循环比价采购管理培训讲义23101.ppt

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1、循环比价采购管理培训讲义主讲人：崔树金 资深注册会计师 QQ：339195969二00四年九月二十九日本课程的结构一、采购与供应链管理面临的挑战二、采购与供应管理的目标和组织三、采购过程的程序控制四、采购供应的质量与数量控制五、供应商规划控制六、采购价格控制策略七、采购与供应绩效评价八、公司采购与供应管理战略我们为什么要采购？！1、我们并不能什么都作的更好；2、节约我们的运营资金；3、缩短我们进入市场的时间；4、提高我们抵抗风险的能力；5、有关采购管理的话题电子商务采购企业招标采购政府（公共）采购跨国公司全球采购中心企业战略采购、集中采购、准时采购第一讲采购与供应链管理面临的挑战采购管理的背景

2、1、企业新旧竞争模式比较2、国际贸易、internet 技术和现代物流的高度发展 导致全球竞争环境日益激烈，多品种、中批量、快节奏、个性化需求、高质量、低成本已经成为企业市场竞争的必然选择。3、供应链管理的需求，迫使企业以系统的观念去重新看待企业所处的价值链，以实现从供应商、生产商、分销商到最终用户之间的物流、信息流和资金流的一体化管理，建立新型的供需关系，以确保整个供应链低成本和高效能地运作。4、顾客完全满意、全面质量管理、准时制生产作业、企业物流成本控制、业务流程持续改进、全球市场竞争、公司价值量增值管理、公司平衡化管理公司经理人所面临得管理挑战。传统采购观念面临的挑战1、多货源订货可以增

3、加供应安全单一货源、紧密合作以系统规划质量保证体系；2、招标并不比谈判、循环比价更具效率；3、长期的购买合同取代短期的采购技术；4、管理层日益关注企业价值链的重要性从而提升采购供应部门的公司地位。传统采购与现代企业采购管理的比较采购/供应管理职能的演变1939 年以前 19401949 年 19701989 年 19501969 年 1990 年 未来文书时代 第二次世界大战 管理的着重点 采购战略融入企业战略中 供应链管理全面供应管理概念的提出 全面供应管理要求供应商在满足采购目标的同时，对质量、数量、物流配送、价格、服务、供应的连续性以及持续改进等方面做出更严格的规定 以保证采购商在瞬息万

4、变的供应环境下 职业协会的发展1、1915年在美国成立国家采购管理协会（NAPM）是一家教育和研究机构，拥有35000名会员，1974年开始实施注册采购经理（CPM）项目，已有28000人取得证书2、1919年加拿大成立加拿大采购管理协会，1963年开始提供注册职业采购师（CPP）资格认证,目前约有1800名从事采购职业人员获得这一证书。3、其他国家：目前大多数工业化国家都有自己的职业采购协会：澳大利亚采购与供应管理协会、英国采购与供应特许协会、印度物料管理协会采购管理的重要性制造业采购成本的比重单位：百万美元备注：以上为美国商务部调查局1993 年的生产商年度调查。比价采购管理的实施原则 各

5、项采购业务必须遵守制度化流程化的原则：各事业本部需根据本制度规定的基本程序结合本部实际，整合现有采购管理流程，严格按既定制度流程实施采购业务的管理考核，提高采购操作的透明度，以有效地控制采购成本提高采购质量。货比三家，循环性价比的原则：采购人员经办采购的材料物资必须实行货比三家，循环性价对比的业务流程。在同等质量条件下，选择价格最低的供货厂家；在同等质量和价格的条件下，选择路途最近，运费最低的供货厂家；在保证及时供货的同时，在同等质量价格条件下，选择规模大、资金实力强、且能延期付款及售后服务较好的供货厂家；在上述原则下，进行两次以上循环比价。采购控制的“三分离”原则：在采购管理过程中，对采购申

