医药连锁企业组织及管理研究报告24638.pptx

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1、医药连锁企业组织与管理研究报告正确认识行业发展背景，学习借鉴优秀企业之管理精华，发掘医药连锁企业核心竞争力n 医药连锁企业组织与管理研究报告n 汉哲管理咨询（北京）有限公司n 2009年11月02日1医药连锁企业组织与管理研究报告导 读一、综述 2 二、海王星辰 11三、和平药房 24四、时珍阁 37五、成大方圆 47六、Walgreens&CVS 56七、中国医药连锁企业竞争力分析 682医药连锁企业组织与管理研究报告n 2000-2003年，在中国医药连锁行业中，圈地热、连锁热、平价热的概念不断兴起并风靡一时。n 经过2006年的反思、调整，2007年的充实、提高，医药连锁企业在2008年

2、再次迎来“井喷”行情，百强连锁企业销售额一举突破了500亿大关，较上年增长了30.35%。n 在这一年的连连硕果背后，体现了医药连锁企业规模扩展思路的理性，也体现了营运手段的不断丰富，更体现了以成本控制能力为核心或基础的管理水平正日渐增强。n 2009年，新医改的出台，对医药连锁企业而言，既是机遇又带来了极大的挑战。n 2005年，受到凭处方销售的品种覆盖范围越来越大；各级政府不断推出针对医药行业的降价措施；医保政策收紧等等利空因素影响，中国医药零售行业的2005年没有了刀光剑影、血雨腥风，进入了相对安静的调整年。n 医药连锁企业纷纷进行门店形象的修整，包括货架的选择、商品的陈列以及商品结构的

3、汰换调整，纷纷加大了员工培训方面的力度；进行信息系统的改进更新以及工商关系的重新融洽等。在中国药品零售行业的编年史上，2000年是市场开放的标志性年份，解冻后的这个行业先后经过了大规模圈地、推进连锁化、大打价格战等阶段n 2004年，药店开始出现以大卖场业态为主的企业，围绕赖以成名的平价大力推动企业的流程再造与管理升级，扩张策略也开始进行微调，同时还开始显露出向上游进军的心思。n 以社区便利店业态为主的药店则或进行多元化尝试，或开发自有品牌商品，或设立诊所，或推出专业药房，以寻找属于自己的市场空间。n 2006-2007年医药连锁企业依然处于调整状态中。n 但较之于06年，07年医药连锁企业们

4、在调整过程中积累了经验，深刻理解到“价格”给企业带来的复杂影响，盲目自大的“终端为王”的思想从骨子里向和谐的工商关系偏转，一套套行之有效的“服务战”策略由试行迈入成型阶段。n 在销售业绩上，医药零售行业呈现出了强者恒强的态势，在拓展途径中，加盟颓势依然持续。2003年2004年2005年 2005年2007年2008年3医药连锁企业组织与管理研究报告从总体发展趋势来看，中国医药连锁市场呈现以下三大特点n 虽然10强企业门店数量在百强企业中的占比增幅明显，但从销售额占比来看，百强榜各个梯度所体现的行业集中度均未有明显提升。n 2008年百强企业利润率情况如下：n 实行基本药物制度和即将全面铺开基

5、层医疗服务，将在相当程度上影响到药店的利润空间和相对医院的竞争优势，药店将有可能转入基本药物的负毛利销售，不得不将盈利转向保健品、医疗器械等其他产品的销售。盈利能力经受考验n 在医院终端仍然占据药品市场垄断地位的前提下，随着医药改革的推进，药品零售市场具有较大的上升空间，行业竞争格局将不断变化；n 从当前的情况来看，根据不同的统计数据分析，规模10亿以上的医药连锁企业大约在10家左右，510亿的20家左右，25亿的30家左右，12亿的40家左右，单从企业的销售规模来看，还远没有达到垄断竞争状态，第一梯队和后续企业之间的差距并不十分显著，一半多的所谓百强企业还在12亿的盘子上徘徊；n 由此可见，

6、未来，行业的整合不可避免，四种趋势值得关注，一是大吃小，二是小小联合，三是外资介入，四是资本运作的买家介入，各种整合的模式目前都已出现。市场整合远未结束n 2008年，百强连锁药店销售总额和十强的门店增长速度均逾15%。从十强企业门店总数在百强企业中的占比来看，2006年占比41%，2007年占比47%，2008年达到50%。n 对比2007年的百强名单，2007年杭州武林药店以7080万元销售额排在第100位，而2008百强连锁的销售额都已进入亿元时代。2007年十强企业中销售额在20亿元以上的仅有2家，而在2008年，一跃增加到5家。n 由此可见，市场的集中度在迅速提高，成规模的企业不断涌

