情景模拟的设计与操作cnax.ppt

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1、人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment 评价中心：情景模拟沈伊默研究方向：组织行为与人力资源管理西南大学心理学院,1980人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第一节 概述一、定义 所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。人事心理学 Copyright 2007.Al

2、l rights reservedPersonnel Assessment第一节 概述方法比较：1，心理测试：过于抽象，是对一些品质的间接推断，结果与实际行为并不十分一致。2，面试：依赖于主试的直觉判断，与工作绩效关联甚少。如夸夸其谈经商光荣，真正一试未免如此。3，观察评定：且不说隐蔽行为，就是显现行为也往往难以评价。如哭泣可能是喜悦可能是悲伤。4，情景模拟：将工作进行模拟，与未来职务表现直接关联。如让人试装电脑。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第一节 概述二、缺陷：1，主要适用于一些机械制造、操作技术人员

3、的职务，对于需要人际交往能力的工作预测不好。2，只评价一个人能做什么，不能评价其有何潜力，因此，只适用于选拔录用，不适用于培训开发。3，只能单个进行，时间长、成本高。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第一节 概述三、特点：1，针对性2，动态性3，行为性4，互动性人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第二节 主要形式一、公文处理（）公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。规定时间完成，处理完毕要求填写理由，

4、说明为什么这样处理。主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属。考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派任务等能力。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第二节 主要形式二、与人谈话1，电话谈话：包括接电话和打电话 主要考察心理素质、文秘修养、口头能力、处理问题的能力。2，接待来访者：包括客户、供应商、推销商、朋友、上下级等 主要考察待人的态度、驾驭谈话能力、处理公与私事的关系能力。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel

5、Assessment第二节 主要形式3，拜访有关人士：包括上级、同事、下级、客户、政府领导、司法人员及新闻界人员。考察交往技巧、语言表达、应对技巧等。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第二节 主要形式三、无领导小组讨论 开会讨论一个实际经营中存在的问题，不指定负责人。考察：领导欲望、主动性、说服能力、口头能力、自信心、抵抗压力的能力、人际交往、归纳、决策、综合能力及民主意识。四，角色扮演 要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理事务，以观察其多种表现。人事心理学 Copyright 2007.All r

6、ights reservedPersonnel Assessment第二节 主要形式五、即席发言：给应试者出一个题目，让其稍作准备后按题目要求进行发言，以了解其有关心理素质和潜在能力的一种方法。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第三节 情景模拟的设计一、基本原则1，相似性：素质、内容及条件相似 2，典型性：主要的、关键的事件模拟3，逼真性：特别要求假试的扮演必须创设气氛4，主题突出：尽可能将所要测评的要素揭示出来5，立意高、开口小、挖掘深、难度适当人事心理学 Copyright 2007.All rights

7、 reservedPersonnel Assessment第三节 情景模拟的设计二、调查研究 应挑选出该岗位最重要的工作要素进行情景设计，如公关部长的危机处理。三、构建测评体系人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第四节 情景模拟的操作人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment一、无领导小组讨论1、无领导小组讨论的功能与特征2、无领导小组讨论的实施程序3、无领导小组讨论的结果判定4、无领导小组讨论的命题要求人事心理学 Copyright

8、 2007.All rights reservedPersonnel Assessment1、无领导小组讨论的功能与特征 所谓无领导小组讨论，是指一组应试者在给定时间里，不指定召集人，在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。一般应试者48人一组，最好6人。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment其优点是：考官直接对应试者的行为进行评价；考官可以在应试者的相互作用中进行观察和评价；能减少应试者掩饰自己的机会；能在同一时间对竞争同一职位的多名应试者进行测评；考查的内容和应用的范围比较广泛。人事心理