6、请与审批、价格与合同控制、质量验收与使用反馈的三个环节实行三分离控制的原则。形成各负其责、相互制约的管理控制机制，并对三类业务岗位按不相容岗位，相互分离的原则进行设置，具体分离设置原则如下：（1）使用部门根据业务需要（如销售计划）及有关批准的计划，提出采购申请，生产计划部门负责核准（如没有计划管理部门的单位，由分管部门和负责人核准）请购计划，并向采购部门转发采购计划；（2）采购管理部门负责按货比三家、循环性价对比的原则进行市场询价比价，并负责采购合同的订立及合同的申报审批工作；（3）保管、使用及质量控制部门负责采购验收及使用的质量意见反馈工作；各部门在进行采购业务岗位设置时，在有条件的情况下，

7、必须严格遵循此项原则，不得由同一部门办理采购与付款业务的全过程。三家安全供应原则：公司长期采购的大宗性材料物资，如月均采购量（按采购材料物资的类别统计）在10万元以上的，必须按性价比相等的原则选择不少于3家（包括3家）的供应商，通过竞价或竞标过程签订相应合同，以争取采购实现“三优”，即价格优惠，质量优等，供应优先，以保护公司的利益与经营安全。对三家供应商（三家以上供应商比照执行），应按1:3:7的比例（对下述二家供应时，按3:7或4:6的比例），相同性价比进行采购。特殊情况无法询到3家供应商时，采购部门需履行以下程序：（1）月 采 购 量 低 于10万 元，年 累 计 采 购 量 低于100万

8、 元 的，报 比 价 采 购 的 审 核 部 门 批 准 同意，可 选 择2家 供 应 商；如 必 须 选 择1家 供 应 商，须由事业本部分管副总批准方可执行。（2）月 采 购 量 超 过10万 元（包 括10万 元），年 累 计 采 购 量 超 过100万 元（包 括100万 元）的，报 比 价 采 购 的 审 核 部 门 审 核 后 报 分 管 副 总 审 批，可 选 择2家 供 应 商；如 必 须 选 择1家 供 应 商，须报事业本部总经理批准。集中采购原则：各产品事业本部，对生产经营所需的常备原辅材料及物料，如白糖、工业奶粉、香料、包装纸箱等，应实行由本部集中统一采购，各使用部门分别

9、进行物流配送结算的原则；如统一采购有困难，采购部门应向事业本部总经理提出报告，经批准后可单独分别采购；当统一采购性价比不合理时，使用部门可以随时提出单独采购方案，报经本部总经理批准后执行。公司比价采购审核部门的设立与职责 集团总部采购审核部门，由财务投资中心兼管；各产品事业本部及所属事业部的比价采购审核部门由相应的财务部（财务处）分管，比价采购审核部门的主要职责是按本制度规定的采购原则、采购流程，进行采购业务的合规性审核，并提出审核意见，按本制度及本部相关制度规定，进行相应业务处理，同时负责按制度对各自的采购执行部门进行考核评价（考评制度另行制定）。比价采购管理的范围纳入公司采购比价管理的物资

10、及劳务主要包括以下几类：1、公司总部、各产品事业本部、事业部由于经营管理、市场营销所需而购置的办公设备及用具、消耗性的办公用品及涉及到的管理咨询、中介服务及媒体广告宣传合同项下的服务业务；2、公司的各项基建、技改工程所涉及到的建造合同、技术服务合同及工程物资购买合同项下的采购业务；3、各产品事业本部及所属事业部生产经营所需的主辅原材料（原奶除外）、燃料、包装材料、消耗性物料及需外购的劳务与服务等。4、各产品事业本部及所属事业部生产经营所需的机器设备、配件及备件。5、公司需要实行比价管理的其他有偿采购及服务的项目。集团总部比价采购审核管理机构的主要职责（1）制定公司一级比价采购管理制度及考评制度