7、现。进入规模经营时代4医药连锁企业组织与管理研究报告为了进一步了解中国医药连锁企业的基本经营情况，权威机构进行了调查n 为了更全面、准确地把握中国药品零售行业的整体发展情况以及经营管理水平，了解当前我国连锁药店近年的整体概貌。n 中国医药向全国各连锁药店发放基本情况调查问卷，并回收有效问卷92份。调查目的调查方式调查结果概况n 大部分连锁药店在单个门店的营业面积和经营业态选择方面，并没有固定的模式，往往是同时涉足多种店型、多种业态；n 门店改造受到众多连锁药店的重视，除极少部分企业外，绝大多数连锁药店均进行了店面翻新、更换货架等工作；n 同时，中国的连锁药店在营销方面的投入也是越来越大，发放D

8、M 单、电视广告、报纸广告、POP、车体广告成为药品零售企业常用的营销手段，互联网等新兴媒体作为一种全新的营销传播途径也开始进入部分药品零售企业的视野；n 此外，大部分连锁药店现下均有扩张计划，拓展方式以开新店为主，收购、加盟则作为一种补充手段为部分企业所采用。5医药连锁企业组织与管理研究报告调查结果显示，医药连锁企业门店营业面积跨度大，200m2以下为主流n 对一个零售门店来说，其营业面积的大小是决定其一切经营活动的基础。根据对行业的了解，此次调查将连锁药店的门店营业面积划分为小于100m2、100m2-200m2、200m2-300m2、300m2-500m2、500m2-1000m2、大

9、于1000m2 六种类型进行考察。n 结果统计数据显示：绝大多数连锁药店至少存在两种以上的门店类型，此一比例高达94.57%（计有87 家企业），尤以同时存在五种类型门店的企业为最多（25 家企业），四种类型门店者居其次（23家企业）（见图一）n 六种店型在各连锁药店中的分布情况则是74家、78家、67家、64家、55家、25家。n 结果显示，处于100m2-200m2 区间的门店最多，为78 家企业，其次是小于100m2 的，为74 家企业，其后，随着营业面积的增加，分布于该区间的门店趋于减少，当门店的营业面积扩大到1000m2 以上之后，此区间占有的门店数量更是锐减至不到上一区间的一半。（

10、见图二）6医药连锁企业组织与管理研究报告我国医药连锁企业呈现出多业态并举的态势，药妆店成发展热点n 近年来，随着行业竞争的加剧，国内连锁药店的经营日益朝向多元化方向发展，本次调查的结果证实了这一趋势。n 针对社区便利店、店中店、平价超市（会员折扣店）、药妆店、专科药店等五种类型的业态选择，专注于单一业态发展以及五种业态全部涉足的连锁药店均属少数，各自占有10.87%。三种业态并存的企业最多，占到36.96%，同时拥有两种业态及四种业态的企业数是一样的，分别占20.65%。n 其中，社区便利店、平价超市（会员折扣店）是当前连锁药店的主流，不过，店中店、药妆店的发展势头却相当看好，特别是药妆店，有

11、近三分之一的连锁药店表示有意将其作为企业新的拓展方向或现阶段发展重点。7医药连锁企业组织与管理研究报告近几年来门店改造越来越受到重视，门店形象更好地提升了企业的品牌价值 n 为保持对消费者的吸引力和新鲜感，零售门店须经常性地对店面进行翻新、整改，这个零售行业的定律如今也已成为国内连锁药店的共识。n 调查显示，2007年，96.74%的连锁药店对其下属门店开展了门店改造工作，在包括更换货架、店面翻新、闭柜改开架、更改logo、标签在内的四个改造项目中，实施了一项改造的企业占13.04%，同时开展二项、三项、四项改造的企业则分别占了26.09、30.43%、27.17%。n 其中，为最多连锁药店所

12、采用的改造项目是更换货架，其次是店面翻新以及闭柜改开架，而更改logo、标签则是最少开展的改造项目，这也很容易理解，门店的logo、标签作为一家门店的标志确实不宜频繁改换。8医药连锁企业组织与管理研究报告并且，营销意识也大大增强，企业在此方面的投入也屡创新高n 调查发现，国内连锁药店的营销意识高涨，在营销宣传上不吝投入，不少企业全年的营销费用超过了业界认可的销售额8%的通用标准，甚至有数据显示，个别连锁药店在营销宣传上的支出甚至高达其销售额的50%，不过，这仅仅是其中的特例，不具代表性。n 在连锁药店常用的四个营销途径中，发放DM单最受青睐，采用这一宣传手法的企业高达总数的82.61%；在报纸

13、、电视以及户外、车体上投放广告的也不少，在所有企业中占到了六七成；而互联网等新媒体这类新兴的营销宣传途径也为部分企业所采用。n 对连锁药店来说，扩张是永恒的主题。今年也不例外，在参与调查的92家连锁药店中，其中的89家企业均制定有拓展计划。n 拓展方式包括自己开店、收购、加盟，又以自己开店为主，收购、加盟仅是作为补充。n 值得注意的是，有意采用收购方式进行扩张的比例超过了采用加盟方式的企业数，表明连锁药店对吸纳加盟店的风险有充分的认识，更倾向于采用便于管理控制的其他拓展方式。9医药连锁企业组织与管理研究报告根据近几年百强连锁药店排行榜显示，中国医药连锁行业呈现出了一批优秀的企业n 2007-2

