁 23%l 财务总裁 26%l 首席法律顾问 31%l 管理信息系统负责人 41%l 审计主管 49%l 结论：随着职位的降低，处于风险状态的报酬的比例下降。第三节 激励与补偿系统l四、补偿系统的重要性使其利益一致l 2.激励的类型高级管理人员的补偿方案（1）即期的与长期的：l即期的：通常采取以当期业绩为基础的现金或股票报酬形式；l长期的：通常采取购股权的形式，其价值与公司普通股的长期表现相联系。第三节 激励与补偿系统l四、补偿系统的重要性使其利益一致l 2.激励的类型

15、高级管理人员的补偿方案（2）现金的与权益的：现金形式的：通常与短期业绩相联系；权益形式的：通常与公司普通股的长期价格表现相联系，具体形式有：股份、购股权、虚幻股份和业绩股份等。第三节 激励与补偿系统l四、补偿系统的重要性使其利益一致l 2.激励的类型高级管理人员的补偿方案（3）货币性的与非货币性的：货币性的：现金、或拟现金（权益）形式；非货币性的：特权和其他非货币性的，特权主要有：度假旅行、高级管理人员泊车权、用小汽车、人寿保险、以优惠利率从公司贷款、俱乐部会员资格、特别健康保险等。第三节 激励与补偿系统l四、补偿系统的重要性使其利益一致l 3.货币性补偿方案的特定形式l（1）现金或股票奖励：

16、当期奖金在期末以现金或股票形式发放，一般是用公司利润或个人业绩确定奖金额。过于关注短期成果。财务指标：利润、成本等；非财务指标：质量、交货及时性等长期财务性业绩动因，为奖励者控制。或经济附加值为基础提供奖励长期指标第三节 激励与补偿系统l四、补偿系统的重要性l 3.货币性补偿方案的特定形式（2）递延奖金和报酬：递延到将来的现金或股票报酬。限制条件：禁止管理者出售股票将管理者拴在公司，规定公司在股票价格中的补贴部分在一定的时期后才归管理者所有。如：一些公司、奖金会在退休时才支付。从考虑公司级管理人员减少纳税角度考虑。第三节 激励与补偿系统l四、补偿系统的重要性l 3.货币性补偿方案的特定形式（3

17、）购股权：高级管理人员有权在将来以获得购股权时规定的价格购买公司股票。鼓励管理人员做出投资者认为有价值的事情以抬高股票价格，提高购股权价值。处于激励和纳税的考虑：购股权价格应高于当前市价，拥有购股权后，高级管理人员将努力影响股票的长期价格，而不是短期利润。但有些不为管理者所控制的事件也将影响股票的价格。第三节 激励与补偿系统l四、补偿系统的重要性l 3.货币性补偿方案的特定形式（4）业绩股份：高级管理人员实现规定的通常是长期的业绩目标后，公司将给予其一定数量的公司股票。最普通的目标是35年间把每股收益增长率保持在一定水平（9%15%）超过目标时，一般不会得到额外的奖励，但部分实现目标，获得部分

18、业绩股份。第三节 激励与补偿系统l四、补偿系统的重要性l 3.货币性补偿方案的特定形式（5）股票增值权益和虚拟股票：递延奖金，奖金额是将来股票价格函数 股票增值权益：以奖励期到支付期股票价格的上涨为基础的递延现金报酬。通常与购股权方案结合使用，一种购买在购股权方案下赚得的股票的形式。虚拟股票：是奖励股票的数量单位。当高级管理人员获得规定的股份数量时，他将收到一笔现金，现金的数额等于股份的数量乘以股票的现实市价。第三节 激励与补偿系统l四、补偿系统的重要性l 3.货币性补偿方案的特定形式（6）分享单位：与股票增值权益相似，但与经营成果相联系，如：税前收益、投资报酬率、销量预计雅量，或是综合的。所奖励的单位可因经营成果的不同而有所不同，适用于未上市企业。