战略选择培训课程(PPT 99页)djtz.pptx

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1、兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神。孙子兵法第四章 战略选择本章主要内容l 差距分析l 企业总体战略的选择l 业务单位战略的选择l 一般战略中的概念性难题l 成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系l 业务定位选择l 企业战略的发展方法l 战略评估及选择l 战略适宜性分析l 战略筛选 三种可行方法l 战略可行性分析l 战略的可接受性分析l 风险评估及管理的概念l 企业的战略开发差距分析差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。项目 该项目分析的具体内容外部环境与经营战略的差距宏观环境与经营战略的差距先列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的

2、重要因素，再评价企业现在的战略是否符合趋势。行业环境与经营战略的差距考察行业环境的要素及其每个要素的水平，并考察其与企业经营战略是否一致。行业竞争对手与经营战略的差距以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考察竞争对手的表现。项目 该项目分析的具体内容内部环境与经营战略的差距能力与经营战略的差距列出有利于主要经营活动的重要能力，评估企业在每个战略能力上的竞争地位，再与竞争对手进行比较。企业业绩与经营战略差距确定企业战略的关键要素（有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系），再依照设定的目标记录当前的业绩表现。主要利益相关者与经营战略差距分析及衡量

3、主要利益相关者的预期，对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。企业层面的差距战略分析的主要层面是业务层面，企业层面上的分析项目和途径类似于业务层面，只是以企业为单位进行分析。例如，分析企业（总体）战略与企业能力和企业业绩之间是否存在差距。差距分析【例题1单选题】在进行差距分析时，我们应先做（）的差距分析。A业务层面 B企业层面C外部环境和经营战略差距 D内部环境与经营战略差距【答案】A练一练企业战略选择（一）成长型战略 成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增

4、长的战略。成长型战略的三种基本类型：1.一体化战略 企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。n 纵向一体化n 横向一体化总体战略选择战略类型 适宜条件 存在风险纵向一体化战略前向一体化获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。（1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强

5、，增加了企业在该产业的退出成本。后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。（1）供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要；（2）供应商数量少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。总体战略选择战略类型 适宜条件 存在风险横向一体化战略指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略，所常用的途径有购买、合并和联合。（1）企业所在行业竞争较为

6、激烈；（2）企业所在行业规模经济较为显著；（3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位；（4）企业所在行业增长潜力较大（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。总体战略选择【例题1单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（）。A.集中化战略 B.市场渗透战略C.纵向一体化战略 D.横向一体化战略【答案】D练一练【例题2单选题】（）是指在向前和向后两个可能方向上扩大企业现有

7、经营业务的一种发展战略。A.一体化战略 B.纵向一体化战略 C.前向一体化战略 D.后向一体化战略【答案】B练一练【例题3单选题】（）是企业通过收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。A.一体化战略 B.纵向一体化战略 C.横向一体化战略 D.前向一体化战略【答案】C练一练【例题4多选题】下列具有不同特征的企业，可以选择前向一体化战略的有（）A.销售环节利润率较高的企业 B.供应环节利润率较高的企业 C.现有上游供应商供应成本较高的企业 D.现有下游销售商销售成本较高或可靠性较差的企业【答案】AD练一练2.密集型战略 也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有

8、产品或服务的竞争地位。总体战略选择安索夫矩阵战略类型 实施方法 适宜条件市场渗透（现有产品和现有市场）通过充分开发现有的产品、市场，从而促进企业的发展。（1）扩大市场份额；（2）开发小众市场；（3）保持市场份额。（1）当整个市场正在增长或可能产生增长时；（2）若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；（3）其他企业离开了市场；（4）企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得独特竞争优势；（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较低时，该战略也比较适用。总体战略选择战略类型 实施方法 适

9、宜条件产品开发（新产品和现有市场）产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。（1）开发新产品；（2）对现有产品进行改进。（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。总体战略选择战略类型 实施方法 适宜条件市场开发（现有产品和新市场）指发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。（1）将本企业原有产品打入从未进入过的新市场；（2）要