9、学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment其缺点是：对题目的要求较高；对考官的要求较高，需经专门培训；对应试者的评价，容易受到考官的偏见和误解的影响；应试者的经验也会影响应试者的表现；应试者仍然存在伪装的可能性。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment适合考查的能力和特征包括：应试者在团队工作中与他人发生关系时所表现出来的沟通能力、辩论说服能力、组织协调能力、影响力、人际交往的意识与技巧、团队精神等；应试者在处理一个实际问题时的分析思维能力。主要

10、包括理解能力、分析能力、综合能力、想象能力、创新能力、对信息的利用能力；应试者的个性特征和行为风格。动机特征、自信心、独立性、自律性、灵活性、决断性、创新性等。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment2、无领导小组讨论的实施程序实施前的准备题目的准备：应准备备份题目考官的准备：每组考官57人，应由用人单位的领导、考试机构的人员和有关专家组成。考前培训。对应试者的分组：尽量将报考同一或相近职位的应试者安排在一组；背景相近的安排在一组。排出时间表。场地和材料的准备：人事心理学 Copyright 2007.All ri

11、ghts reservedPersonnel Assessment人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment开始阶段检查准备情况。工作人员提前到场。应试者入场。确认身份。座位最好由应试者自选。主考官宣布考试规则和纪律。向应试者发放材料，宣读指导语。让应试者进行5分钟左右的准备。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment讨论

12、阶段主考官宣布讨论开始，重申讨论的要求、时限和最后达成的目标。应试者按照要求讨论，考官记录应试者的表现。某些题目会要求在讨论的过程中插入材料或信息。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment总结汇报阶段主考官宣布时间到，停止讨论。应试者推荐或自荐一人进行总结汇报，其他人可以补充。如果需要，考官可以对应试者的汇报进行质疑。主考官宣布结束，应试者退场。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment整理记录、评议、评分考官对自己的记录进行整理。考官间

13、进行评议。考官在评分表上评分。工作人员收评分表，当场封存。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment分数整合及最终结果的判定对应试者的分数进行整合。工作人员根据不同要素之间的权重大小对应试者的分数进行整合。统计最终结果。应试者得分的确认与保存人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment3、无领导小组讨论的结果判定结果判定的一般过程观察应试者行为表现。将同一类行为归入相应的测评要素中。对测评要素打分。设定7个左右的要素。通常对每个要素采用05分

14、的六个等级评分。考官分别报告自己的记录及评分结果。考官之间交流。最后评分。考官独立地在评分表上评分。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment无领导小组讨论评分表 应试者测评要素应试者1应试者2应试者3应试者4应试者5应试者6要素1观察点1观察点2观察点3要素2观察点1观察点2观察点3要素3观察点1观察点2观察点3要素4观察点1观察点2观察点3要素5观察点1观察点2观察点3人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment如何把握测评要素和观察点要

15、理解每个测评要素的一般定义。要把握测评要素的观察点。观察点是评价要素的操作性定义。注意观察胜任特征。考官易犯的错误过早下结论，草率作出判断。晕轮效应。趋中趋势。相对比较。在应试者之间比较，而不是将应试者与评价标准进行比较。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment4、无领导小组讨论的命题要求题目的一般要求能在一定程度上考察出应试者在特定测评要素上的水平；具备一定的区分度；能预测应试者在拟任职位上的发展潜力及成功可能性。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel

16、Assessment编制步骤通过工作分析，确定任职者的胜任特征；收集和编制与胜任特征相关的题目情境；将题目情境编写成为可供操作的试题；题目的试测与修改；对题目的使用效果进行评价。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment对题目指导语的基本要求提供讨论情境的背景信息；规定应试者讨论过程步骤和要求；提出应试者在讨论中应完成的任务；规定讨论的时间限制（一般不超过1小时）；简洁、明了、易懂。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment题目形式主要有以

