杰克·韦尔奇与通用电气管理模式(1)14980.pptx

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1、杰克 韦尔奇与通用电气管理模式 杰克 韦尔奇简介 杰克 韦尔奇于1935年11 月19日生于美国的马萨诸塞州。1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治金事业部总经理.1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的杰克 韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。2001年9月7日，杰克 韦尔奇在公司董事会上正式宣布退休。主要业绩 在 杰 克 韦 尔 奇 领 导 通 用 电 气 公 司 的20年 时 间内，通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。市 值 从1981年120亿 美 元

2、 增 长 到 现 在 的4000亿美元。销 售 收 入 从1981年 的272亿 美 元 增 长 到2000年的1299亿美元。净利润从16亿美元增长到2000年的127亿美元。股东投资回报率平均每年为23%。通用电气四大管理模式 领导模式 授权模式 组织模式 客户模式领导模式所有的管理都是围绕“自信”展开的。韦尔奇 1999年3月（一）领导艺术一：管理并不复杂韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企业是相当简单的。对韦尔奇来说，经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。通用电气核心领导要素4E 活 力（ENERGY）：个 人 精 力 充 沛，有行动的冲劲 激 励（ENER

3、GIZER）：调 动 和 鼓 励他 人 的 能 力，富 有 感 染 力 的 热 情 使 组 织的潜能发挥到极至 敏 锐（EDGE）：竞 争 精 神，对 速 度有 与 生 俱 来 的 追 求，坚 定 的 信 念 和 大 胆的支持 执行（EXECUTION）：达到目标13条领导信条 正直值得信任 商 业 敏 锐对 商 业 有着 灵 敏 的 嗅 觉 及 知 道 如何挣钱 全球思维 客 户 联 系理 解 并 预期客户需求 引 入 变 革欢 迎 变 革，憎恶官僚主义 谦 逊 而 又 自 信有 点幽默感 广开言路，作好的听众 团队组织者 围 绕 企 业 目 标 重 组 力 量的能力 动员和激励高水准 富

4、有 感 染 力 的 热 情能 够 引 发 组 织 的 潜 能 和发掘组织的潜力 实现盈力目标 乐于此道领导艺术之二：提出正确的问题韦尔奇认为，领导是他经营战略的核心，他认为他的经营管理者们应经常思考是什么决定了好的领导者以及怎样才能成为一名好的领导者。企业领导人应该自问的五个问题（1）你的全球竞争环境状况如何？（2）在 过 去 的3年，你 的 竞 争 对 手 做了些什么？（3）同时你又做了些什么？（4）未来他们会对你造成什么冲击？（5）你打算超过他们的计划是什么？来自成功者建议一：成绩 集中精力于当前的工作成绩。做事要带着紧迫感并努力成功。做任何事要有所不同，要有超额完成任务的名声，考虑和谈论

5、你的事业当然不错，但更重要的是工作成绩，只有你把目前的工作做好时这才更有意义。来自成功者建议二：专家 成 为 某 一 方 面 的 经 营 或 技 术 领 域 的 专 家，要 有 十 分 胜 任 的 专 长，在 更 宽 广 的 经 营环 境 中 寻 找 应 用 你 的 特 长 的 机 会：如 多功 能 团 队、创 新 精 神 等 等。要 学 一 点 财务，因 为 这 是 经 营 的 语 言。管 理 你 的 事业 以 便 你 可 以 进 化 到 功 能 义 叉 的 任 务 中去。来自成功者建议三：归属 不 要 对 自 己 的 职 业 发 牢 骚，别 人 可 以 给 出建 议，但 最 终 只 有 你

6、 负 责，要 不 断 地 发展 自 己，要 像 一 个 职 业 运 动 员 一 样，要不断地学习，增长才干而不是积累头衔。来自成功者建议四：挑战和眼光 接受艰苦的任务，在更大的挑战前犯错。承担企业认为重要的工作，用长远的眼光挑出具有较大潜力的任务，向你的职业挑战。来自成功者建议五：良师益友/支持者/模范 拓 展 你 的 支 持 基 础，与 不 同 的 管 理 及 顾 客共 事，为 那 些 将 向 你 挑 战 的 人 工 作，经常 挑 出 有 建 设 意 义 的 信 息，当 你 接 受 它时 不 要 有 任 何 抵 触 情 绪，把 自 己 置 身 于伟 大 的 人 物 之 中 并 从 他 们 身