10、在新市场寻找潜在用户；（3）增加新的销售渠道。（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。总体战略选择3.多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。分类 要点相关多元化企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。适

11、宜条件企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。非相关多元化企业进入与当前产业不相关的产业。主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。总体战略选择企业集团多元化：多元化和一体化的高级表现采用原因（1）企业希望寻找高利润的市场机会；（2）现有产品与市场存在缺陷；（3）企业的某个部门能力过于薄弱；（4）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；（5）可避免与垄断有关的限制；（6）能更容易地获得资金；（7）管理层的偏好和所受培训。优点（1）分散风险；（2）获得高利润的机会；（3）从现有的业务中撤离；（4）能更容易地从资本市场中获得融资；（5）在企业无法增

12、长的情况下找到新的增长点；（6）运用盈余资金；（7）利用未被充分利用的资源；（8）获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损；（9）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。缺点（1）如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股东权益会被稀释；（2）集团式收购不会给股东带来额外利益；（3）集团式企业缺乏共同的身份和目的；（4）某项业务的失败会连累其他业务；（5）对股东来说这不是一个好办法。总体战略选择【例题1单选题】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高

13、的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于（）。A.市场渗透战略 B.市场开发战略 C.产品开发战略 D.多元化战【答案】D【解析】由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗（新产品），按照安索夫矩阵，新产品与新市场组合属于多元化战略。练一练雅戈尔多元化思索：艰难的回归v纵观雅戈尔的发展历程，可谓是“实业优而转投资”的一个典型。早年以服装、纺织业类业务起家，后期大肆扩张房地产业务和股权投资。而当前，曾经为其发展创造辉煌的投资和地产两大业务接连出现问题，无奈之下雅戈尔已经被市场逐渐“逼回”主业。作为一家典型的由实业进军投资领域的企业，雅戈尔此番布局腾挪很值得我们研究。v逝去的辉煌

14、：曾经取得骄人业绩v公开资料显示，雅戈尔1979年以服装产业起家，目前是中国服装（000902）行业的龙头企业之一，雅戈尔在其官方网站上表示，集团连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫、西服也常年保持市场综合占有率第一位。v在房地产业务方面，雅戈尔起步较早。其1992年即开始涉足房地产开发，公司在宁波、苏州等地相继开发东湖花园、东湖馨园、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等大型楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业300万平方米，2009年，在中国房地产市场的巅峰时期，雅戈尔地产业务在公司整体营收中的占比达到了42%；2010年雅戈尔地产业对营业总收入的贡

15、献高达47%，贡献率几乎近半。雅戈尔多元化思索：艰难的回归v投资业务方面，依托凯石投资，雅戈尔资本市场屡屡出击。2009年，雅戈尔参与了9家上市公司的定向增发投资，全部浮盈；股权投资业务实现净利润16.25亿元，同比飙涨404.71%。2010年，雅戈尔定向增发投资合计盈利达3.74亿元；持有PE投资及其他投资项目10个；该年度其金融投资业务实现净利润12.45亿元。雅戈尔多元化思索：艰难的回归v经营困境：三大业务 两架马车“失蹄”v由于房地产市场的严厉调控、投资市场的低迷不振，正让雅戈尔三驾马车中的两架渐渐“失蹄”。v 1.地产业务陷入泥潭v其2011年年度报告显示，公司去年业绩大幅下滑，其

16、中总营收115.39亿元，同比下滑20.49%；净利润为17.63亿元，同比下滑34.03%。对此雅戈尔表示，公司业绩不佳，金融投资业务减持、可供出售金融资产的投资收益减少以及房地产交付减少所致。v 2011年年报显示，去年全年雅戈尔房地产旅游开发业务仅实现营业收入36.363亿元，较上年同比下降46.94%；净利润更是只有5.715亿元，较上年同比下降15.86%。雅戈尔多元化思索：艰难的回归v 2.投资神话开始陨落v财报显示，曾为雅戈尔带来丰厚回报的非主业金融投资板块已出现急剧扭转，财报披露，今年上半年，金融投资板块实现的投资收益合计为3.49亿元，较上年同期下滑62.30%，且由于财务费