17、下五种开放式问题：事业上的成功取决于哪些因素？两难式问题：两条信息上报一条。排序类问题（多项选择问题）：从可能产生腐败的10条理由中找出最重要的3条。遇险生存。操作性问题：搭积木资源竞争类问题：六城市申办城市运动会。分钱。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment编题过程中的注意事项要与拟任职位相适应，具有较高的表面效度。最好是现实工作情境的典型化和抽象化；使应试者在讨论过程中的地位平等，都有话可说，容易引起和展开讨论；试题难度适中；要有备用试题。人事心理学 Copyright 2007.All rights res

18、ervedPersonnel Assessment二、公文筐测验1、公文筐测验的功能与特征2、公文筐测验的实施程序3、公文筐测验的编制4、公文筐测验的结果评定人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment1、公文筐测验的功能与特征 公文筐测验又称为公文处理测验。应试者通常扮演某一领导者的角色，处理一系列信函或文稿，包括通知、报告、电话记录、办公室的备忘录等。该测验比较适合测量中高层管理者的计划、决策和授权等方面的能力。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel As

19、sessment 公文筐测验的所有题目都来自于管理工作的实战，通过考察被测评者在处理具体业务中的表现，评估其关键能力。在国外，公文筐测验是评价中、高层管理人员的重要测评工具，也是评价中心技术中应用得最多的一种情境模拟测试手段。据国外学者所做的一项调查研究，95%的评价中心都采用了公文筐测验。在美国，该测验目前已被1000多家知名企业所采用，除美国电报电话公司外，福特汽车、通用电气等诸多大型企业集团均将公文筐测验作为企业管理人员选拔、测评的重要手段。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment 公文筐测验把被试置于模拟的

20、工作情境中去完成一系列的工作，与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，较能反映被试的真实能力水平；与结构化面试、无领导小组讨论等其他测评技术相比，它提供给被试的背景信息和测验材料以及被试的作答都是以书面形式完成的，一方面考虑到被试者在日常工作中接触和处理大量文件的需要，另一方面也为每一位被试提供了工作的前提条件和机会相等的情境。公文筐测验可以同时对大批量的被试进行测试，这也是其他情境测验所无法比拟的。公文筐测验的特点人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment 公文筐测验是评价担任特定职务的管理人员在典型职业环境中获取

21、/研究有关资料、妥善处理各类信息、准确做出管理决策、有效开展指挥/协调和控制能力及其现场行为表现的综合性测验。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment公文筐测验的优点测评情境具有很高的似真性。考察的内容范围广。文件的内容可以多种多样。开放性强。应试者作答的发挥空间很大。操作实施比较简便。具有很高的效度。公文筐测验的缺点评价者与应试者之间通常没有互动交流。编一套好题比较难。评分比较难。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment 从信度上看，

22、公文筐测验给每个被试提供相等的条件和机会，比较公平，不会因为情境的不同或者小组成员的差异等因素而影响测评结果。而且，对于被试处理方式优劣的评价，不是个人单独决定，而是由几位评价者共同讨论决定。这有助于提高该方法的信度。从效度上看，公文筐所采用的文件都是取材于实际的管理活动，几乎都类似于被试所拟任职位上日常需要处理的文件，有时候直接选取真实文件。同时，处理公文这样一项管理活动也是任何一个管理者在日常生活中经常遇到的事情。这样，被试者很熟悉公文筐测验的目的所在，非常容易接受此种表面效度高的测评方式。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel

23、Assessment 也有一些研究表明公文筐测验具有良好的内容效度。虽然公文筐在测验过程中采用的是静态的考察方式，但是其材料包罗万象，范围广泛，任何静态的测评要素，比如背景知识、专业知识、操作经验以及能力倾向等都可以隐含于文件之中，对被试的潜在能力和综合素质进行考察。公文筐测验有很好的预测效度。西方有研究者观察了51人的工作实际绩效后发现，工作绩效与公文筐测验之间的相关度高达0.42；还有人发现公文筐测验的绩效与日后三年内的晋升之间的相关度为0.32。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment 公文筐测验除了能够挑选