14、009年中国百强连锁药店排行榜10医药连锁企业组织与管理研究报告导 读一、综述 2 二、海王星辰 11三、和平药房 24四、时珍阁 37五、成大方圆 47六、Walgreens&CVS 56七、中国医药连锁企业竞争力分析 6811医药连锁企业组织与管理研究报告至1996 年的第一家社区零售药店开始，海王星辰从无到有，从零星闪烁到星罗棋布，实现了从1家到2312家健康连锁药房的嬗变n在深圳、广州、成都、上海、杭州、苏州、宁波、大连、潍坊、天津、青岛等众多城市建立了分支机构。n截至 2009 年 6 月底，以 2312 家直营门店，连续多年雄踞中国连锁药店直营门店数排行榜首位，成为了行业地地道道的

15、领跑者。n截至2007 年末，海王星辰有员工12500 余人，中专学历员工占51，大专以上学历占40，在全国拥有执业药师820 人。n门店网络跨越全国62 个城市。目前拥有2312家直营店，0家加盟店，2008年销售额达到280亿人民币。n全国会员数已突破700 万，每年顾客交易人次在1 亿以上。n成功上市让连同优秀门店经理在内的近500 名员工分享了公司期权激励。12医药连锁企业组织与管理研究报告在发展战略上，海王星辰致力于强化其在连锁零售药店领域的领先地位，而如何实现则可以从财务、市场、流程和创新四个层面来解读战略目标做大做强拓宽收入基础 保证定价能力 强化成本控制 提高资产效率 拓展融资

16、渠道 优化资本结构提升门店数量 完善销售品类 优化门店选址 改善客户服务 加强品牌建设持续强化连锁零售药店的领先地位扩大收入规模提高盈利能力增强资金链提高市场份额创造客户价值快速增开新店 降低采购成本 降低运营成本快速复制 选择性收购 实行OEM 统一采购新建配送中心集中化管理/门店标准化改善人力资本效能 提升组织能力 IT能力建设人才配置 员工培训 激励机制 领导力发展 企业文化建设 决策机制IT系统建设 知识管理电子商务平台财务层面市场层面流程层面创新层面13医药连锁企业组织与管理研究报告在财务层面，扩大收入规模是最基本的要求；相比于收入，盈利是第二位考虑的问题，而资金链问题，海王星辰也是

17、通过业务经营之外的手段来应对n扩大收入规模n海王星辰的营业收入从2003年的5.4亿，增长到2007年的19.5亿。而利润方面，海王星辰在2006年以前一直处于亏损状态。n 那么，海王星辰的收入规模是如何扩大的呢？作为药品零售企业，海王星辰首先需要在销售量上做文章，而同时还必须保证一定的定价能力。n 而要保证销售量和定价能力，海王星辰需要在市场和客户层面有所作为。n 在保持高速扩张的同时，实现盈利是其在财务层面上的关键一环。只有盈利能力得到保证了，才能在收入增长、资金保证两个方面都取得理想的均衡。n 提高盈利能力需要在成本控制、资产效率上做文章。由于后者在海王星辰“轻资产”的业务模式上得到了保

18、证，成本控制就成为了核心，而这又进入了下文“流程层面”分析的核心。n提高盈利能力n增强资金链n 在资金链问题上，如果把占用供应商资金理解成特定阶段的“拓宽融资渠道”的话，那么，从持续发展的角度来讲，海王星辰需要根本性的解决资金来源的问题。n 除了在主营业务上尽快实现盈利之外，解决资金问题可以拓宽融资渠道，或者优化公司的资本结构。n 针对这一点，海王星辰在2004年引入高盛投资，总计4000万美元，并在此后于2007年在纽约上市，融资3.34亿美元。14医药连锁企业组织与管理研究报告在市场层面，为了实现财务上收入规模的扩大，一方面，通过提高市场份额来保证整体的收入基础；另一方面，通过创造客户价值

19、来保证在销售上的定价能力n 提高市场份额n 创造客户价值n 为了提高市场份额，首先大力提升门店数量。根据测算，海王星辰到上市时，其市场份额尚不到0.5%，存在极大的提升空间。在门店的区域分布上，重点发展中心城市和快速成长的城市。整体上，除了早期策略性进入的云南省之外，海王星辰的门店主要位于东部地区。n 在门店扩张的同时，海王星辰还在门店的销售品类上做文章。作为医药零售企业，其品种经营有着极为重要的作用。根据销售情况，海外星辰在OTC、处方药、保健品、草药制品四个大类上不断调整。1.首先，在门店选址上，充分考虑交通、门店可见性、顾客便利性等因素，主要选择大型、成熟的社区，而且在紧邻的区域内密集开