17、用和管理费用仅同比降低15.62%，致使整个板块亏损172.29万元。v雅戈尔董秘刘新宇表示，金融投资板块出现亏损，只是对整个公司的利润贡献有所减少，贡献减少的原因是因为银行贷款的财务费用和人员管理费用等因素。实际上，相对于去年同期，就金融投资板块，雅戈尔已经开始收缩战线，同时，所持金融资产市值已出现了“缩水”。雅戈尔多元化思索：艰难的回归v无奈之举：市场倒逼回归主业 能否跟得上节奏？v压力之下，雅戈尔董事长李如成在某些场合也曾多次表达过将更加注重服装主业的发展，“在中国，金融投资是一个新兴产业，雅戈尔可以参与，但是不能作为主业来做，加之房地产连年调控，在这种情况下我们必须归核，原来是三条腿同

18、时走路，现在是服装一业为主，另两业为副。”在李如成看来，“只有将团队集中在一个核心产业，才能比其他产业更有优势。v但是，雅戈尔回归主业同样面临变数，一个关键的问题是，雅戈尔回归主业是否能跟得上节奏？v一位调研雅戈尔机构人士说，“雅戈尔门店人少，相比报喜鸟、九牧王和森马等，雅戈尔品牌有些老化，一旦弱化，想要重新树立品牌，就会很难。现在股票都便宜了1/3，股价很难涨起来。”雅戈尔多元化思索：艰难的回归v雅戈尔发展模式的思考v作为典型的实业转热点投资企业，雅戈尔的发展与困境值得研究。v金融投资对公司的稳健经营毕竟是一个挑战，一位长期跟踪雅戈尔的券商人士表示，无论是PE投资还是雅戈尔擅长的通过定向增发

19、入股都属于长期投资，而长期占用公司资本很可能对主营业务产生影响。v寻求多元化发展是现在很多企业都在进行的事情，好处是在市场“给力”的时候加速企业发展壮大，在市场惨淡的时候分散企业面临的压力。但这也是企业面临的问题所在，过度多元化经营势必会影响到其主业，另外在很多时候“多元化”也在分散着企业的精力，甚至会使企业遇到的问题“应接不暇”。雅戈尔多元化思索：艰难的回归归核化战略v所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。v归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化。v归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与

20、企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。v美国GE公司的归核化改革取得了惊人的效果，1991年，GE公司销额达60236亿美元，是1980年的24倍，利润为4435亿美元，是1980年的29倍，员工总数为284万人，是1980年的70%。在归核化浪潮中，GE的归核化策略被作为一般规律广泛得到采用。通过对GE公司等归核化先行企业的研究，学者们总结了企业在归核化过程中主要采取的几种策略：v界定业务领域v 1982年，韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的三大事业类别：

21、高技术、服务和传统事业。在圆圈之内的事业是韦尔奇有意继续保有及经营的事业，共有15项，它们已是或有可能成为市场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭或出售。归核化战略v公司内部合并v GE公司将1980年的64个事业部，合并为38个事业部，又于1987年合并为13个事业部，实现公司内部合并。v出售企业v对不符合目标要求的企业经过整顿仍无法达到目标的，就将该企业出售，从该行业中撤出。1981-1992年间，GE公司出售了大量的行业和企 业，回收资金总额达110亿美元。v收购企业v对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快速地达到目标或扩展至全球市场。1981-1992

22、年间，GE公司大量的收购企业，交易金额逾百亿美元。归核化战略v合资合作v对有望达到或已经达到目标的企业，广泛采用合资合作方式，迅速达到目标或扩展至全球市场。GE公司是一个典型的先发型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取内部方式来发展，排斥对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意。从此，GE公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内。v强化优势v对达到目标或接近目标的企

