某咨询神威绩效管理体系的指导原则和设计18439.pptx

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1、n 绩效管理体系的指导原则n 细部绩效管理体系设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标n 实施计划目录1n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标神威绩效

2、管理体系设计原则绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上2整合性的绩效管理体系策略面n 企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率流程面n 建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)n 绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n 整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足

3、够的财务、人力资源来完成目标n 完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n 强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面n 确认与绩效管理有关的重要技能n 清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n 创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面n 信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化绩效管理体系的指导原则成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面3结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡(Balance Scorecard)n 财务性绩效指标可显示

4、出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标n 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目

5、标细化为具体的指标n 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标n 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传

6、统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益绩效管理体系的指导原则传统的绩效指标新增的绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力4指标间应有明确的因果关联绩效管理体系的指导原则平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完

7、成而达到最终的财务目标学习与成长面n 员工生产力n 员工满意度n 信息环境的建立结果导向内部营运面n 供应商管理改善n 生产流程改善客戶面n 客户满意度n 品牌市场价值财务面n 净资产回报率n 销售净利率n 总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例5由上而下的绩效目标建立绩效管理体系的指导原则从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致总经理分管副总子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功

8、因素/指标财务性指标 非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例6n 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励n 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标n 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多n 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系

9、：“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”n 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连 具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 可度量的:绩效指标可以量化的方式计算 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效管理体系的指导原则最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标

10、起着至关重要的作用目录n 绩效管理体系的指导原则n 细部绩效管理体系设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标n 实施计划8行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果组织绩效管理 人员绩效管理 组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果 人力资源部 组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩 绩效考核管理体系 计划与预算 人力资源部 人员的绩效考核

11、能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩 员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果 公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整绩效考核体系设计/调整 绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整 战略规划 使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性细部绩效管理体系设计绩效管理流程9通过绩效考核体系设计调整流程对体系（指标、权重等）进行年度

12、调整，从而反映业务发展的需要时间12月1日战略规划 总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整*项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个

13、周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合结束否是A12

14、3456798组织绩效管理 人员绩效管理绩效考核体系设计/调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程10时间战略规划 董事会 被考核部门 绩效考核委员会*制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总经理总经理召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总经理签署下发讨论通过解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否101112131415161718192021组织绩效管理 人员绩效管理绩效考核体系设计/调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程通过绩效考核体系设计调整流程

15、对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）11时间进行绩效考核指标收集处理进行绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果人力资源部开始总经理 各部门 财务部结束12356考核结果与部门人员绩效考核挂钩4考核结果与部门人员培训挂钩每个月底及年底绩效考核体系设计/调整流程组织绩效管理 人员绩效管理绩效考核体系设计/调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程用组织绩效管理流程考核部门绩效12并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现时间每月底及年底各部门经理/总监审核记录绩效考核结果总经理 人力资源部开始财务部副总/分公司经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核

16、意见审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉提供财务数据结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考部门绩效考核结果与副总/分公司经理讨论其绩效与部门总监/经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效56102 13 47 8 911 1213绩效考核体系设计/调整流程组织绩效管理 人员绩效管理绩效考核体系设计/调整细部绩效管理体系设计绩效管理流程13企业战略规划部主要负责企业与部门及个人绩效管理与执行监督;人力资源部则负责汇总员工绩效与职能改善结果评

17、估,并提出相应人力资源管理措施之建议。董事会总经理绩效考核委员会人力资源部各部门经理总监财务部n裁决长期及整体目标与高层行动方案n裁决绩效奖金预算n裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件n着重策略性议题与内部营运绩效的连接n对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效n审核对绩效管理体系和指标体系的调整n组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识n定期对企业内部的绩效考核体系进行必要体系，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度n参与绩效考核和指标体系的设计调整工作n负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结

18、果评定员工相应的绩效工资水平n将企业战略规划部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议n作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据n根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金n定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告n评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案n辅导各单位或个人达成绩效细部绩效管理体系设计关键部门角色和职能14目录n 绩效管理体系的指导原则n 细部绩效管理体系设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标n 实施计划154.1 持续提

19、高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善神威流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构关键绩效指标-策略与关键成功因素企业发展目标和策略从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务 客户 内部营运 学

20、习与成长 1 2 3 4绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标16绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善神威流程和制度

21、提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.1 1.2 1.32.1 2.52.2 2.3 2.43.1 3.2 3.4 3.33.63.54.1 4.2 4.3 4.4关键绩效指标-策略与关键成功因素17业务流程KPI责任部门 KPI 责任个人 KPI企业核心竞争能力责任部门竞争能力员工个人竞争能力管理流程 KPI责任部门 KPI责任部门 KPIn绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理指标是企业双向交流的机制n绩效管

22、理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合关键绩效指标-策略与关键成功因素18关键绩效指标-财务指标提高净资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构税后净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标 主要负责部门核心指标一般指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图加强清欠工作的开展力度1.4 清欠工作完成率公司、销售部、市场部公司财务部公司、财务部安保部提高

23、利润率1.1.3销售毛利率 公司、销售部降低资金闲置成本1.5 资金闲置成本财务部19关键绩效指标-财务指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自OTC渠道的销售收入增加来自新药渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入OTC终端平均销售收入新药终端平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入OTC销售收入新药销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.11.1.1.21.