20、店，尽可能贴近顾客来为买药提供了极大的方便。这种独特的选址策略，因为其“便利”的特性而为客户带来价值，从而在销售价格上为海王星辰带来溢价。2.其次，为了完善客户服务，海王星辰推行了“顾客忠诚计划”（loyal customer scheme），即会员制，一方面为会员提供增值服务，同时也借此“绑定”客户。3.第三，在品牌建设上，海王星辰一方面利用了其母体“海王药业”的品牌，后者借助于“海王金樽”、“海王银得菲”、“海王牛初乳”等保健品广告极大的提升了品牌知名度；另一方面，海王星辰运用了星巴克式的广告策略，即通过大量门店的醒目标识本身做广告，在社区中密集开店的海王星辰，让老百姓频繁的看到它统一标识

21、的门店，具有很直接的广告效应。15医药连锁企业组织与管理研究报告在流程层面，为了实现市场层面“提升门店数量”和“优化门店选址”的要求，必须能够快速增开新店。而财务层面要求的“强化成本控制”，在流程层面通过“降低采购成本”、“降低运营成本”两个方面来实现n 海王星辰首先在非品牌药上实现联合采购，在对品牌药厂商的议价能力还比较低的情况下，通过联合采购将非品牌药的价格降下来。n 另一方面，在药品零售上引入了OEM模式来减低采购成本。据公开信息，零售价18元的药品，OEM的采购成本甚至可以降到1元多。n 到2006年，海王星辰OEM产品数达到1120个，销售收入比重达到17.5%，而利润比重更是达到3

22、4.6%。而2007年，OEM产品数达到1356个，销售收入比重达到18.7%，利润比重达到30.7%。n 快速增开新店n 在门店扩张中，海王星辰没有采取很多快速发展的连锁机构所偏爱的加盟方式，而全部采用自营。n 通过此前多年的积累，海王星辰在开新店方面具备了很强的复制能力。而在完成上市融资之后，海王星辰也开始了收购行动，其在宁波对新世纪连锁药店的收购一次性获得了68家药店。此外，在门店质量上，收购行动也较好的补充了其原有门店网络。n 降低采购成本n 降低运营成本n 2006年，进行组织结构调整，将深圳总部和深圳分部整合为全国总部，而将各区域公司的部分管理功能集中到全国总部，实行集中化管理。一

23、方面加强了对各区域公司的控制，另一方面也在一定程度上降低了分散管理造成的运营成本。另外，在门店运营上则极力实现标准化。n 而海王星辰在配送中心上的布局，即考虑了配送速度的需要，同时也尽可能的将配送成本控制在合理的水平。16医药连锁企业组织与管理研究报告在创新层面，通过改善人力资源效能、提升组织能力和加强IT能力建设，支持流程层面的成效，推动市场层面的突破，最终达到财务层面的收获通过人力配置、员工培训、人才激励等方面改善人力资本n门店中，一般配备3名员工，其中一名为住店药师，一般情况下同时也是门店经理，另外两名为健康顾问。除此之外，部分品牌药厂商的促销员。n上岗之前，员工必须先经过产品和顾客沟通

24、方面的培训。针对店员和住店药师，举行药品信息、健康和保健信息以及销售技巧等各方面的培训。而对于区域经理和总部的高级经理，则设置了管理培训课程。n在深圳地区建立全国优秀人才队伍，在异地扩张时，根据人员籍贯配置人才，增强归属感。在绩效考核上，明确OEM产品上的考核。在薪酬激励方面，将期权激励对象扩展至区域公司的骨干人员。完善领导力发展、企业文化建设和决策机制以提高组织能力n海王星辰的领导团队在创业初期具备了良好的领导力，随着进一步规范化发展，公司引入了在麦德龙、欧倍德、万佳、物美等公司有着二十年零售业经验的CEO，借此引入了零售行业的大量经营和管理经验。n在企业文化方面，海王星辰专注于为社会奉献健

25、康便利的品质生活，并以此作为内在动力来凝聚、激励每一名员工。n从决策角度来讲，在早期的发展中，海王星辰的成功更多的是依赖于企业家个人决策。2004年高盛进入后，代表海王集团、高盛、海王星 辰管理层的董事，以及由龙永图等人担任 的独立董事，构成了强大而相对 均衡的董事会，董事会 在决策上的功能得 以强化。n IT系统建设方面，2008年3月，海王星辰与SAP达成协议，一次性投入巨额资金，启动SAP全新的ERP系统。按照项目的实施规划，整个SAP项目计划将在2008年第四季度开始试运行，经过测试后，于2009年实现稳定运行。n在此之前，海王星辰对IT系统的运用就为人称道，而与供应商分享销售信息的做