11、，并监督其实施；（2）提出制定和调整采购物资控制流程的建议，报告公司总裁批准执行；（3）负责按比价采购管理制度对集团总部管理事业本部和财务投资事业本部采购合同的审查（不包括法律方面的审核）；（4）对各产品事业本部的比价采购管理进行检查考核评价；（5）检查处理违反公司比价采购管理制度和损害公司利益的行为。比价采购管理程序1由各事业本部在保障生产经营和管理需要的前提条件下做好采购计划，并将采购计划纳入预算管理，以公司预算为依据，按月（或按期）制定采购明细计划及采购方案，按比价采购的分工上报各级比价采购的审核部门，审核部门必须以本制度及事业本部、事业部制定的二级制度为依据审核，经比价采购审核部门核准

12、后方可进行比价采购，对已经审核通过的采购方案，不须进行重复报审。各事业本部应将所有物料及劳务采购均纳入预算管理体系，严格控制预算外采购。比价采购管理程序2采购部门在采购前，必须先进行广泛的市场调查，向不同供应商（要求三家以上，不足三家的须按前述原则报告批准）进行货比三家，并进行综合评价后，填制比价采购审批单，按授权管理的程序，经相关部门负责人及责任人审批。对于一次性采购及服务合同在50万元以上（年累计超过150万元以上）的，原则上要通过招标竞价的方式实施采购，坚决杜绝采购中的权力行为和个人行为。比价采购管理程序采购物资名称规格型号比价供应商 主要经营项目 供应商报价 联系电话 联系人 比价过程

13、说明：1、所采购物资（劳务）的总体市场供应情况；2、询价、比价过程；3、循环性价对比的结果；4、拟采用的采购方案（含公开招标、议标）。经办人（小组）签章：供应部负责人审查意见：审查人签章：专业部门（或请购部门）审查意见：审查人签章：比价采购管理审核部门审查意见：审查人签章：分管领导审查意见：审查人签章：总经理审查意见：审查人签章：附件：供应商报价资料。比价采购审批单格式：比价采购管理程序3、对于采购量不大，金额在2000元以内，且不经常使用的物资，事先经过比价采购审核部门确认，按授权经相关负责人批准后，可不按比价采购程序进行管理。比价采购管理程序4、对需季节性采购的常备物资，可在充分的市场调研

14、基础上（要有报告），进行提前预定或选择期货形式，以保证生产经营的需求。比价采购管理程序5、在比价采购工作中，要逐步实行公开招标采购，以降低采购成本。为此，公司要求，只要具备条件，各产品事业本部对大宗物资的购置及其它经营活动所需常备材料物资，每半年或一年都要进行一次公开招标，集团公司总部比价采购管理审核部门将指导和配合各本部的招标活动。比价采购管理程序 6、为了提高比价采购的效率与经济效益，及时了解供应商的信息，各事业本部每年对常备物料的供应商进行一至二次评估，并形成评估报告，评估报告应纳入公司或本部采购数据库系统进行备案，以报告为依据，进行竞价、竞标管理。其评估的主要内容包括：供应商企业内部管

15、理水平；供应商的产品质量、生产技术及工艺水平；在行业所处的地位及信誉水平；供应商的财务状况及盈利能力；供应商的服务水平等。各事业本部对单笔采购金额在50万元（含50万元）以上或年累计采购额在1000万元（含）以上的供应商，必须建立供应商档案.其内容应包括：详细的生产经营地址；与公司建立供应关系的时间；企业的法人代表及主要联系人；供应商的主要营业范围及年销售规模；供应商的资信状况；对客户的最大信用额度及政策，给我公司的信用额度及政策等。供应商档案由采购部门负责建立，同时转送比价采购管理审核部门一份备案。比价采购管理部门要建立比价采购控制管理台账，详细记录供货单位的全称、商品名称、规格型号、质量标

16、准、价格、付款条件、联系电话及联系人等情况，随时备查。具体格式如下：商品名称供应商全称规格型号 质量标准 价格标准 付款条件 联系人及电话建立采购的物资验收入库制度各部门在做好比价采购的同时，还应建立健全所采购的物资验收入库制度，并按公司有关财务制度要求，做好固定资产、低值易耗品的台账管理，实行验收、入库与保管使用的责任追究制。二级制度的建设各事业本部应根据本制度建立本部具体实施的二级制度，二级制度的建设，应在严格遵守本制度的基础上，可在现行已有的制度基础上，加以完善和重新确认；同时建立采购业务检查管理的监督检查考评制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期对采购业务进行检查考评。违