23、业，进一步提高和强化其竞争优势，使其在未来竞争中充分发挥作用。归核化战略（二）稳定型战略 稳定型战略又称防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。n 暂停战略n 无变战略n 维持利润战略 总体战略选择分类 定义 应用 风险暂停战略在一定时期内降低企业的目标和发展速度，让企业充分积聚能量，为今后的发展做准备的临时战略。适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的在于避免企业出现管理失控和资源紧张的局面。（1）稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；（2）稳

24、定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。无变战略不实行任何新举动的战略。适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。维持利润战略企业为维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。只是一种过渡的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。总体战略选择（三）收缩型战略 企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。n 扭转战略n 剥离战略n 清算战略总体战略选择类型 要点扭转战略企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来

25、扭转销售和盈利下降趋势的战略。该战略的特点是“以退为进”。剥离战略企业出售或停止经营下属经营单位的战略。目的在于摆脱劣势业务，集中精力于优势领域。清算战略将企业的全部资产出售，停止经营的战略。清算战略往往是被迫选择，清算能够有序地将企业的资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。总体战略选择 业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。三种最基本的一般战略：成本领先战略差异化战略集中化战略业务单位战略选择成本领先战略目标该战略的目标是成为整个行业中成本最低

26、的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。优势（1）抵御竞争对手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力；（3）形成了进入壁垒。适用情形（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本低。所需资源和技能（1）建立生产设备实现规模经济；（2）能够在降低成本的同时满足消费者的需求；（3）采用最新技术来降低成本和改进生产力，或在可行的情况下采用廉价劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最低；（7）获得更优惠的供应价格。风险（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；

27、（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。业务单位战略选择差异化战略目标企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。优势能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。适用情形（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。所需资源（1）强大的研发能力；（2）较强的产品设计能力；（3）富有创造性；（4）很强的市场营销能力；（5）企业在

28、质量和技术领先方面享有声誉；（6）能够获得销售商的有力支持。风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。业务单位战略选择集中化战略（集中成本领先战略和集中差异战略）目标针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。适用情形（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。风险（1）竞争者可能模仿；（

29、2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其它细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。业务单位战略选择一般战略中的概念性难题战略类型 概念性难题成本领先战略（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求；（2）该战略假设只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其它竞争战略方面有更多的自由。差异化战略（1）波特认为差异化产品总能以高价售出，但实际上为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对

30、手的选择上难以做出决定；（3）对差异化的来源难以定论。业务单位战略选择成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系竞争力优点 缺点成本领先战略 差异化战略 成本领先战略 差异化战略新进入者规模经济增加了进入壁垒。品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒。替代品与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱。消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器。业务单位战略选择竞争力优点 缺点成本领先战略 差异化战略 成本领先战略 差异化战略消费者消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格。消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感度。消费者可能不再

31、需要差异化因素；迟早消费者会变得对价格敏感。供应商有弹性来应对成本的增长。高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失。投入成本的增加可降低价格优势。同业竞争当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态。独一无二的特色可降低直接竞争。技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本；竞争对手会通过模仿来学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题。模仿会缩小差异。业务单位战略选择业务定位选择 业务战略选择强调在行业内企业是如何给自己定位的，其选择主要包括：全世界最好的、国内最好的、省内最好的、最大的市场份额、盈利最多、供应商的选择权及最富创意。中山大学:建成具有国际影响的、世界

32、一流的高水平大学华南理工大学:建成国内一流、世界知名的高水平研究型大学华南师范大学：建成国内一流、国际上有影响的综合性教学研究型大学广东商学院：建成省内一流,全国具有一定影响力的大学 业务单位战略选择【例题1单选题】一般而言，以下哪种产品（）比较适合采用成本领先战略。A.钢琴 B.汽车C.飞机 D.面包【答案】D【解析】成本领先战略适用于：（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本低。综合而言D选项最符合。练一练【例题2单选题】当市场中存在大量的价格敏感用户，（）可以作为优先考虑的竞争战略。A.成本领先战略 B.差异化战略 C