24、1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)增加来自出口产品的销售收入1.1.1.9代理OTC销售收入代理新药销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标一般指标销售部销售部、市场部销售部、市场部销售部、市场部销售部销售部销售部销售部、市场部销售部、市场部公司、销售部、市场部、研发中心公司、销售部销售部、市场部外贸部20关键绩效指标-财务指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标降低各项成本费用高效使用新产品研究开发费用控制与降低采购环节的成本费用控制与降低生产环节的成本费用控制与降低储存环节的成

25、本费用控制与降低销售环节的成本费用新产品研究开发费预算达成率（节省率）新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算节省率单位生产成本生产耗用材料数量差异劳动生产率仓储费效比返点及经销商奖励占主营业务收入比率(销售环节)各类销售费用预算节省率办事处各项费用占办事处销售收入比率广告、促销费占主营业务收入比率销售员费用比率运输费用占主营业务收入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)退货费用占主营业务收入比率核心指标一般指标研发中心公司采购部采购部生产部生产部生产部储运部销售公司销售部

26、销售部、市场部销售部销售部销售部、储运部品质部、储运部、销售部生产耗用能源数量差异 机动部销售费用比率销售部A21关键绩效指标-财务指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标降低各项成本费用（续）控制与降低客户服务环节的成本费用控制与降低其他的成本费用客户服务费用预算节省率管理费用预算节省率财务费用预算节省率税收成本占主营业务收入比率1.1.21.1.2.61.1.2.7主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)加强对基建项目预算的控制加强职能部门预算管理的执行力度1.1.2.81.1.2.9基建项目费用预算控制情况公司总体成本费用与预算的差异率人力资源预算执行差异率物资

27、采购预算执行差异率核心指标一般指标客户服务部所有部门财务部会计部基建部财务部人力资源部采购部、信息技术部预算制定、调整按时开展和完成率 会计部设备维修费用预算节省率 机动部A22关键绩效指标-财务指标销售毛利率提高核心产品利润率提高新产品利润率提高渠道平均利润水平核心产品利润率新产品利润率OTC渠道平均利润水平各地区的利润水平出口利润率提高利润率1.1.31.1.3.11.1.3.21.1.3.3关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)核心指标一般指标提高地区利润水平提高出口利润率1.1.3.41.1.3.5公司、销

28、售部公司、销售部、市场部、研发中心销售部销售部外贸部新药渠道平均利润水平商务渠道平均利润水平23关键绩效指标-财务指标总资产周转率提高投资收益率加速应收帐款周转率加速存货周转率投资收益率应收帐款周转率坏帐率提高资产利用率1.21.2.11.2.21.2.3关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)核心指标一般指标存货周转率材料周转率产成品周转率公司、企业战略规划部、财务部销售部、财务部销售部、财务部销售部、销售计划、生产部、采购部、会计部生产部、采购部销售部、销售计划、生产部24增加客户价值和盈利水平关键绩效指标-客户

29、指标提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.4客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图核心指标一般指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门品牌市场价值产品认知度公司、销售部、市场部公司、外贸部、销售部公司市场部市场部市场部25关键绩效指标-客户指标提高市场份额提高客户满意度市场份额客户满意度2.12.2提高终端覆盖积极开拓国际市场提高一批协议客户满意度提高终端客户满意度提高消费者满意度2.1.12.1.22.2.12.2.22.2.3新开发OTC终端数一批协议客户满意度终

30、端客户满意度消费者满意度新开发新药终端数客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)核心指标一般指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门新开拓的国际市场数客户流失率销售部销售部外贸部销售部销售部销售部销售部、客户服务部、品质部26关键绩效指标-客户指标提高一批客户的满意度提高终端客户满意度一批协议客户满意度终端客户满意度2.2.12.2.2提高客户拜访水平加强经销商管理，维护市场稳定提高客户拜访水平减少缺货状况制定并维护合理的终端价格2.2.1.12.2.1.32.2.2.12.2.2.22.2.2.3经销商拜访任务完成率向客户供货标准时间的达成率客户方面的