7、 上 汲 取 营 养，坚 持 不 懈，当 你 的 老 板 有 缺 点 时，坚 持下去，注意学习，寻求变化。来自成功者建议六：全球化经验/文化宽度 早一点将你的家庭向不同的文化张开臂膀，寻找那些需要跨国或跨文化交流的岗位，考虑你的母国以外的工作，但要通过变成某一方面的专家，培养学习技能，或为得到某一特定工作进行准备。领导艺术之三：人是你的最大财富 雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的人才尽可能、尽快地得到提拔，是韦尔奇认为他在通用电气所做的最重要的事情。年度C 会议循环 一 月 三 月 五 月 六 月 十 一 月 十 二月在 各 事业 部 内部自查个 人 职业计划组 织 评估首 席 执 行官讨论

8、每 个 事 业部 一 天 在各 事 业 部总部更 大 范 围讨论C 会 议限制公 司 概述决定问题替 代 计划六月MDCCC-2会议更新问 题的 解决十二月BOD对 事 业 部 的 C-2问题重复的待解决的问题年度C 会议循环1994年关于“充电涡轮”问题解决的电视会议领导艺术之四：奖励你的优秀员工 奖励你的员工这就是全部诀窍所在。作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。员工分类图 通用电气的绩效分类岗位模范股权100%表现优异100%受到好评50%60%边缘没有最差没有360度领导层评价项目 愿景 以客户或质量为中心 正直 承担义务 沟通/影响 共享所有权/无界限 团队的创造者/

9、授权 知识/技能/智慧 创新/速度 全球思维授权模式 通力合作使我们更加迅速、更加开放地吸收来自全球各地的新思路，并且打破了官僚体制的桎梏，记每一个人都加入进来，使我们的公司日臻完善。韦尔奇 1999年7月7日通力合作实施背景 20世纪80年代初期，韦尔奇的工作主要致力于改造通用电气的硬件环境裁员、资产重组。这些对于通用电气资产负债状况的优化至关重要，但是却使员工感到前途未卜，失业的阴云仍然笼罩在他们心中，导致士气低落，生产效率不高，这样就达不到韦尔奇提高生产效率的目的。采取一种新的激励机制：让员工们获得一定的权力，使他们感觉到自己是公司的“主人”、所有者，而不仅仅是为公司打工的无名小卒。通力

10、合作的基本目标（1）消 减 官 僚 主 义：例 如，报 告、批 复、会议、政策、惯例、措施等。（2）提高组织程序。（3）向雇员授权：减少纵向的界限。（4）推 倒 组 织 间 的 围 墙，如 在 职 能 部 门 之间、工会与管理层之间。（5）培 养 与 客 户 正 式 的 联 合 或 非 正 式 的 关系。（6）培养其他特别的组织关系，例如，与卖主或执法者的关系。通力合作会议的实施步骤（1）选择议题。（2）挑 选 与 所 选 议 题 契 合 的 业 务 品 种 及 功 能 交 叉 的一组人员。（3）选 举 一 个“带 头 人”来 落 实 每 项 通 力 合 作 会 议形成的议案。（4）如 今 为

11、 期 三 天 或 两 天 关 的 讨 论，形 成 改 进 公 司经营的议案。（5）针 对 每 一 项 议 案 与 经 理 会 晤，让 其 当 场 答 复：“同 意”、“不 同 意”或 者“我 会 思 考 一 下”（此 时要指明研究的时间期限）。（6）在 议 案 贯 彻 落 实 的 过 程 中 根 据 需 要 随 时 召 集 会议。（7）继续这一程序。4类建议 改变投入/成果珍贵的珠宝高难唾手可得的果实弃之不用高 成果 低容易 投入 困难 通用电气取得的成果 A、生产效率大幅提高。B、不必要的工作被摒弃。C、随着那些多余的工作被取消，员工们感到满意并觉得不再受到拘束。通力合作在通用电气的进化过程

12、 通力合作第1阶段行动清理工作 建立信心第2阶段程序通 过 速 度 和 简 洁，倡 导 奉 献精神，从而提高企业成果第3阶段文化变成世界上最富效率的公司 变 化 时 间 开 始 快速冲撞 通 过 职 责 问题得动动力成 为 文 化的一部分成 为 程 序 中 自 发 的、自有的一部分组织模式 我们想让人们每天早晨起床时充满着寻求最佳方案的渴望：从他们办公室的同事那里，从另外一个公司那里。我们不停地在探索。韦尔奇 1999年1月建立无界限的企业 建立无界限公司“要成为地球上生产率最高的公司”城 镇 会 议最佳生产力车间质 量 和 持 续 提 高 的信用相结合客 户/供 应 商通力合作系 统措施通力