24、出有潜力的管理人才，用做评价、选拔管理人员外，还可以用做培训，训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始，使参加测验的被试提高其管理技巧、解决人际冲突的和组织内部各部门间的摩擦的技巧，以及为人力资源计划和组织设计提供信息。西方有研究表明，公文筐测验的结果与培训成功间的相关达到0.18-0.36。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment2、公文筐测验的实施程序测评前的准备要有清楚、详细的指导语测验材料 背景材料包括应试者的特定身份、工作职能和组织机构等。测验材料包括信函、报告、请示、备忘录等。答题纸事先编

25、制好评分标准 必要时可给出好、中、差三种情况的特征描述。安排一个尽可能与真实情境相似的环境人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment 公文筐测验答题纸应试者编号：姓 名：竞聘职位：文件序号：处理意见：签名：年 月 日处理理由：人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment开始阶段 主考官宣读指导语，并对测验要求作一简要介绍，强调有关注意事项。一般用10分钟，关键让应试者尽快进入情境，明确自己的角色，以便正式作答。应试者在这个阶段有任何不清楚的问

26、题可以向主考官提问。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment正式测评阶段 通常需要2小时。应试者一般需要独立工作，没有机会与外界进行任何方式的交流。应试者有任何问题 都不得提问。应试者处理文件时，主试者应注意对其进行观察，了解他们是如何工作的；对这些公文的处理是否互有联系；是授权别人干工作，还是自己干所有的工作；紧张程度如何，等等；主试者可以做适当的记录，为后面的评价提供信息。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment评价阶段 主试者对应

27、试者的回答在现场翻看一下，必要时可以追问一些问题。主试者不仅要看应试者的文件处理方式方法，还要看文件处理办法背后的理由说明，综合评价。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment3、公文筐测验的编制确定测评要素 通过工作分析或胜任力特征分析来明确拟任岗位的要求。充分考虑公文筐测验的特点进行取舍，并确定各个要素应占多大的比例。通常公文筐测验法可以考察：计划、组织、预测、决策、沟通能力。为了便于编制文件，通常要给出各测评要素的简要的操作性定义。人事心理学 Copyright 2007.All rights reserved

28、Personnel Assessment 以市场总监为例，给出五种能力的操作性定义：计划能力是指被测评者在分析每一既得信息所反映的问题、问题产生的根源以及各问题间的相互关系并据此确定工和目标、工作任务、工作方法和工作实施步骤的能力。对于市场总监来讲，就是考察他（她）在特定的外部竞争环境和内部资源条件下进行产品计划、价格计划、分销计划和促销计划的能力。滚动计划法的应用情况、计划的可行性、实施所需时间/成本以及风险度是考评管理者计划能力关键指标。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment 组织能力是指被测评者按照各项既定

29、工作任务的重要和紧急程度安排工作次序、调配人力/物力/财力资源、合理分工/授权并进行相应组织机构或人事调整的能力。当某大区的商品营业额出现大幅度滑坡时，市场总监往往要组织增派促销人员，调拨促销用品、加大营销费用，授予大区市场经理临时特别权力，甚至调整大区市场部组织机构或管理班子来加以应对。工作次序安排、资源配置、工作分工/授权情况以及组织措施的成本和风险度是考评管理者组织能力的关键指标。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment 预测能力是指被测评者对模拟工作环境中相互关联的各类因素及总体形势未来发展趋势进行准确判断

30、并预先采取相应措施的能力。竞争对手在某中心城市的各大商场刚刚投放一种明显优于公司现有主导产品的新产品，而该城市正是公司计划下一步重点经营的目标市场准确的预测及有效的应对措施此时对市场总监来讲就显得十分关键。对工作环境中各类相关因素及总体形势未来发展的多种可能性及其发生概率的分析论证、各种防范/因应措施的合理性是考证管理者预测能力的关键指标。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment 决策能力是指被测评者在解决实际工作问题（特别是解决重要且紧急的关键问题）时策划并选择高质量方案的能力。公司的新产品已被消费者认同，销售额