31、关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)核心指标一般指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门市场上由经销商造成的冲货次数客户流失率及时向客户供货2.2.1.2制定并维护合理的渠道价格2.2.1.4渠道价格实际与定价的匹配程度对由经销商造成的冲货情况的反应速度销售部销售部、储运部销售部销售部销售部终端拜访任务完成率向经销商供货数量达成率终端价格实际与定价的匹配程度销售部销售部、销售计划销售部提高消费者满意度 消费者满意度2.2.3降低产品投诉次数提供客户高质量的售后服务及时反馈客户提出的意见2.2.3.12.2.3.22.2.3.3产品投诉次数售后服务客户满意度对客

32、户意见在标准时间内的反馈率提高消费者对产品质量的满意度2.2.3.4消费者对产品质量的满意度销售部、客户服务部、品质部客户服务部客户服务部品质部市场部、研发部新产品客户满意度27关键绩效指标-客户指标建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场活动现场效果评估结果2.32.4提高品牌在最终用户前出现的频率提高品牌形象广告与宣传的质量提高公共关系活动质量提高医院招投标活动有效性提高区域性市场活动有效性提高跨区域市场活动有效性2.3.12.3.22.3.32.4.12.4.22.4.3广告投放计划执行率品牌形象广告与宣传的质量评定级别公共关系活动的次数在社区中的企业信誉级别当期进入当地社保目录的

33、药品数公共关系活动的质量评定级别医院招投标活动中标率区域性市场活动目标达成率跨地区市场活动目标达成率水平客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)核心指标一般指标品牌认知度品牌市场价值产品认知度关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门销售部、市场部市场部市场部外贸部市场部市场部总经办公司、总经办销售部总经办国外药品注册完成率 开拓国际市场2.4.428提高内部营运效率关键绩效指标-内部营运指标提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善神威流程和制度提高职能管理水平公司战略目标完成情况有效的流程和制度得

34、到实施的百分率33.13.23.33.43.63.5内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图核心指标一般指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门切实保证公司战略目标的达成提高劳动生产率加强对基建项目的管理3.73.83.9员工出勤率在建工程按期完工指标基建项目质量检验达标率公司、企业战略规划部公司、企业战略规划部所有部门公司公司基建部基建部人均利润率人均销售收入公司战略报告评估结果所有部门29关键绩效指标-内部营运指标提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售新品开发上市的数量当期进入医药目录的数量当期进入医保目录的药品数量当期进入中药保护品种的药品数量市场调研

35、计划完成率市场调研质量提高技术创新性提高技术开发的有效性提高市场调研和细分水平3.13.23.1.13.1.23.2.1内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)核心指标一般指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门新品不良反应发生次数新产品开发周期新产品开发各阶段按期完成率研发部、市场部研发部、市场部研发部、市场部研发部、市场部研发部研发部研发部研发部研发部市场部市场部研发方向达成率新产品临床试验阶段按期完成率30关键绩效指标-内部营运指标提高供应链管理水平提高销售预测的准确性提高产能的实现率加强供应商管理，确保采购任务的完成切实完成生产计划保持设备的

36、高效运作建立完善的质量标准体系提高生产产品质量3.33.3.13.3.23.3.33.3.43.3.53.3.63.3.7内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)核心指标一般指标销售预测的准确率关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门标准产能实现率采购订单按时完成率采购质量检验合格率采购周期评估结果供应商档案资料完备率生产计划按时完成率设备利用率OEM业务利润工厂设备完好率非计划性停产时间比率生产装置跑冒滴漏处数量GMP等5P国家认证结果部品试产合格率生产一次合格率抽检合格率B销售计划部销售部、销售计划部、生产部品质部品质部研发部生产部生产部GMP等5P

37、的执行达成率生产统计及时率生产统计准确率停工待料时间采购部采购部采购部采购部生产部机动部生产部生产部生产部生产部机动部机动部机动部31关键绩效指标-内部营运指标提高供应链管理水平提高库存管理水平，减少仓储损失3.33.3.9内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)核心指标一般指标减少运输环节成本，减少物流损失加强销售订单的执行率3.3.103.3.11关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门B库存盘点帐实相符率仓储产品损坏率FIFO达成率1年内过期的仓储产品金额运输过程的产品损坏率内部调拨运输费用占总运输费用的比率销售订单数量完成率销售订单时间完成率补货

38、订单的达成率销售部销售部销售部、储运部、生产部销售部储运部储运部储运部销售部、储运部储运部储运部储运部提高客户关系管理3.4保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式3.4.1维护完备的客户信息和市场信息加强客户服务部门与技术部门、制造部门的沟通3.4.23.4.3统一产品和服务行为模式的执行率客户档案资料完备率客户服务中发现重要质量问题的及时传递客户服务部销售部、市场部、客户服务部客户服务部提高检验的准确度3.3.8原辅材料现场使用合格率国家抽检的药品合格率品质部品质部合同管理差错率库存预警32关键绩效指标-内部营运指标提高职能管理水平3.6内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)