33、.集中化战略 D.市场渗透战略【答案】A【解析】选项D属于总体战略的范畴，而非竞争战略，首先排除。成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，其适用范围有：（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低。练一练【例题3单选题】业务战略的选择强调的是（）。A.企业的总体目标是什么 B.企业的使命是什么C.企业在行业内的定位是什么 D.企业如何实现价值最大化【答案】C 练一练【例题4多选题】某玩具制造商拟实施包括实现规模经济，针对3岁以下幼儿设计独特的“幼童速成学习法”玩具系列在内的战略，该玩具制造商上述业务层战略属于（）

34、。A.成本领先战略 B.多元化战略C.集中差异化战略 D.集中成本领先战略【答案】AC 练一练【例题5多选题】某企业集团下列业务单位中，适合选择成本领先战略的有（）。A.甲业务单位，生产顾客需求多样化的产品 B.乙业务单位，生产购买者不大关注品牌的产品C.丙业务单位，生产消费者转换成本较低的产品 D.丁业务单位，生产目标市场具有较大需求空间或增长潜力的产品【答案】BC 练一练战略发展方法（一）内部发展动因 缺点（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）

35、可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。（二）并购战略 并购战略包含兼并和收购两种含义，兼并是两家或两家以上的企业合并，

36、结果是一家企业存在或组成一家全新的企业；收购是指一家企业购买另一家企业的控制权。并购是进入新业务领域最通行的一种做法。战略发展方法1.并购的动因（1）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；（2）通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒；（3）实现多元化；（4）获取规模经济；（5）取得技术与技能；（6）获得流行资源；（7）通过形成更大规模来避免企业自身被收购。战略发展方法战略发展方法分类标准 类别按并购双方所处的行业分类横向并购 并购双方处于同一行业。纵向并购经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。混合并购 不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并

37、购。按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。按并购方的身份分类产业资本并购 并购方为非金融企业。金融资本并购 并购方为投资银行或非银行金融机构。按收购资金来源分类杠杆收购 并购方的主体资金来源为对外负债。非杠杆收购 并购方的主体资金来源是自有资金。2.并购的类型3.协同效应 协同效应指从两个或两个以上的企业并购中所获得的好处，一般这些好处无法从独立的企业中获得。营销与销售协同效应 经营协同效应 财务协同效应 管理协同效应战略发展方法4.波特的吸引力测试 理

38、想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：“进入成本”测试有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。“相得益彰”测试收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。战略发展方法思科：善良的并购大鳄v专业化的运作及对并购原则的偏执坚持，是思科并购成功率高的秘诀。v有数据表明：大约70%的并购都未能达到预期目标。杨百翰大学的战略教授杰夫戴尔甚至认为大多数并购都以失败告终。一项研究也表明：合并后头五年公司市值往往会减少10%以上，裁员司空见惯，文化冲突是家常便饭，员工跳槽更是见怪不怪无论是惠普收购康柏，还是在戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并中，这一幕幕一直在反复上演。v

39、尽管如此，众多企业还是义无反顾地踏上并购之路。全球著名的互联网设备供应商思科就是其中之一，不过，在众多公司前赴后继地倒在各种并购后遗症面前的同时，思科却一直在健康地稳步成长。无疑，它是一家精于并购之道的公司。v六个星期收购一家v自1993年进行第一笔收购后，迄今思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在过去13年时间里，不到6个星期它就收购一家公司！v像许多其它技术公司一样，当主营业务市场逐渐成熟后，思科不得不往外拓展。在努力固守路由器和交换机市场的同时，思科在其它领域展开了凌厉的攻势，包括：安全、光纤网络、IP电话、家庭网络、无线技术和存储。2003年和2004年

