组织理论与设计第三章.pptx

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1、YCF正版可修改PPT组织理论与设计第三章第三章 组织结构基础P O W E R P O I N T T E M P L A T E目 录C O N T E N T组织结构的概念和设计要素组织结构的分类组织形态变化趋势010204组织结构的形式03【学习目标】1、了解组织结构的含义与设计要素2、掌握组织结构的形式及其各自的特点3、掌握组织结构未来的发展趋势组织结构的概念和设计要素Part one01 现今，随着科技的发展和各种各样生产活动的出现，组织显得越发重要。大到一个国家，小到一个小组，若想合理地运行并获得结果，都需要对组织内的成员进行工作分配，通过分配来协调成员的工作。对一个组织来讲，要

2、想持续稳定地运行，首先要面对的就是组织结构的问题。组织结构有广义和狭义之分。狭义的组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论的指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构除了包含狭义的组织结构的内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。通俗来讲，组织结构是一个组织能否实现内部高效运转、能否取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态。一、组织结构的概念现代管理学之父彼得德鲁克对组织结构的认知包括以下

3、几点：（1）组织结构不是自发演变的。在一个组织中，自发演变的只有混乱、摩擦和不良绩效，所以组织在设计组织结构时需要进行思考、分析和系统的研究。（2）设计组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织结构的基本构成单位进行识别和组织。其中，组织结构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构中，并承担整个组织的“结构负荷”的业务活动。基本构成单位是由它们所做贡献的种类来决定的。（3）战略决定结构。结构是实现某一组织的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织结构与组织战略相适应，即战略决定结构。战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答，它决定着组织结构的

4、宗旨，并因此决定在某一组织中哪些活动是最关键的。有效的组织结构就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。因此，有关结构的任何工作都必须从目标和战略出发。（4）日常的经营管理、创新和高层管理这三种不同的工作必须组合在同一组织结构中，组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线。一、组织结构的概念 综上所述，组织结构是指组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。图3-1所示为一种组织结构示例。图3-1一种组织结构示例 组织结构可以很明显地展示出组织各部分的排列顺序、空间位置、

5、聚散状态、联系方式，还有各要素之间的相互联系，是整个管理系统的框架。这个框架会在不同程度上影响组织内各成员的互动模式，如合作、竞争和冲突等。组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，它随组织的重大战略调整而调整。适当的组织结构可以清楚地界定组织每个成员的权责角色，若再加上合理的协调与控制，组织的工作效率将会随之提高，组织的整体表现将会比较出色。反之，若组织结构与其管理需要之间出现脱节，则会导致决策延误、应变失误、成本高涨及士气低落等各种问题。一、组织结构的概念 设计组织结构时，通常会围绕工作专门化、部门化、管理宽度与管理层次、指挥链、集权与分权、正规化等因素来进行，设计者会通

6、过对这些要素的优化或修改，来提升组织对内外环境的适应能力。（一）工作专门化 工作专门化（specialization of task/work specialization）是指组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，管理者把一项工作分成几个步骤，这些步骤规定了执行者要做什么。通俗地说，在一项工作中，一个人并不承担所有工作任务，而只是完成某一步骤或某一环节的工作任务。实行工作专门化，挑选、训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低，有利于提高组织的培训效率。但对于高度精细和复杂的操作工作，则需要挑选具备专业知识技能或一定学习能力的员工，培训成本高，培训难度也会随着培训知识难度的

7、增大而增大，公司在遇到这类问题时必须考虑员工是否适合这项工作，同时还要考虑是否与公司的发展战略相匹配。二、组织结构的设计要素（二）部门化 部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门化(departmentalization)是组织中专门化工作的数量增加到一定程度时，为了方便管理，将各自分离的工作任务组合成模块的一种组织管理模式。部门化是指将组织中的活动按照职责分工特征的逻辑安排划分为若干个管理位、业务部门或管理部门，其目的是确定组织中各项任务的分配及责任的归属，以求分工合理、职责分明，以此来完成组织的目标。部门化包括以下几种主要形式。二、组织结构的设计要素1.职能部门