26、法，更是其供应商关系管理上的亮点。17医药连锁企业组织与管理研究报告条 线 管 理那么，支撑海王星辰高速扩张且保证其营利性的背后，必然是一个既高度统一，又能快速反应的，有效集权与分权的架构体系和管控模式n近几年来，海王星辰一直保持着高速扩张态势，最大的管理难题就是管理失控的风险，这就要求组织架构和管控体系即高度统一又能快速反应。n海王星辰总部机构设置，以总经理办公室为核心，下辖人力资源部、信息中心、商品总部、市场部、质量技术部、审计部、投资管理部等职能部门。n由于总部各职能部门对应分部相应的部门要求进行线条管理。因此，提出了1+7的组织架构。即1个总经理+7个部门经理，分别是分部总经理、分部财

27、务部经理、分部采购部经理、分部合作发展部经理、分部门店管理部经理、分部配送中心经理、分部人力资源部经理、分部商品管理部经理。18医药连锁企业组织与管理研究报告为适应日渐膨胀的连锁体系需要，海王星辰总部组织架构进行了调整，推行部门总监制，通过总监制来推动各分部的工作总部市场部总监负责统一规划和指挥所有分部的营销、市场策划等工作商品总监负责推动所有分部的商品线规划、存货结构的控制、付款风险的掌握等工作为了适应高盛注资后不断地收购和兼并之需要而设立的19医药连锁企业组织与管理研究报告而且，为了适应公司规模扩大的需要，海王星辰对采购部门进行了调整n在2002年以前，海王星辰的采购由全国各个分公司单独采

28、购，总部无采购部门。n商品组负责商品的规划。n品类经理负责商品的采购，品类经理助理负责采购商品的补货作业。n2002年为了适应公司规模扩大的需要，以及为制约采购部门权力过大的问题，商品组独立出来，成立商品管理部商品组负责商品的规划，总部设立了采购总监，负责各个分部采购的统筹管理工作。n采购部成为了专门与供应商谈判的部门。商品部主要负责对公司商品的规划，对采购品类经理进行考核，采购部所采购的所有商品都必须经过商品部同意才能引进。此外，对具体商品的补货量由商品部补货主管负责。n实际上，商品部成为了一个立法及监督部门，采购部成为了执行部门。这样，大大的分化了采购品类经理的职权。n设立商品部门的优点是

29、：防止单个部门权力过大，减少采购部门腐败的现象；公司政策的执行更加透明。但同时它也有不少缺点，如：增加了部门协调成本；降低了工作效率；采购部的谈判力度受到影响；容易造成部门之间的磨擦。调整前调整后20医药连锁企业组织与管理研究报告并在总部与连锁店间没有建立起责、权、利三者相统一的经营管理机制门店部职责 采购部职责 商品部职责n门店日常销售的管理、监督和检查n消费者非药品质量问题的投诉处理n门店销售业绩、人员素质的考核评估n门店商品空间管理n门店商品组合的最终决策n门店商品广告的形式、品种、数量的审核n协调门店与采购部、配送中心的衔接工作n收集、分析市场信息和门店需求及销售信息，结合商品库存，制

30、定商品组合计划n管理库存n制定采购管理制度和程序，考核供应商，洽谈采购业务n对公司的商品进行规划n对公司商品经营的状况进行分析，为采购部的决策提供支持n公司总部与连锁店形成一种买和卖的经济关系，总部根据门店提供的配送需求向供应商订货，并向连锁店配送商品。门店部向采购部采购商品，并分配至各门店。n门店部将每月销售额的一定比例返还总部，部分销售额作为门店的收入发至各门店。21医药连锁企业组织与管理研究报告随着市场竞争的加剧，医药零售企业的毛利率在不断的降低，海王星辰在保证现有商品线管理的基础上，加强商品分析和规划n商品部门及其职能n海王星辰在经营管理中一直倡导商品力、营销力和服务力。商品力首当其冲

31、，并将其确立为公司核心部门。n商品部主要负责连锁公司商品政策的制定、标准的设立、主导门店的定价，并从面上去管理采购，对采购过程有监控作用，同时又提供详细的数据分析，对采购绩效进行评估。n商品部经过多年的实践形成了一套特有的商品线理论，主要包括：空间管理、自动补货、价格策略、自动分析。n总部对分部在商品管理上有统一的指挥体系n首先，是品类划分和商品编码的统一；n第二，商品线的定位也是统一，例如核心商品、主力商品、新商品、淘汰商品，都有相应的字母标上，所有员工对这些概念都是统一的；n第三，根据对商品的定位、销售品种数量、销售额、毛利率等要素的分析，商品总部每月对各分部下达计划指标，例如，库存应该是