31、和利润正在快速增长，仿制品也开始进入市场是重点开拓全新市场、建立新的分销渠道，还是在已开发市场转变广告宣传策略、降低促销呢？这就需要市场总监审时度势、全面斟酌、正确决策，决策目标的清晰程度、备择方案（一般为两到三个）的可行性、各方案的评价比较和最终确定的考评管理者决策能力的关键指标。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment 沟通能力是指被测评者通过局面形式准确表达个人思想和意见的能力。实际工作中，市场总监会经常以电子邮件、传真、信函或公文的形式与各大区经理进行工作交流、根据市场人员状况和市场竞争态势对大区经理进行适

32、时的工作指导、对大区经理进行日常慰问和精神鼓励等等这就需要良好的书面沟通能力。沟通网络和沟通方式的选择、信息的准确性、思维的逻辑性、结构的层次性、文字的流畅性是考评管理者沟通能力的关键指标。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment编制文件收集文件素材 不能凭空杜撰，而应该来自任职者的实际工作。可以请较好的任职者通过关键事件法分析归纳得出。筛选、加工文件素材 要注意考试对单位内部和外部应试者的公平性。编制文件 信函、备忘录、报告、请示、便条等。通常有三种类型：批阅类、决策类和完善类。编制的文件应当是：具有典型性；主题

33、突出；难度适中。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment试测与收集答案 组织几十名在职的有关人员作答，统计分析区分效度。有经验的管理者可以为公文筐测验提供比较合适的答案。制定答案及评分标准 让有经验的高层领导人或主管对答案用三级量表（好、中、差）评定，并进一步确认题目所测试的要素以及答案可能反映出的应试者的能力水平。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment4、公文筐测验的结果评定评分标准的设计包括三方面内容：测评指标：反映应试者素质、资

34、格的典型行为表现；水平刻度：描述这些行为表现所体现能力、素质或资格条件的数量水平或质量等级的量表系统；测评规则：一定水平刻度与一定测评指标之间的对应关系。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment测评指标的确定 可以采用当前国际上盛行的行为定位法。这种方法不关注应试者之间的比较，而是有一个行为性的测评基准点，寻求有效的行为表现与无效的行为表现的区别以及不同行为所产生的效果。测评指标可以整理成的不同形式：1、操作定义式 如对于“人际交往的意识与技巧”可以定义为“人际合作主动；理解组织中的权属关系；人际间适应；有效沟通；

35、处理人际关系原则性和灵活性相结合”。2、极端特征式 高分特征；低分特征3、典型行为描述式人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment公文筐测验评分表编 号 姓 名 性 别 年 龄文化程度 竞聘岗位测评要素 观 察 要 素 满分 得分 备注问题解决洞察问题觉察问题的起因，把握相关问题的联系，归纳综合，形成正确判断，预见问题的可能后果。10解决问题提出解决问题的有效措施并付诸实施，即使在情况不明朗时也能及时决策。10计划统筹确定正确、现实、富于前瞻性的目标安排和实现目标的有效举措和行动步骤，预定正确可靠的行动时间表。10日

36、常管理任用授权给下属分派与其职责、专长相适应的任务，给下属提供完成任务所必需的人、财、物、支持，调动使用下属的力量，发挥下属的特长和潜能。10指导控制给下属指明行动和努力的方向，适时地发起、促进或终止有关工作，维护组织机构的正常运转，监督、控制经费开支及其它资源。10组织协调协调各项工作和下属的行动，使之成为有机的整体，按一定的原则要求，调节不同利益方向的矛盾冲突。10团结下属理解、尊重下属，倾听下属意见，爱护下属的积极性，帮助下属适应新的工作要求，重视并在可能条件下促进下属的个人发展。10个人效能注重实干、效率和行动，合理有效地使用、分配、控制自己的时间。10考官评语 考官签字：人事心理学