39、核心指标一般指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门提高职能服务的内部客户满意度做好安保消防工作，避免发生生产事故贯彻执行计划生育政策做好重要档案的管理工作及时、有效地开展人力资源活动3.6.13.6.23.6.33.6.43.6.5行政职能服务满意度人力资源服务满意度信息技术服务满意度行政总务服务满意度财务职能服务满意度财务服务满意度会计服务满意度生产事故次数安保防范措施执行率计划生育政策执行质量档案管理及时、正确率招聘空缺职位所需的平均天数员工工资发放正确率员工工资发放及时率绩效考核报告提交及时率C行政副总人力资源部信息技术部总经办财务副总财务部会计部生产部

40、、机动部安保部总经办总经办、人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部战略规划部人力资源部人力资源部绩效考核工作差错数绩效考核报告质量评级招聘成功率33关键绩效指标-内部营运指标提高职能管理水平3.6内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)核心指标一般指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门加强公司资产管理3.6.8提供优质的信息技术服务增强项目投资分析，减少项目投资风险3.6.93.3.10有效开展内审工作，提高内审质量3.3.11审计调整分录的数量会计事务处理差错延迟次数固定资产帐物相符率信息技术服务需求平均完成时间硬件系统事故

41、次数软件系统事故次数项目投资可行性分析报告质量内部审计报告的质量评定级别内部审计按照计划及时开展的比率内部审计报告的及时率C提高会计核算的准确性3.6.7会计部会计部储运部、会计部储运部、会计部信息技术部信息技术部信息技术部信息技术部信息技术部信息技术部战略规划部、财务部监察部监察部监察部监察部提高财务报表的准确性和及时性3.6.6财务、会计报表报告正确率财务、会计报表报告及时提交率财务部会计部财务部会计部定期盘点完成率降低公司非财务风险3.3.12索赔成功率注重环保3.3.13环保检查达标率硬件系统建设、维护进度完成率软件系统建设、维护进度完成率财务部机动部重点监察领域发生的事故数量信息技术

42、服务记录完整性34提高员工技能和满意度关键绩效指标-学习和成长指标持续提高员工技能水平积极创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平员工技能提升率企业文化评分员工满意度应用系统模块上线成功度44.14.24.34.4学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图核心指标一般指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门人力资源部各部门人力资源部公司总经理、信息技术部35关键绩效指标-学习和成长指标持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工技能提高率企业文化评分员工对培训计划的满意度员工培训时间数培训组织和课程满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量公司范围的变革项目完成质

43、量提高员工对培训计划的满意度确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.2学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)核心指标一般指标关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门提高员工满意度 员工满意度员工流失率员工挽留率减少员工流失，留住优秀员工4.34.3.1提高应用系统的应用水平应用系统模块上线成功率ERP系统实施工作表现加强与ERP实施合作者的协作水平，提高实施质量4.44.4.1人力资源部人力资源部人力资源部所有部门企业战略规划部公司

44、、人力资源部人力资源部信息技术部、各相关部门系统应用模块上线成功率总经理、信息技术部加强绩效管理力度4.1.436关键绩效指标 其它在完整考核平衡计分卡四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性扣分项 考核对象 加分项 考核对象出勤率 所有岗位 提出流程和制度合理化建议数量所有岗位质量事故 品质部、生产部相关岗位举报违反公司制度行为的数量所有岗位消防安保事故 安保部相关岗位 获得国家级、省级荣誉称号相关岗位渠道缺货次数 拓展部、商务部相关岗位工作态度 所有岗位违反公司管理制度 所有岗位GMP等5P认证中出现的问题各责任岗位及部门扣

45、分项和加分项 示例37教育培训(Persuasive，Educative Leadership)奖励与授权(Reward and Delegative Leadership)干预并进行必要调整(Directive，Interventionist Leadership)提供必要指导(SupportiveCoaching Leadership)部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念是否 是部门的管理与领导与企业理念符合程度达成绩效目标关键绩效

46、指标总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效目录n 绩效管理体系的指导原则n 细部绩效管理体系设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标n 实施计划39绩效管理体系设计工作任务及实施计划安排制定公司战略 制定业务流程制定绩效管理总体架构神威高层管理 项目小组 神威人力资源部项目进程体系试运行2003年之后2002年10月目前已基本完成的任务正在进行中的工作下一步的实施工作编写岗位描述初步确定KPI及其有关内容对KPI进行筛选确定KPI、各岗位平衡计分卡确认绩效管理总体架构收集KPI目标值和评分数据对绩效管理体系进行微调制定下年度KPI目标值和具体评分方法推行绩效管理体系绩效管理体系试运行确定平衡计分卡上KPI权数指标培训40