17、反比价采购管理处罚规定：1、不按比价采购程序进行采购的；2、采取以次充好，缺斤少量（合理损耗除外）擅自降低材料物资质量、抬高物资采购价格的；3、财务人员没有严格把关，在没有收到比价采购审批单和采购物资检验报告单的情况下，擅自入库和付款的；违反比价采购管理处罚规定：4、采购物资中收取回扣的；5、泄露公司物资采购控制价格等有关机密的；6、在比价采购过程中，没有认真进行市场调查，搞形式上的比价，给公司造成损失的；7、按公司财务控制要求，应开具增值税发票，而未开具的；8、其他违反本规定的行为。对比价采购过程中的上述违规行为，应责任及情节轻重，酌情给予有关责任人员以下处罚：1、属于工作上的一般失误，未给

18、公司造成损失的，按各级OEC管理流程进行考核；2、如有一定经济损失，造成影响的，除按OEC考核外，在公司范围内通报批评；3、如确属能力问题，予以停职、转岗或辞退；4、情节严重的（如收受贿赂），责令将非法所得上缴公司财务，并将依据公司有关纪检制度及国家相关法规给予警告处分、追究法律责任、直至解除劳动合同；5、根据给公司造成损失的大小，处以一定数量的罚金；未来十年采购与供应管理所面临的挑战1、供应链管理/集中物流企业持续流程优化，并与供应商合作；2、公司采购绩效的衡量与评价采购管理的复杂性，使衡量更困难；3、非传统商品与服务的采购计算机软件、不动产、媒体广告、咨询、法律、电讯、培训、交通旅行、保险

19、等；4、对公司战略的作用公司的合并/兼并/联合/外包、技术规划、新产品开发、资本项目投资、资源输出等；5、公司高层管理者的重视采购并不能获取利润。未来采购与供应管理的发展趋势1、采购人员要有专业知识，即行业的工程专业知识；2、以全面质量管理和顾客满意为重点，采购的物料如何能提升客户的价值；3、以采购过程而非交易为重点，恰当的采购方式更重要；4、不仅采购产品，还要采购服务，采购人员将更多地参入到非传统的采购中；5、采购工作的重点应放在订立协议而非进度安排和催单上，达成较好的协议能给企业带来真正的增值机会；6、工程设计部门和采购部门协作；7、及时优化（重新安排）供应商基地；8、长期合同，建企业重点

20、物料的供应采取合作/联盟协议；未来采购与供应管理的发展趋势9、与主要供应商的电子数据交换，以简化和减小交易，以便加强信息交流；10、国际采购的规模将减小，同时，准时制的生产方式也要求就近采购；11、维护、修理、辅助物料及其他产成品或服务采取业务外包战略，制造商将重点放在设计和装配上，以增强企业的竞争优势；12、与供应商建立更密切的关系，同时与多个供应商结成战略联盟；13、采购团队协作、多层次的采购人员组合、联合采购；14、与供应商进行视频交流，提高企业生产率；15、职能界线变得模糊甚至消失，更多的业务流程将是平行而非前后地进行；未来采购与供应管理的发展趋势16、供应链管理，企业应与供应商、供应商的供应商以及顾客紧密合作，从而实现供应链后祥和前向的持续改进，如设计、速度、质量和成本等方面，对不能带来增值的仓储和运输要给与更多的关注；17、企业战略中的整合；18、采购能力设计。物料/服务采购方案可能影响到设计活动，采购能力设计将与生产能力设计一样得到重视；19、供应商网络，供应商之间将形成网络，从而能集各家设计及应用之长，取得协同效应；20、因特网/信息高速公路，计算机网络使得组织及个人之间的信息交流费用很低。谢谢大家