8、化 职能部门化(functional departmentalization)是采用最普遍的一种划分方法，是根据专业化的原则，通过工作或任务的性质来划分部门。按重要程度可将职能部门分为基本职能部门和派生职能部门。基本职能部门一般有生产、工程、质量、销售、财务等部门。派生职能部门包括生产部门中的设计科、工艺科、制造车间、生产计划科、设备动力科、安全科、调度室等。职能部门化有利于提高工作效率及对从业人员的管理效率，易于监督和指导员工的工作。但是，职能部门化容易导致部门本位主义的出现，导致决策缓慢、管理较弱，不易检查责任与组织绩效。2.跨职能团队 跨职能团队(cross function teams

9、)是将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。例如，闻名世界的生产饮料容器和快餐盒的塞马斯公司(Thermos Corporation)就以跨专业领域的弹性化团队取代传统的受制于职能边界的部门化结构。二、组织结构的设计要素3.过程部门化 过程部门化(process departmentalization)是指按完成任务所经过的阶段来划分部门。例如，机械制造企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等一些部门。过程部门化的优点是能够充分利用专业技术和技能，取得经济优势，简化培训；其缺点是部门间的协作比较困难。4.产品部门化 产品部门化(product departmentalization

10、)是指根据组织向社会提供的产品来划分部门。例如，家电企业可能会依据其产品类别划分出彩电部、空调部、冰箱部等部门。产品部门化的优点是可提高决策的效率，易于保证产品的质量和进行核算，便于本部门内部更好地协作；其缺点是容易出现部门化倾向，行政管理人员过多，管理费用增加。二、组织结构的设计要素5.地区部门化 地区部门化（geographic departmentalization）是指根据地理位置来划分部门。例如，跨国公司依照其经营地区划分各个分公司。地区部门化的优点是可以对本地区环境的变化做出迅速且灵敏的反应，同时便于区域性协调，有利于管理人员的培养；其缺点是地区部门与总部之间的管理职责划分比较困难

11、。6.顾客部门化 顾客部门化(customer departmentalization)是指根据组织服务的对象类型来划分部门，更好地预测顾客的需求并对其需求变化做出更好的反应。例如，银行为了给不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。顾客部门化的优点是能有针对性地按需生产、按需促销；其缺点是只有当顾客达到一定规模时才比较经济。二、组织结构的设计要素7.设备部门化 设备部门化是指按设备的类型来划分部门。例如，医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。8.时间部门化 时间部门化是在正常工作日不能满足工作需要时所采用的一种部门划分方法。例如，三班轮班制工作的情形即可按

12、此来划分。9.人数部门化 人数部门化是指单纯按人数的多少来划分部门，类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始、最简单的划分方法。二、组织结构的设计要素 在实际工作中，任何组织都很少根据单一标准来划分部门，而是同时利用两个或两个以上的部门化方式来设计组合式的组织结构。例如，大学里设置的教务处、科研处、财务处等部门是以职能为部门划分标志的，而本科生部、硕士生部、博士生部等的设置又是以性质为部门划分标志的。S WO T二、组织结构的设计要素（三）管理宽度与管理层次 管理宽度又称管理跨度或管理幅度，是指管理人员有效监督、管理的直接下属的人数限度。若管理的人数超过一定的限度，管理的效率就可能会下降。因

13、此，管理人员要想有效地领导下属，就必须考虑能有效管辖多少直接下属的问题，即管理宽度问题。若人数超过了管理宽度，就必须增加一个管理层次（administrative levels），可以通过委派工作给下一级主管人员来减轻上层主管人员的负担。如此往复，就形成了有层次的结构。较大的管理宽度意味着较少的管理层次，反之则意味着较多的管理层次。组织内的管理层次取决于组织的规模、活动内容和组织内的管理宽度。但随着管理层次的增加，肯定要配备更多的管理人员，管理人员又需要一定设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将

14、加大。一道命令经管理层次自上而下传达时，难免会产生曲解、遗漏；由下往上的信息流动同样很困难，存在扭曲和速度慢等问题。随着管理层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要，因此需要管理人员具备相当的管理能力。（四）指挥链 指挥链（chain of command）是一条权力链，它表明组织中的人是如何相互联系的，表明谁向谁报告。指挥链涉及以下两个原理。1.统一指挥原理 古典组织学派强调统一指挥原理，主张每个下属应当而且只能对一个上级主管直接负责，不能向两个或者更多的上司汇报工作，否则下属可能要面对来自多个主管的相互冲突的要求或优先处理的要求。S WO T二、组织结构的设计要素S WO