32、多少天，毛利率应该是多少，哪些商品积压了，哪些商品必须完成，全部是在一个统一的调控指挥体系之下。各分部管理人员也有考核权和任职的建议权。n商品分类方法n海王星辰将经营的商品分为八大类：处方药、非处方药、保健食品、中药材、个人护理品、家庭健康用品、生活便利品、季节促销品。再对每一大类商品按功能分为若干中类，在各中类中按成份再细分为若干小类。八大类是固定的，而中类小类商品则根据公司的经营变化来作调整。n此外，海王星辰还将所有经营的商品按商品线分为六类：即H、D、L、X、M、V。H商品是核心商品，要求各门店都配备；D商品指多数门店必备；L商品在指定门店、中心店、大库有备；X商品指新引进的商品；M商品

33、指公司不再引进但不清场退货，卖完即止；V指清场商品，公司不再进货，需清场退货，停止销售。n公司每个季度都会根据商品销售情况，对经营的商品进行一次完整的更新，重新确定各商品的商品线定位。n在药品品类管理中，注重“三个组合”n品牌组合，哪怕有些品牌是低利润的也要陈列显著；n功效组合，同类商品中应有不同的功效商品；n价格组合，同类同功效商品中高、中、低档价位商品均要齐全。22医药连锁企业组织与管理研究报告海王星辰崇尚用“流程”而不是用“人”来管理企业，并且，制定完善的培训体系保证了程序文件的执行到位面向基层店员的基础培训 n 企业文化；n 商品陈列；n 服务礼仪；n 药品知识；n 123储备店经理培

34、训班 面向店经理以上干部的高级研修班 n 成立了海王星辰管理学院n 海王星辰管理学院是将高级研修班与储备店经理培训结合起来，培养中高层管理人才的专门机构。n 培训课程包括：拓展技术、门店运营、空间管理、补货、人事培训、商品管理、采购管理、财务管理、品牌营销、企业文化等。培 训 体 系固定资产开发流程会员开发管理门店奖惩办法人力资源档案管理办法内部报告制度Sample文 件 程 序 体 系23医药连锁企业组织与管理研究报告导 读一、综述 2 二、海王星辰 11三、和平药房 24四、时珍阁 37五、成大方圆 47六、Walgreens&CVS 56七、中国医药连锁企业竞争力分析 6824医药连锁企

35、业组织与管理研究报告和平药房，全称重庆和平药房连锁有限责任公司，是有着50多年历史的老字号医药零售企业1945年诞生n 创始人是当时的掌柜陈忠夫，手下有五六名药师。药房在重庆是第一家开展了送药上门、担架租赁、雨天提供雨具等服务，生意很红火。n 建国后，招牌一直屹立不倒。1997年重组1997年扩张网点2001年荣登十强2008年继续辉煌12345n 1997年重庆医药股份公司先后兼并重庆市内的重庆医药保健品公司、重庆化学试剂玻璃仪器总公司和江北、南岸、等20家分属于市、区、县管辖的医药公司以及隶属四川省的南充药业集团公司。n 1998年7月1日正式成立重庆和平药房连锁有限责任公司，拥有连锁店8

36、1家。主要经营西药、中成药、保健品、医疗器械、化学试剂、玻璃仪器，品种近20000种。n和平药房正是依托集团公司的强大实力将重组公司所属的零售网点全部改造为和平药房连锁店，迅速扩展了零售网络。n连锁网点由1997年的13个增至目前的1705个，销售额由1997年的5034万元增至2004年的7.8亿元，是当初的15倍。己成功实现跨省经营，四川、贵州、广东、湖北都有和平药房的踪迹。n 2000年，和平药房被国家药监局定为全国首批药品零售跨省连锁试点企业。n 2001年销售额荣登全国医药连锁十强。n 2003年被中国商业联合会授予全国医药行业唯一的“全国商业质量管理奖”和平药房成为全国知名的医药零

37、售业品牌之一。n 2008年和平药房以2400个网点以及17.2亿销量，分别名列药店直营店数量排行第二，及药店销售额排行第八。25医药连锁企业组织与管理研究报告和平药房在组织架构上，采用了直线职能制负责商品管理 负责营销策划等工作 人力资源部与行政后勤部门分开运作26医药连锁企业组织与管理研究报告和平药房施行的是加强连锁品牌建设，以服务营销为主的差异化战略，那么，首要任务就是构建其庞大而合理的营销网络营销网络 营销网络加盟店 加盟店直营店 直营店n 以资本、品牌经营为依托，构建连锁网络n 和平药房连锁公司成立后，除了发展直营店外，还以兼并、控股、转让产权的形式对重庆近郊三十多个区县医药公司进行

38、重组改造；n 对四川、贵州、广东惠州、湖北咸丰实行跨省经营.连锁网点不断增加，到目前为止，2400多家连锁网点遍布重庆市各区县及川、黔、粤等地。n 积极调整，发展直营店，抢占有效网络n 进入大型商超：和平药房现已成功入驻北京华联，新世纪百货、重百、重客隆、易初莲花、永辉超市、迪康百货超市。n 建立区域性中心卖场：在郊区县市场上，和平药房确立开办中型卖场的思路，并且收到较好效果，为和平药房下步开办周边大、中型连锁店提供了新思路。n 加盟条件n 因主城区饱和，一般在城郊或农村。有一定的经济能力，有药学专业人员，符合药监部门开办药店的条件。本身经营药品的，需无不良记录。n 主城区有药品经营许可证加盟