40、，思科每年的研发费用都超过30亿美元，其中约50%投入该公司所说的这六大“先进技术”。思科：善良的并购大鳄v思科声称：这六种先进技术业务营业收入年增长约达到70%。2004财年该公司在这几个市场取得了里程碑式的成绩，如IP电话的出货量达到了300万部、安全业务年营业收入也突破了10亿美元大关。它相信，这六种业务每个都有可能发展为10亿美元的业务。2004财年，思科这六种业务的销售额平均增长2.69亿美元。v在企图征服其它领域时，除了必要的研发，思科一贯的做法是收购。它把收购作为发展业务和进入新市场的手段之一。2003财年，它收购了网络安全公司Okena、IP电话制造公司SignalWorks

41、和消费者网络公司Linksys。2004财年又收购了网络安全公司Riverhead Networks、虚拟个人网络安全公司Twingo Systems等。在思科迈入第21个年头的2005年，它又开始了新一轮的收购活动，一举将FineGround网络公司和Airespace无线技术公司并入麾下。今年它又以70亿美元收购Scientific Atlanta。思科：善良的并购大鳄v当然，思科也做不到无一失手。不过，自2002年以来，在被思科收购的公司中，90%以上的员工都留了下来。据美国DellOro集团的调查：思科的路由器和交换机的市场份额超过了70%。在上市16年后，思科的市值达到了1200亿美

42、元，相当于戴尔、施乐和苹果公司的总和！思科：善良的并购大鳄v硅谷的另一个“偏执”狂v英特尔的创始人安迪格鲁夫曾有豪言：“惟有偏执狂才能生存。”如果我们仔细研究思科为何能在并购方面一枝独秀，我们就会发现：思科对并购一直保持着专业化的运作，对并购原则有着“偏执”的坚持。v与许多公司不同的是，思科设有一个“企业发展部”，具体负责并购事务。该部共有40名各方面的人才，如：工程博士、芯片专家、有投行经验的MBA等。从物色和确定潜在收购对象、对目标公司进行必要考察、谈判、签约到最后的环节整合，整个并购流程都由这些专业人士负责。思科：善良的并购大鳄v这种专业化运作使得思科得以尽最大程度避免收购目标的随意性、

43、出价的不合理性及整合的混乱。Airespace无线技术公司于去年刚被思科收购。该公司前CEO布雷特加洛韦很有感触地说：“在我以前工作过的公司中，很少遇到收购，而且整合总是靠某些人一夜之间完成。而思科有专人做这项工作，并购是这家公司的主要职能之一。”v专业化运作最显而易见的作用是迅速。1999年，思科收购Cerent光纤网络设备公司时，两家公司只谈了三天，前后花了两个半小时，一笔69亿美元的合并就签字了。在思科正式接手Cerent公司的第一个早晨，员工们一上班就发现：他们有了新的头衔、新的名片、新的上司、新的奖金制度和医疗保健制度，而且可以进入思科的电脑系统。思科：善良的并购大鳄v迅速而有成效的

44、合并稳定了人心，这也是思科并购成功率高的关键所在。一家数据网络咨询公司分析师迈克尔霍华德表示：在员工的融合方面，很少有公司做得比思科还好。据悉，在被思科收购后头半年里，原Cerent公司400名员工中只走了4名。思科公司企业发展部副总裁内德胡珀说：“我们发现，往后拖延会更加痛苦。我们对收购进行精心策划，以期在创伤期留住员工，以后他们就会从更为理性的角度来看待思科了。”思科：善良的并购大鳄v技术收购以人为本v思科一次又一次地利用收购打入新市场或通过并购获得新技术以巩固其原有的市场地位。1995年，通过收购它进入了防火墙和高速缓冲存储器市场；1998年进入网络电话市场；2003年通过收购Links