15、T2.阶梯原理 阶梯原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。统一指挥原理涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道。指挥链影响着组织中上下级之间的沟通：传统的观念认为，上级不能越过直接下级向两三个层次以下的员工下达命令，反之亦然；现代的观点则认为，当组织结构相对简单时，统一指挥是合乎逻辑的，有时严格遵循上下级沟通制度可能会造成某种程度的不适应，降低组织效率。只要组织中每个人对情况都知情，越级下达命令或汇报工作并不会给管理带来混乱，而且还能使组织氛围更加

16、健康，员工之间更加信任。二、组织结构的设计要素（五）集权与分权 集权和分权是一个相对的概念。集权是指把一切事务的权力集中在上级核心管理层次，下级管理层次和一般管理层次只能根据上级核心管理层次的决定、指令和指示办事。分权则是按照一定规则把权力分派给不同管理层次，上级核心管理层次只对关乎全局的重大问题做出决策，下级管理层次和一般管理层次在自己的管辖范围内有权自主地决定问题，上级核心管理层次不加干涉。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。二、组织结构的设计要素二、组织结构的设计要素衡量一个组织的集权或分权的程度主要有下列几项标准。1.决策数量 组织中较低管理层次所能决

17、策的问题的数量越多，分权的程度就越高；反之，上层决策的问题的数量越多，集权程度越高。2.决策范围 组织中较低管理层次决策的范围越广、涉及的职能越多，分权程度越高；反之，集权的程度越高。3.决策的重要性 组织中较低管理层次做出的决策越重要、影响面越广，分权的程度越高；相反，集权的程度越高。4.对决策控制的程度 对组织中较低管理层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，则分权的程度最大；如果下级做出决策之后必须立即向上级报告，则分权的程度就小一些；如果下级必须请示上级之后才能做出决策，则分权的程度就更小。下级在做决策时需要请示或照会的人越少，分权程度

18、就越大。一些历史悠久、根基稳固的组织一般倾向于集权。（六）正规化 正规化即规范化，是指有关工作的方法及程序具体化和条文化的程度。一种工作的正规化程度越高，表示从事该工作的人对工作内容、时间、手段的自主权越低，员工被期望以完全相同的方式工作，以保证其工作结果的稳定与产出一致。当工作的正规化程度较低时，工作行为相对不固定，员工对自己工作的处理权限也比较大。二、组织结构的设计要素组织结构的分类Part two02由于组织内外各种因素的影响，不同的组织具有不同的结构形式。一、职能结构 企业的管理系统是一个有机系统，它具备各种职能，这些职能并不是彼此孤立、简单并列的，而是相互之间存在关联，在不同环节和层

19、次上发挥着不同的作用，形成具有内在联系的整体。职能结构就是通过将企业管理的各种职能有机联系起来而形成的体系。职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。职能结构考量的维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。S WO T85%73%根据职能结构的概念，描述或设计一个企业的组织结构时必须做到以下几点：（1）识别企业管理系统的各种职能，即职能结构的要素。（2）阐明这些组织职能之间的相互关系，即这些职能在企业中是如何配置、按照怎样的关系连接起来的。职能结构的优点取决于工作专门化所形成的优势，将相同性质的职能工

20、作归在一起可以产生规模经济性，减少人员和设备的重复配置，并使员工感到轻松、愉快，因为同事间有共同语言。职能结构最明显的缺点是组织常常会因为追求职能目标而忽视整体的最佳利益，各职能部门的成员可能会出现相互隔离的现象，甚至几乎不了解其他职能部门的人在干什么。一、职能结构 层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数，是一种纵向组织结构。它考虑的因素有管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。层次结构的最大特点就是将一个大型、复杂的管理系统分解成若干个层次，每一层次都有相应的工作任务。组织可以通过自身的战略目标将其结构划分为或多或少的管理层