13、合作计划的砖瓦组织能力外部资源内部资源无界限好学精神之一：创造好学精神 韦尔奇认为，通用电气的统一性是基于一种好学精神的多元化，开放是必须的，当一个组织学习并将学习转化为行动，它就获得了巨大的竞争优势。好学精神之二：托特模型 托特模型是由通用电气公司配电控制事业部的领导者劳合 托特设计的一种绩效衡量工具，他在90年代早期引入以反映他们事业部的各方面的问题，它作为一种识别和传播在某一事业部内最佳行为的方法在通用电气公司被迅速采用。托特模型的评分系统 0=意识到最佳行为 1=计划推广最佳行为 2=目前实施行动 3=部分实施最佳行为 4=完成实施最佳行为 5=最佳行为的模式点 托特模型的操作规则 第

14、1类：那 些 得 分 在0-1 之 间 的 单 位 要 被 推动 去 参 观 最 佳 行 为 模 式 点，并 设 计 计 划朝着最佳行为努力。第2类：那 些 得 分 在2-3 之 间 的 被 希 望 提 高他们的水平。第3类：那些得分在4-5 分之间的明星被当做后进者的老师。托特模型的应用步骤 第 一 步：设 计 一 个 可 能 达 到 的 企 业 状 况（例 如，提高存货周转率），把它放在模型的上部。第 二 步：沿 着 模 型 的 纵 轴，列 出 要 被 评 价 的 项目或领域（部门、工厂等等）。第 三 步：沿 着 模 型 的 横 轴，列 出 你 要 评 价 企 业状况的标准。第 四 步：应

15、 用 评 分 系 统，用 列 在 横 轴 上 的 标 准评价每个列在纵轴上的领域或项目。第五：把纵、横轴上每项的总分汇集起来。托特模型应用举例：质量模型事业部1 2 3 4 5质量领导供应商管理工序控制及提高质量信息管理问题处理技术人员责任客户满意度新产品技术服务指导变化能力评分：1=无现实行动 2=正在采取努力 3=胜任 4=最佳行为 5=确实的最佳行为 好学精神之三：向员工学习 我们每年都面向10000位员工进行民意调查。1995年，员工们说：“我们迫切地需要一次质量行动。”于是，我们就采取了6西格玛计划。韦尔奇客户模式 6西格玛6西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法。它胜过到哈佛工

16、商管理学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。韦尔奇 1999年4月6西格玛定义 6西 格 玛 是 一 种 能 够 严 格、集 中 和 高 效 地 改善 企 业 流 程 管 理 质 量 的 实 施 原 则 和 技 术。它 包 含 了 许 多 质 量 管 理 前 沿 的 先 锋 成 果，致力于实现“零缺陷”的完美商业表现。在6西 格 玛 下，产 品 合 格 率 为99.99966%，即每一百万种产品中只有3.4件是次品。6西格玛革新的5个主要步骤（1）定义D（2）度量M（3）分析A（4）改进I（5）保持C6西格玛的组织结构 领导者 冠军倡导者 荣誉黑带 黑带 绿带实施

17、6西格玛中应注意的6个关键问题（一）（1）良好的革新表现应该从高级领导层开始。（2）整修系统的改善是建立在与客户、员工和供应商之间密切的沟通上的。（3）对培训必须进行严格的评估。实施6西格玛中应注意的6个关键问题（二）（4）随着一套监测流程和成功表现的指标系统的建立，也形成了一个不断完善的系统流程的构架。（5）商业流程的改进是由管理层和那些对各个流程有具体经验的人来选择和决定的，并由企业强制实行。（6）6西 格 玛 的 实 施 是 由 黑 带 协 助 并 监督绿带领导的员工团队来执行的。6西格玛取得的成果 营业利润率 由1995年 13.6%提高至1998年的16.7%营运资本周转次数由1995年的5.8次提高至1998年的9.2 次 1998年，它 已 为GE 的 营 业 收 入 提 供 了13亿多美元的回报。谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH