公司并购案例分析材料.docx

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1、公司并购案例阅读材料桂格与思乐宝：草率的收购1994年末，桂格麦片公司（Quaker Oats）CEO威廉姆D.史密斯伯格（William D. Smithburg）斥资17亿美元收购了主要生产非碳酸类果汁饮料与冰茶的思乐宝饮料公司（Snapple Beverage Company）。许多人都认为史密斯伯格购买思乐宝花了过多的钱。但在11年前的一场类似收购案中，史密斯伯格以压倒性的高价击败了皮尔斯伯里公司（Pillsbury），购得了斯托克利-范坎普公司（Stokely-Van Camp），并籍此获得了其梦寐已久的佳得乐（Gatorade）这个当时价值9千万美元的功能饮料品牌。尽管人们对这桩收

2、购案存在诸多的批评与指责，但佳得乐最终却成长为了一个价值10亿美元的品牌，史密斯伯格也因此成为了英雄人物。但不幸的是，在思乐宝收购案中，史密斯伯格没能再次成为英雄。桂格麦片公司从1995年的财务数据上来看，桂格麦片公司获得了将近64亿美元的销售收入，其中国外销售收入占17亿美元。桂格麦片公司的品牌在食品以及饮料行业都具有很高的知名度与统治力。在整个谷物类食品市场上，桂格麦片已成为销量第三的品牌，很多热谷物类食品都是使用桂格麦片公司的燕麦食品品牌。桂格麦片公司的速食谷物类食品拥有卡普脆（capn crunch）与生活（Life）两个品牌。桂格麦片公司在快速增长的大米糕点与混合速食麦片市场上处于领

3、先地位，与此同时，在大米与意大利粉市场上，它的金麦罗尼大米（Rice-A-Roni）、金麦罗尼意大利粉（Pasta Roni）与金麦近东配餐食品（Near East）品牌也处于领先地位。桂格麦片公司的其他产品包括杰米玛阿姨（Aunt Jemima）冷冻法式面包片、混合法式薄煎饼、糖浆、幸福（Celeste）冷冻比萨饼、以及玉米片、玉米粉和其他玉米食品等也都很畅销。因收购了思乐宝，桂格麦片公司的饮料销售额有望达到20亿美元，这大约占到公司总销售额的1/3。1995年，仅佳得乐的全球账面销售额就达到了13亿美元，而且其在美国市场的销量还在继续增长，比上一年度增长了7个百分点，在海外市场的增长则更快

4、，获得了51%的巨大市场份额。为了偿付收购思乐宝所花费的巨资，桂格麦片公司拆分并出售了一些成熟且仍在盈利的部门，包括宠物食品与巧克力业务部门。思乐宝收购案1972年，思乐宝品牌在纽约布鲁克林区（Brooklyn, New York）悄然诞生，其饮料产品最初销往健康食品商店。随着健康生活方式在社会上某些人群中的流行，思乐宝的年销售增幅曾一度高达60%至70%，尤其是在美国东北部与西海岸地区，这一增长趋势更为明显。1992年，波士顿托马斯H.李有限公司（Boston-based Thomas H. Lee Co.）以2 790万美元收购了思乐宝，新的公司让思乐宝成为了一个时髦的公众品牌，思乐宝的销

5、售收入也上升到了7亿美元。与佳得乐并没有遭遇强大竞争对手不同的是，思乐宝遭遇了不少令其头疼的强大竞争对手，包括可口可乐公司的鲜果王国（Fruitopia）以及百事可乐公司与立顿公司（Lipton）的战略联盟。竞争对手们采用低价竞争战略占领了冰茶饮料市场31%的份额。1994年12月，思乐宝的增长率开始转头下跌，但在当时，因过分的自信，史密斯伯格的判断力已丧失，其花费17亿美元购买了佳得乐品牌。之后不久，许多人认为史密斯伯格为这桩收购案至少多花了10亿美元。表8.1显示了思乐宝在被收购前后的季度销售情况。表8.1 思乐宝的季度销售额一览表（1993年至1996年）销售增长 （百万美元）1993%

6、1994%1995%1996%第一季度134112-12%第二季度130243+87%200-18%180-10%第三季度203191-6%-20%第四季度118105-11%说明：尽管我们缺乏思乐宝这几年所有季度销售额的完整信息，但我们还是能够发现，自1994年第二季度以来思乐宝被收购之前思乐宝销售额下降的趋势很稳定，每个季度的销售额同比上一年都在减少。资料来源：桂格公司1995年年报及1996年的相关更新资料廉姆史密斯伯格在收购思乐宝时，史密斯伯格已56岁了，但其看起来一点儿也不显老。史密斯伯格喜欢穿紧身背带裤，这样可以衬出其常年参加手球比赛练就的肌肉发达的肩膀。史密斯伯格从1981年起就