21、次，并赋予不同层次的管理者相应的权力和责任。管理者一定要根据组织的状况来考虑层次的设置问题，因为过多的管理层次会导致信息在传递过程中出现失真的情况，组织的结构也会显得繁杂、累赘。而当管理层次减少时，虽然信息传递会很迅速，并且能够很快得到反馈，减少失真情况，但管理者指导和控制的工作量可能会过多，从而导致管理者做出的决策容易出现偏差。二、层次结构75%83%三、部门结构 部门结构是指各管理部门的构成，是一种横向的组织结构。它主要考虑的是一些关键部门的缺失或优化情况。部门结构是通过部门设计将组织中的工作和人员编制成可管理的单位，给这些部门划分其负责的工作任务，并将各个部门相互联系起来，使之形成一个有

22、机整体。在组织设计方面，组织高层管理者需要反复考虑的内容是设置多少个管理部门，每个职能部门的职责权限是什么，应该建立几个管理层次，每一级的管理层次又起着什么样的作用等。合理的部门结构不仅可以加强组织的价值链管理，优化组织结构和业务流程，还能降低组织的经营成本，增强组织的竞争力。职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。它主要考量部门、岗位之间的权责关系是否对等。职权（authority）是指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。这种权力是一种职位的权力，而不是某一特定个人的权力。职权结构就是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各

23、个管理层次和部门，明确规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的结构，旨在保证各部门能够真正履行其所承担的职责。四、职权结构95%75%在职权结构中，职权设计的方法主要有授权和控制两个方面，并由此产生相应的分权和集权。（一）授权 授权是一种行使职权的艺术。授权的范围很广，有用人之权、做事之权等。对管理者来讲，如果授权不合理，下级就会样样请示、事事报告，管理者就会被杂乱的事务困扰。因此，管理者要掌握和运用一些基本的授权技巧，包括因事择人、视能授权；授权的责任要适度，不放任；只对直接下属授权，绝对不越级授权。（二）控制 控制是指组织的职权通过合理的授权与分权进入运作阶段，其

24、运作的结果通常是服从，但不可避免地还会有冲突或不和谐，导致职权的运作发生偏差。冲突或不和谐可能发生在个人之间或互相竞争的群体和联盟之间，也可能存在于组织的结构或具体的工作程序中。它产生的根源一定与现实利益的矛盾或分歧有关。就管理层而言，一定要考虑企业在职权分配之后如何进行监督并做到有效地控制。四、职权结构组织结构的形式Part three03 组织结构是组织的“骨架”，是支撑组织运行必不可少的关键。同时，不同性质的组织需要有不同形式的组织结构，以此来平衡组织与环境之间的关系。组织结构一般包括直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构、超事业部制组织结构

25、和团队式组织结构等形式。一、直线制组织结构直线制组织结构是一种出现最早也最简单的组织形式，如图3-2所示。图3-2 直线制组织结构 直线制组织结构的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制组织结构下，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行，这就要求管理者是“全能式”的人员，尤其是企业的最高管理者。直线制组织结构的优点是结构比较简单，责任分明，命令统一，但它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。在业务比较繁杂、企业规模比较大的情况下，一个人是难以胜任这样的主管角色的。因此，直线制组织结构只适用于规模较小

26、、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。二、职能制组织结构 职能制组织结构（图3-3）是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线制组织结构的全能式管理者，各级行政单位除有主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，下级既要服从上级主管人员的管理，也要听从上级各职能部门的安排。这种结构要求主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己的业务范围内向下级行政单位发号施令。图3-3 职能制组织结构 职能制组织结构的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点，可以充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但它也

27、有很明显的缺点：形成了多头领导，对必要的集中领导和统一指挥形成障碍，不利于建立和健全各级管理人员和职能科室的责任制。除此之外，在上级行政领导与职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就难以适从，会影响工作的正常运行，容易造成纪律松弛、秩序混乱的结果。三、直线职能制组织结构 直线职能制（图3-4）也称为生产区域制或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，吸取这两种形式的优点、弥补其缺点而建立起来的。图3-4 直线职能制组织结构 直线职能制组织结构在保证直线统一的前提下，能够充分发挥专业职能机构的作用，但职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，在加重了上层