37、Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment评分标准的样例：计划能力 好：能够有条不紊地处理各种公文和信息材料，并根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类处理。在处理问题时，能及时提出切实可行的解决方案，主要表现在能系统地事先安排和分配工作，注意不同信息之间的关系，有效地利用人、财、物和信息资源。中：分析和处理问题时能够区分事件的轻重缓急，能够看到不同信息间的关系，但解决问题的办法不是很有效，在资源的分配与调用方面也不尽合理。差：处理各种公文和信息材料时不分轻重缓急，没有觉察到各种事件之间的内在联系。解决问题时没有考虑到时间、

38、成本和资源方面的种种限制，以致提出的问题解决办法不可行。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment评定标准的把握让主试者熟悉测评要素的内涵和拟任岗位的要求评价练习评定结果的汇总协议法统计法 总分和去高低分法 要素和去高低分法人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment三、角色扮演 1、概念与功能 2、实施评估人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment1、角色扮演法的

39、概念与功能 角色扮演是一种情境模拟活动，是要求应试者扮演一个特定角色，以此来观察应试者的多种表现，从而了解其心理素质和潜在能力。这种方法也常用于培训。其优点是：参与性强；具有高度灵活性；可较好体现配合与沟通；有真实性，测评效度较高。其缺点是：有的应试者不适应“演戏”；应试者容易受某些模式化行为影响，表现出刻板模仿行为，不能反映自身特征；旁观者会产生影响；个人与团队之间存在影响。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment2、角色扮演法的实施评估1.每位考官观察、记录一位或两位应试者的行为。2.将观察到的行为归纳到角色扮

40、演设计的目标要素中。3.根据规定的标准答案对要素打分。4.每位考官宣读测评报告，进行讨论。5.考官重新独立地给应试者打分。6.计算每位应试者的要素平均分。7.考官讨论，总体评分。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment一般角色扮演评价的内容分为：应试者对角色的把握程度；角色的行为表现，包括行为风格、价值观、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变性等；角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求；其他内容，包括缓和气氛化解矛盾技巧，达到目的的程度，行为策略的正确性，行为的优化程度，情绪控制能力

41、，人际关系技能等。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment四、演讲 1、定义2、演讲法的实施人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment演讲法的定义一般演讲、答辩和面试演讲 一般演讲，是指演讲者在特定的场合，用有声语言和体态语言，向听众系统阐述、宣传自己的观点和主张，以感召听众并促使其行动的一种现实的信息交流活动。答辩，主要指论文答辩，由考官就论文内容提出问题，应试者当面回答的一种知识、能力及相关素质的考核活动。面试演讲，是指应试者根据考官

42、的提问导向，结合自身的情况和观点，运用语言、动作、表情、姿态等向考官表述自己的意愿、观点，以让考官认为其合乎招聘要求标准为目的的一种现实的信息交流活动。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment2、演讲法的实施应试者的准备工作选择题目确定目的或目标确定要点归纳所掌握的材料进一步收集辅助性材料拟定提纲演讲人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment主试者的工作确定面试题目确定评价要点分析归纳所观察的材料归纳所掌握的材料进一步收集背景资料等辅助性

43、材料评定分数人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第五节 题型示例一、公文处理试题及评分标准公文处理要求（行政事业单位）：1，凡要局长批示的，应批示意见。2，凡要局长提出处理意见的，要提出处理意见。3，电报要答复，人民来信要提意见。4，按公文格式作必要的删改、填加。5，按重要程度、轻重缓急排列。以上要求在一小时内完成。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第五节 题型示例文件1：关于某庙会有关人员安排费用报支等方面的意见文件2：关于