39、(俗称带证加盟)，经总部考查，与直营店冲突不大，符合条件，可以加盟。n 对加盟店的管理n 在规范中发展，成熟一个，发展一个，从药品购进的源头管理，规定只能从和平药房总部以及和平批发分公司购进。考虑到用城乡用药习惯，允许加盟商从总部购进以外，还可以从价格和品类比较贴近农村市场的批发分公司购进；n 每一个加盟店必须与总部签订加盟合同，以法律的形式保障各自的权利，同时也保证了总部对加盟的管理约束，总部对加盟店提供管理指导和相关服务。27医药连锁企业组织与管理研究报告而随着药品超市等同于低价格的概念在老百姓心中形成，对传统的零售药店形成较大威胁，和平药房则实行双品牌战略予以应对和平药房n 和平药房采取

40、品牌差异化竞争策略，以个性化服务为主题，具有个性化的多元化经营模式n 在繁华区域、高档社区、商务区、流动人口多的区域，以和平药房为主。n 经过双品牌羞异化经营，和平药房集中优势对区域中心店进行了改造，打造出中心旗舰店，销售额有一定程度的回升。诚信药房n 诚信药房战略定位为价格竞争战略与品牌差异化竞争战略的结合，合理价加优质服务n 在郊县、经济落后区域、中低档社区以及一些常驻人口多的区域，以诚信药房为主n 在区县由于诚信药房模式的引入，开始改变“和平药房，高价药房”的负面形象，顾客量有比较大的增加。n 和平药房实行双品牌战略，从短期竞争来说，舍利润而图控制住终端和维持和平以服务为主的高品质的品牌

41、形象，增强公司价格策略的灵活性与管理控制力。n 从长期竞争来说，随着集团零售在双品牌之间的品种调整、区域调整、人员调整、区县市场开拓、多样化经营手段采用、服务创新等，逐渐形成以品种差异、区域差异、服务差异为互补的双品牌战略，谋得长期利益。28医药连锁企业组织与管理研究报告同时，完善的物流配送体系也为其在医药连锁行业激烈竞争中取得优势，起到了关键性的作用n 统一配送n 科学的物流配送是和平药房连锁致胜关键 2000年8月开始，和平药房成功实现配送中心的改造建设，以直接配送、分级配送形式，形成了经营规模化、管理规范化、设施标准化、信息电子化的四大特色。和平药房配送中心是一栋7层的大楼，共计7000

42、多平方米，除辅助用房外，仓库面积达6500多平方米，可储存20000多个品类，并汲取他行业经验，开创重庆药品经营企业商品实行条码管理，整零商品分开，零货上架的先例。备有自己的运输车队。n 配送中心运营效率与服务水平提高，运营成本降低 和平药房以“善待客户就等于善待自己，客户的需要就是和平药房的需要”为和平药房的行动指南，坚持24小时收货，24小时送货，客户和连锁店随时借货随时送、货源准确、快捷的送到每个连锁店、及各分公司，满足了客户和连锁店的要求，得到他们一致好评。n 二次配送n 为了缩短周转流程，商品及时送达各连锁店，结合医药公司远郊地区均有控股子公司的特殊组织结构，实行二次配送、远郊的连锁

43、店的要货计划由当地医药公司汇总，结合自有库存商品，平衡后，所缺药品统一向和平药房总部购进，总部运送药品到达当地医药公司，由子公司进行二次配送。n 解决了门店不宜积压太多库存的矛盾，也最大限度的避免门店出现断货的情况。n 第三方物流n 重庆医药与日本百年企业伊藤忠商事株式会社签署协议，结为战略合作伙伴。这样，伊藤忠借助这次合作，实现其在西部地区的布点，并迅速跻身中国医药分销市场。而重庆医药则可站在巨人的肩上实现跨越式的发展。n 伊藤忠将向重庆医药提供物流事业企划、物流业务运营有关的信息及协助。同时，将帮重庆医药建设现代物流网络，提供第三方物流业务。从根本上解决了，随着连锁经营扩大，配送成本高的问

44、题。29医药连锁企业组织与管理研究报告和平药房为了获得在成本、质量、服务和速度等方面的进一步改善，对企业业务流程进行根本性的思考和彻底性再设计n 采购员与供应商洽谈，初步达成购销意向，报采购部经理同意n 报公司质量管理部门进行资质审核，通过后报主管经理审批，审批后再签定合同n 采购人员制采购订单交由专职传递人员传递到配送中心n 配送中心凭单对来货进行验收并制单通知采购、开票中心、财会n 门店要货计划交开票中心开票，票据由专人送至配送中心发货，配送中心备货同时通知运输部门原业务流程主要存在的问题n 业务流程基本还是传统的串行流程，后面的活动必须要等到前面的活动完成了才能开始，并且由于需传递票据较