28、领导的工作负担的同时也造成了办事效率低下。若想克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。四、事业部制组织结构 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德P.斯隆（Alfred P.Sloan）于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也称为“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。某家电企业的事业部制组织结构如图3-5所示。图3-5 某家电企业的事业部制组织结构四、事业部制组织结构 事业部制组织结构是分级管理、分级

29、核算、自负盈亏的一种形式，即一个企业按地区或产品类别分成若干个事业部。从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，事业部及所属工厂实行单独核算、独立经营，企业总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，通过利润等指标对事业部进行控制。五、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构是指既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，如图3-6所示。图3-6 矩阵制组织结构五、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构是为了改进直线职能制组织结构横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现为围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，如组成一个

30、专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造等各个不同阶段由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。矩阵制组织结构机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。矩阵制组织结构是根据项目组织的，任务清楚、目的明确，各方面有专长的人都是有备而来的。因此，在新的工作小组里，工作人员能有效沟通、融合，能把自己的工作和整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题而献计献策。从各方面抽调来的人员有责任感、荣誉感和工作热情，促进了项目的实现。此外，它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能制结构中各部门之间互相脱节的现象。五、矩阵制组织结构

31、尽管矩阵制组织结构有很多优点，但它的缺点也不容忽视。矩阵制组织结构的项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员来自不同部门，他们的隶属关系仍在原部门，只是为“会战”而来，所以项目负责人没有足够的激励手段与惩治手段来管理他们，这种人员上的双重管理是矩阵制组织结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成后，他们仍要回原部门，因此容易产生临时观念，对工作有一定影响。因此，矩阵制组织结构适用于一些重大的攻关项目，如涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务，特别适用于以开发与实验为主的单位，如科学研究单位，尤其是应用性研究单位等。六、超事业部制组织结构 20世纪70年代中

32、期，出现了事业部制的变种超事业部制。随着大企业的迅速扩张，事业部越来越多，以通用电气公司为例，20世纪50年代初期共有20个事业部，到1967年便膨胀到50多个，这使得组织的协调成本加大。而美国20世纪70年代的经济停滞更加剧了企业的困难。于是从1971年开始，通用电气公司在最高领导和事业部之间设立了5个超事业部（执行部），统辖协调所属事业部的活动，由副总经理负责；事业部日常事务决策向执行部报告，以加强协调。1978年1月，超事业部制组织结构正式确立，其后一些大企业也相继采用类似结构。超事业部制组织结构反映了20世纪70年代大企业的集权倾向。六、超事业部制组织结构 超事业部制组织结构又称为执行

33、部制组织结构，是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好地协调各事业部的活动，从而增强组织活动的灵活性。超事业部制组织结构可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品，减轻公司总部的工作负荷。超事业部制组织结构强化了对各事业部的统一领导和有效管理，但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。超事业部制组织结构对规模很大的公司尤为适宜。82%85%七、团队式组织结构 团队式组织结构是指团队

34、成员的组成成分，是团队协调、协作、协同工作的基础。因此，团队式组织结构在队形保持中起着重要的作用。团队是由一群背景不同、技能不同及知识不同的人员组成的，通常成员较少。团队成员都选自组织中的不同部门，组成团队后，他们共同为某一特殊的任务工作。团队式组织结构的特点如下：（1）打破部门界限，把决策权下放到团队成员，要求团队成员既全又专，团队承担活动的全部责任。（2）团队式组织结构适用于组织中具有特定期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者独特的、不常见的，需要跨职能界限的专门技能的任务。（3）团队是对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我管理的团队。82%75%二、组织运营目

35、标 团队中有1人为领导人，在团队的存在期间长期领导团队。团队中没有主管与部属之分，只有高级人员与普通人员之分。任何机构在遇到不常见的临时任务时都可采用组成团队的方式。这种临时性的团队称为“任务部队团队组织”，也是一种长期性的结构设计的原则。团队以一项特定的任务为使命，如产品开发等。团队组织本身可能是长期性的。团队的成员也许因任务的不同而不同，但团队的基础可以保持不变。随着任务的改变，团队的成员可能有变动，甚至同一成员可以同时归属于两个以上的不同团队。团队式组织结构有两种方式：一种是小型组织，以团队作为整个组织形式；另一种是大型组织，以团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化结构的僵化和刻板。