44、某公司财务收支审计报告文件3：关于请协查某公司解交营业税缴款书回执联及副联的函人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第五节 题型示例文件4：关于对大华厂开发研制“某”产品在某年度免征增值税的要求文件5：某财政分局关于贯彻市府清理拖欠税款通知精神情况的报告文件6：根据下述材料（现代电脑技术公司检查情况）提出处理意见人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment1-2分轻重缓急不分，批示不符合要求，文字该删节未删3-4分未能抓住重点，批示内容欠

45、缺，文字该删节未删节5-6分尚能分清主次，批示内容一般，文字删节较少7-8分能抓住重点，批示内容尚达到要求，文字删节可以9-10分能分清轻重缓急，急件处理及时，批示内容具体可行，文字删节得当公文处理评分标准人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第五节 题型示例二、撰写公文及其评分标准起草公文要求：根据市府办发的关于党政机关和企事业单位不准设置账外小金库的意见，代表区局起草一份如何贯彻执行意见报区政府。时间为半个小时人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel

46、Assessment1-2分书写格式不符合规格，贯彻意见不符合要求，文字很不通顺3-4分书写格式有严重缺陷，贯彻意见很笼统，文字不够通顺，有错句、病句5-6分书写格式基本正确，贯彻意见基本具体，文字通顺但有错别字7-8分书写格式正确，贯彻意见具体，文字通顺9-10分书写格式正确完整，贯彻意见详细具体，文字流畅撰写公文评分标准人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第五节 题型示例三、即席发言及其评分标准案例（10分钟左右）要求财税人员围绕税务员“五要”、“十不准”规定；审计人员围绕审计工作人员守则，经5分钟准备后，

47、当场发表10分钟左右的讲话。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment1-2分口头表达能力很差，内容很贫乏，逻辑性很差3-4分口头表达能力稍差，内容较贫乏，逻辑性较差5-6分口头表达能力尚可，内容一般，逻辑性一般7-8分口头表达能力较好，内容丰富，逻辑性较强9-10分口头表达能力很好，内容很丰富，逻辑性强、生动即席发言评分标准人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第五节 题型示例四、角色扮演及其评分标准角色扮演情景（半小时左右）：要求：

48、在模拟的局长办公室里，被测试者轮流扮演局长，3名测试员分别扮演本单位职工、区所属中学校长、所在区一家饭店经理，分别采取面谈、打电话、来访等对话方式对被试者进行测试。具体内容：1，本单位一名职工向局长反映住房困难，要求单位帮助增配或调整住房。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment第五节 题型示例2，中学校长来电话反映该校校舍破旧，需要及时修理，要求财政局增拨教育经费。3，饭店经理来访，提出该店是实验饭店，由于营业收入首先要归还贷款，要求税务局减免营业税，特向局长请示。人事心理学 Copyright 2007.All

49、 rights reservedPersonnel Assessment1-2分回答违反政策与程序，措辞不当，解决问题能力很差3-4分回答欠妥当，措辞有严重缺陷，解决问题能力较差5-6分回答基本符合政策与程序，措辞有点缺陷，解决问题能力一般7-8分多数回答符合要求，措辞尚可，有较好解决问题能力9-10分所有回答都符合要求，措辞非常恰当，有很强的解决问题的能力角色扮演评分标准人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment五、无领导小组讨论情境：一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北疆飞向东部的一个城市。就在飞临北疆某

50、严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪，不幸失事，跌到山里。此时正是一月，气温低达15度。飞机可乘坐10人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员及1名乘客死亡，其他人则没有受到严重伤害。失事地点正好在雪线下面，地面崎岖不平，树林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。人事心理学 Copyright 2007.All rights reservedPersonnel Assessment问题：在飞机爆炸前，乘客从机舱抢救出15件物品（如下表）。现在请你们通过讨论将这15件物品按照对生存的重要性从1-15的顺序排列出来。排序 物品表 排序 物品表该地区的航空地图 四副太阳镜大型手