45、ys大举从企业客户市场转入消费市场。今年收购Scientific Atlanta机顶盒公司又使思科的产品线扩大到起居室。v一些专家指出：思科善于寻找新技术，而且在开拓新市场过程中能够量力而行、控制风险。不过，思科并购成功率高的深层原因在于：它认识到对技术的收购实际上并不只是技术层面的事。正如思科公司企业发展部副总裁内德胡珀所说的那样：“人是最重要的战略资产我们需要技术，也需要人。”思科：善良的并购大鳄v也就是说，思科并不只是通过并购买技术，而且要买人才。他指出：如果在收购后思科失去了那些开发出这些产品的技术专家和产品经理，那就等于说它只买到了第一代技术，而失去了第二和第三代技术。v“以人为本”

46、，这也正是思科在并购方面区别于其它许多公司的地方。它认为：寻找和留住合适的人才比寻找热门的新技术困难得多。因此，在选择并购对象时，思科不仅要看它们的财务状况和商业模式，还要看它们的公司文化和企业理想。v为此，思科企业发展事业部会与收购目标公司各层级的人(从低层工程师到高级经理)进行谈话，考察公司中谁说话算数、员工们讨论问题是否坦诚、团体成员之间如何处理关系等。思科：善良的并购大鳄v思科要找的公司文化是那种善于授权的文化。思科不进行敌意收购，但也不想收购那些人心涣散的公司。v正是因为思科对人的重视，对于大多随收购而进入思科的员工来说，收购并不全然是坏事。实际上思科负责交换机、运营和安全的副总裁均

47、是通过收购而进入思科的。胡珀本人也如此。他说：“在思科，收购不是职业生涯的结束，而是开始。我们要收购的那些人也要这样想：这是那家公司下一个时代的开端。”思科：善良的并购大鳄v只吞小的，不吃大的v在大举并购过程中，思科仍坚守其原则：只收购那些处于产品生命周期初期阶段的小公司。它从不被那些惊天动地的大笔并购所诱惑。美国加州大学企业战略专家马丁肯尼表示：思科极少有疯狂和混乱的收购，他们所做的每件事都是战略性的。v尽管思科一些收购金额达到70亿美元，但它从不考虑进行美国在线与时代华纳或者惠普与康柏那样的超级并购。在并购方面，思科CEO钱伯斯很谨慎。他认为：跨地域、跨文化并购的成功概率只有10%左右，所

48、以他努力避免进行大手笔的收购。思科：善良的并购大鳄v思科的理想收购对象是这样一些小公司：员工在100人左右、业务主要在一个高速增长的技术产品领域、拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员。不仅如此，这些公司还要与思科的主营业务和公司观念相协调。在思科内部，这些小公司被称为“小思科”。v在某些情况下，思科也会一反常态，收购不易与思科整合到一起的公司。不过，它会巧妙地保持被收购公司的独立性，以发挥其原有优势。v一些分析师指出：钱伯斯在收购方面的精明甚至超过了IBM、惠普等公司。v由于思科在收购方面的良好声誉，许多小技术公司的工程师和创业者都乐于被思科收购。它像一只善良的并购大鳄，让被吞进它腹

49、中的小鱼心甘情愿。思科：善良的并购大鳄（三）联合发展和战略联盟 战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。联盟企业之间在合作中竞争，在竞争中合作，并在合作过程中获取更多的竞争优势。以下介绍常用的几种战略形式。战略发展方法1.合营企业优点（1）允许企业覆盖大量的国家和地区；（2）减少政府干预的风险；（3）可对经营进行更紧密的控制；（4）合营企业中有本地企业可提供当地知识；（5）它也可以作为一项学习活动；（6）为成本高的技术研究项目提供资金；（7）经常用于购买或建立全资的国外制造企业；（8）可从另一家企业那里获得在一家企业里无法获得的核心竞争

50、力。缺点（1）在利润分成、投资金额等方面存在严重冲突；（2）合营各方为保护知识产权而产生的问题；（3）存在一方退出的危险；（4）缺少管理权益；（5）生存路线可能会不清晰；（6）可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。战略发展方法2.特许经营 含义特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。特点特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。类型（1）制造企业与零售