36、组织形态变化趋势Part four04 世界在不断地变化，组织若想在这个不断变化的环境中运行良好，就需要不断地调整自己的结构形态；如果墨守成规，那么被淘汰就只是时间问题。一、扁平化 扁平化是组织为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当组织规模扩大时，以前的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化是对相对激进的组织形态的调整。国际上有些巨头企业也开始激进地打破并重塑组织结构，做法包括消除纵向边界（如减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权等

37、。它们通过组建临时团队，跨越部门调集人力资源来完成各类复杂任务。在传统的组织中，都是高层权威决定着组织的统一方向，通过规模化的研发、生产、营销摊薄产品成本来获得红利。面对工业经济时代尚未形成个性化需求的市场，标准化产品加上一点创意营销，即可形成出货。所以，在那个时代，强势的CEO会赢得资本市场的信赖，如通用电气董事长杰克韦尔奇（Jack Welch）、微软的史蒂夫鲍尔默（Steve Ballmer）。但在今天，若仍依靠这样的决策方式，高层权威首先就感知不到市场的温度;即使感知到了，也如同巨轮般尾大不掉，无法对接市场的个性化需求。现今，互联网才是“赢者通吃”的大市场逻辑，市场的竞争呈两极分化的“

38、马太效应”，简单来说，就是以用户需求为筛选标准，好的更好，差的更差。从严格意义上来说，在互联网时代，商家只有一条路，即“用户让你去走的路”，能否存活，就看能不能找到那条路。所以，强势的CEO往往是转型的阻碍。二、去中心化75%83%去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。去中心化设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，其出现在拥有众多用户或众多节点的系统中，每个用户都可连接并影响其他节点。简单来说，就是每个人都是中心，每个人都可以连接并影响其他节点，这种扁平化、开源化、平等化的现象或结构称为去中心化。同时，去中心

39、化是区块链的典型特征之一，其使用分布式储存与算力，整个网络节点的权利与义务相同，区块链不再依靠中央处理节点，可实现数据的分布式存储、记录与更新。而每个区块链都遵循统一规则，该规则基于密码算法而不是信用证书，且数据更新过程需用户批准，由此奠定了区块链不需要中介与信任机构背书的基础。二、去中心化 相对于早期的互联网（Web 1.0）时代，今天的网络（Web 2.0）内容不再由专业网站或特定人群生产，而是由全体网民共同参与、共同创造的结果。任何人都可以在网络上表达自己的观点或发表原创内容，共同生产信息。随着网络服务形态的多元化，去中心化网络模型越来越清晰，也越来越成为可能。Web 2.0兴起后，Wi

40、kipedia（维基百科）、Flickr（雅虎旗下图片分享网站）、Blogger（谷歌公司提供的免费网络博客发布平台）等网络服务商所提供的服务都是去中心化的，任何参与者都可以提交信息，共同进行内容的协同创作或贡献。二、去中心化三、柔性化 所谓柔性，是指快速、低成本地从提供一种产品或服务转换为提供另一种产品或服务的能力。由于组织是建立在个人、群体和组织内部单位之间的动态合作及与外部环境互补的基础上的，因此柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展的一个不可缺少的因素。其中，组织结构柔性化主要以创新能力为宗旨，通过协作分工、共担风险，以及适当的权限结构调整，向基层员工授权，同时满足员工的高层次需要

41、，增强员工的主人翁责任感，使员工不仅自觉提高工作标准，而且把组织意志变为个人的自觉行动。组织结构柔性化的特点在于结构简洁，反应灵敏、迅速、多变，能快速适应现代市场需求。组织结构柔性化产生的根本价值点在于它能从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发，提倡“团队式合作”的责任意识，使组织能够根据环境的变化，迅速、有效地配置企业所有的资源，然后通过发挥整体资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。四、网络化 目前，网络型组织结构是一种正流行的新形式的组织设计，是利用现代信息技术手段发展起来的一种新型的组织机构。它使管理当局对新技术、时尚或者来自海外的低成本竞争具有更强的适应力和应变能力。网络型组织