45、多且杂，时有票据传递不及时或遗漏，造成后面工作无法进行。n 由于药品对供应商和药品的合法性资质要求比较高，采购初步谈妥后，如果质管部审核没通过，则需要再进行洽谈；n 由于采购订单需专人传递到配送中心，每天只能传送两次，一旦错过，验收入库就会耽搁；n 配送中心入库后，由于需传递票据较多，开票中心未接到入库通知，门店要货则开不出票；n 新品购进，门店得到信息时间比较长，考虑到成本，业务部门一般汇总有20一30个品种才会发一期新品简报；n 开出的票据每天上下午各传递一次至配送中心，必须等上午或下午的票开完后，配送中心才能开始备货。造成忙闲不均；n 商品从配送中心到门店中间经过运输，两边都要笔笔清点，

46、仅一个门店的商品交接就需40一50分钟.；n 由于门店要货以单店为单位上缴，而送货是以线路为准，有时一条线路的货已发出，又有该线路门店的货需发出，只能等到下批货一起送，耽搁3天。30医药连锁企业组织与管理研究报告通过改变工作顺序、组织结构改造和整合开发信息系统的方式，对业务流程进行再造n 凡产品要进入，首先到质管部审核资质。减少等待审批的时间。n 合同一旦签定，采购订单直接录入企业内部网的数据库中，配送中心直接从数据库中获得信息；n 验收部门核查来货是否与数据库中内容吻合，如吻合就收货，并将收货信息直接录入企业内部数据库；n 开票中心每开出一笔货，配送中心很快就能查到，票一开完，一个门店的商品

47、很快也就备好，随货同行票由原来在开票中心打印，改为配送中心进行；n 公司相关部门从数据库中，可以时时查询所需信息，上机门店也能很快知道新品信息。改变工作顺序整合开发信息系统简化工作组织结构改造n 按线路划分片区，一般20一30个门店为一个区，设立片区经理，负责门店与公司总部的联系.要货计划由片区收齐后，统一上缴，开票、发货、送货均按片区进行，这样既节省时间，也节约了运力。信息传递由于有专人负责，也改善了失真的情况。n 改变以往发货人员与运输人员交货时清点一次，运输人员与门店交货时又清点一次，由于必须笔笔点货，发货一个门店的货一般需要40分钟，现在参照市场上通行的托运规则，采用特制周转箱，发货后

48、封箱，交接只点件数，送门市的货只需要4一5分钟。31医药连锁企业组织与管理研究报告合理优化的内部管理体系，最终是要服务于终端，因此，增强营业人员优质服务意识，改善服务质量，以药品质量和服务质量塑造优质品牌，是连锁药店经营的核心环节n 星级药店运作的基本要求n 具备一定规模的药房，建立专业分区和服务区，进行免费用药咨询，保证特殊病人或消费者咨询对话的隐私权。n 根据需要对病人或消费者进行售药记录和用药跟踪，完善顾客档案制度。档案内容包括病人的一般资料、家族史、过敏史、历次用药的药品名称、疗程等。顾客档案制度的建立能够保障病人用药的安全有效性，还可以增进客户关系，推进药学服务进程。n 为病人或消费

49、者提供多种多样的特色服务，其中包含对特殊人群的优良服务、社区公益性健康讲座和服务。n 发放由政府、合法的学术或行业团体编写的自我药疗、自我保健等健康科普咨询，咨询内容要符合国家有关规定配备相应的药学服务参考书，供药店药学技术人员和病人或消费者参考。星级服务n 连锁店星级服务标准n 售前服务：即向顾客实实在在地推荐商品，不搞花架子，不搭售与治疗无关的药品。根据顾客的真实需要和经济条件推荐合适的药品，做到经济适用见效快。在介绍商品时除了介绍商品的性能和用途外，还要真实地介绍商品的副作用、不良反应和使用注意事项。对医疗器械、保健器械等商品，还应主动演示并指导顾客安装、使用和保养维护的方法。n 售中服

50、务：主动包扎好商品和找补零钞，微笑目送顾客离店。顾客购买大宗商品时，应主动提出送货上门或送货上车站。顾客如需当场服药应及时送上温度适合的开水。n 售后服务。应主动征求顾客意见与之建立顾客档案，对顾客使用药品后的情况进行跟踪管理，对长期病号和老顾客更应该关心，做到关心顾客三不拉下”，即每周问候不拉下、随时送货上门不拉下、有关疾病的咨询活动及有关顾客利益的信息首先通知不拉下。32医药连锁企业组织与管理研究报告然而，要从根本上提高员工服务质量，对员工的培训是不可或缺的企业发展核心力量人才和 平 药 房 培 训 体 系n 入司人员岗前培训n 企业的历史与发展、企业文化建设、规章制度的培训，还进行了封闭