42、与传统层级制组织的对比如表3-1所示。四、网络化对比项目 网络型组织 传统层级制组织组织方式 优势互补、契约关系 雇佣制组织灵活性 弹性组织、灵活 固定制度、僵化成员关系 平等合作 层级、等级制任务执行 任务导向团队；灵活响应、优势资源共享部门分工；反应迟缓、资源有限环境氛围 开放、互利 正式、官僚化创新形式 开放式创新、源源不断 组织内部、封闭有限表3-1 网络型组织与传统层级制组织的对比 网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，是以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间没有正式的资本所有关系和行政隶属

43、关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带进行联结，通过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。四、网络化 采用网络型组织结构的组织要做的就是通过公司内联网和外联网创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营任务。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，在负责监管公司内部开展的活动的同时，协调和控制与外部协作机构之间的关系。网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内

44、供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，对网络中的各价值链部分，也随时可以根据市场需求的变动情况进行增加、调整或撤并。另外，这种组织结构简单且精练，因为组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。四、网络化 网络型组织结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，但存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、提价问题、不及

45、时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。网络型组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因此员工对组织的忠诚度也比较低。五、虚拟化 组织的虚拟化让未来的组织不再是一个以产权关系为基础、以资产为联系纽带、以权威为基本运作机制的，由各种岗位和部门组成的实实在在的企业实体，而是以计算机和信息网络为基础和支撑、以分工合作关系为联系纽带，结合权威控制与市场等价交换原则的运作机制的一个动态企业联合体。虚拟组织结构示意如图3-7所示。图3-7 虚拟组织结构示意010

46、2（一）虚拟化的内容 组织虚拟化包括以下两个方面。1.单体组织的虚拟化 单体组织的虚拟化就是组织内部高度的网络化，通过互联网终端把其雇员及雇员与顾客直接连在一起，使企业组织把尽可能多的实体转变成数字信息，减少实体空间，而更多地依赖电子空间，最终使企业组织本身成为“空壳型组织”。2.组织间关系的虚拟化 组织间关系的虚拟化是组织网络化的一种特例，是指由几个有共同目标和合作协议的公司组成，成员之间可能是合作伙伴，也可能是竞争对手，它改变了过去组织之间你死我活的输赢关系，而代之以“共赢”的关系。同时每个成员企业将各自的商业活动减少到12个，即所谓的核心能力，成员企业只专注于自己最有竞争力的业务。虚拟企

47、业同传统的战略联盟相比，表现出更短暂和临时性的特点，体现了其动态性。虚拟企业在完成一项指定的工程后就会解散，而其成员企业将再加入其他的虚拟企业中去。虚拟企业的另一特点是在速度上具有极大的竞争优势。虚拟企业的网络必须迅速、高效地建立起来，以便抓住每个稍纵即逝的市场机会。五、虚拟化82%85%1.人才优势 现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专业技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失。2.信息优势 虚拟组织成员来源区域广泛，

48、能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这为保持产品的先进性奠定了基础。同时，虚拟组织成员可以采集各地顾客的相应信息，反映顾客的需求，并能及时解决顾客的相关问题，从而能够全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品和服务，建立良好的顾客关系。五、虚拟化（二）虚拟化的优势虚拟组织与传统的组织形式相比，具有明显的优势3.竞争优势 虚拟组织集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合必然会形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内

49、良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，进而转化为竞争优势。4.效率优势 信息技术是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟组织利用最新的网络、电子邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力更是显而易见的。伯特咨询2004年所做的一些调查显示，虚拟组织成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时做出相对正确的决策。5.成本优势 虚拟组织打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部的人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计

50、组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。五、虚拟化六、无边界化 无边界组织是通用电气董事长杰克韦尔奇首创的一个概念。他强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销部门以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。罗恩阿什克纳斯（Ron Ashkenas）在他与人合著的无边界组织：打破组织结构的锁链一书中对四种边界进行了分析界定。75%83%从纵向关系来说，各个层次及各头衔人员之间的界限已经打破，上下垂直之间的界