7、担任桂格麦片公司的CEO，并从一个青涩稚嫩的小伙子迅速成长为了一名经验丰富的经理人。史密斯伯格同时也是一名健硕的壮汉，也许其就正如其产品佳得乐与思乐宝一样充满了热情与活力。史密斯伯格对健身的兴趣来源于其童年时期的经历，其曾一度患了小儿麻痹症，但却又奇迹般地康复了，更加神奇的是没有留下任何后遗症。这段经历砥砺了史密斯伯格的人生：“当我开始行走和奔跑的时候，我对自己说，我必须保持健康，这也成为了我生命的一部分。”在史密斯伯格长期担任CEO一职的期间内，他的热情同样感染了桂格麦片公司。公司广泛发展了诸多健康项目，包括在公司总部投资设立健身中心。桂格麦片公司的产品线也着重强调与健康生活方式相一致的低脂

8、肪食品。下面的故事很好地诠释了史密斯伯格的个性。1960年，史密斯伯格从德保大学（DePaul University）毕业，获得了经济学与市场营销学的学士学位，其违抗父亲的意志，辞掉了才干了3天的第一份工作，其决心进入西北商学院（Northwesterns business school）继续深造。带着MBA学位，史密斯伯格加盟了李耳奥贝纳（Leo Burnett）广告代理公司，不久之后，其又进入了麦肯爱立信（McCann Erickson）广告公司。1966年，在拥有了5年的广告代理经历之后，史密斯伯格加盟桂格麦片公司，作为一名冷冻鸡蛋饼产品的广告经理。在那里历经10年之后，史密斯伯格成为了

9、桂格麦片公司最大的部门美国食品部门的执行副总裁。5年之后，也就是在1981年，史密斯伯格出任桂格麦片公司的CEO，2年之后，史密斯伯格被任命为公司董事长。就在史密斯伯格成为公司董事长的同一年，其以每股77美元的价格超过竞争对手皮尔斯伯里公司每股62美元的出价收购了斯托克利-范坎普公司，为此付出了2亿3800万美元。史密斯伯格自己的投资银行顾问认为这笔收购风险太大，批评家们也认为这桩生意会给公司带来巨大的压力。但史密斯伯格完成了自己的这份“作业”，而且其直觉也很有先见之明，其认识到了斯托克利公司的佳得乐品牌的潜在内涵，一种可以补充运动员流失的矿物盐成分与水分的功能饮料。“我自己喝过佳得乐，我知道

10、它的确有功效。”1983年，佳得乐还是个价值9 000万美元的品牌，但到了1996年，它已是一个价值13亿美元的品牌了，而且佳得乐占据了成长迅速的功能饮料市场80%的份额。然而，史密斯伯格在思乐宝收购案上却没有完成好他的“作业”，尽管思乐宝与佳得乐看起来很相似。收购思乐宝的理由思乐宝收购案是桂格麦片公司历史上最大的一桩收购案。桂格麦片公司1995年的年度报告讨论了这桩收购案的基本原则，以及“它为股东带来的收益增长机会”：思乐宝以其独特的口味与多样化的优质冰茶和果汁饮品吸引着所有年龄段的消费者。公司现在的销售主要集中于美国东北部与西海岸地区，因此，其余广袤富饶的地区正等待着这个品牌去开拓。因其杰

11、出的全程冷链经销系统，思乐宝品牌教会我们如何去吸引处在我们传统食品销售渠道之外的消费者。我们可以在佳得乐解渴饮料上运用这些知识，以此同时提高佳得乐的收益。史密斯伯格看到了一个巨大的商机，这使得思乐宝的销售从目前局部集中的几个地方扩展到了更广阔的地域。史密斯伯格认为思乐宝拥有广泛的吸引力，而且史密斯伯格认为思乐宝可以有助于现已十分成功的佳得乐的销售。思乐宝的速饮茶饮料与即饮果汁饮品都在局部地区有着良好的市场地位。如果消费者继续更愿意从含有大量碳水化合物、人工调味料与化学成分的软饮料转向纯天然饮品，那么从表面上看起来思乐宝的市场前景会更好。很明显，这不是史密斯伯格醉心于思乐宝的仅有理由。思乐宝有一

12、种特殊的魅力，在史密斯伯格购买它时，问题其实就已很明显了。史密斯伯格喜欢拿思乐宝来对比桂格麦片公司的宠物食品业务：“一桩死气沉沉、业绩平平的生意，而且还有五、六家大公司绞尽脑汁地在这个市场上打拼。”因此一点也不足为奇，在收购了思乐宝短短几个月之后，史密斯伯格就卖掉了桂格麦片公司的宠物食品业务，而这个部门也仅仅是在不到9年前才购得的。大量推测显示了为什么史密斯伯格对思乐宝如此追求，包括对思乐宝增长潜力的误判。一些人认为，史密斯伯格意在减少桂格麦片公司这个当时被盛传可能被兼并的公司被轻易接管的可能性。另一些人则暗示，史密斯伯格已开始厌倦桂格麦片公司，于是想在一桩风险极大的交易中寻找刺激。问题也许有

13、人认为思乐宝与佳得乐是类似的产品，这两个品牌一定能很好的相互适应并提高这两个品牌在市场上的销售效率。不错，佳得乐的成功让桂格麦片公司成为了继可口可乐与百事可乐之后的世界第三大饮料生产商。而且，就像佳得乐一样，思乐宝也是一种香甜的非碳酸饮料。人们很自然地认为这两个品牌会相得益彰。但事实并非如此。就在收购思乐宝之后不久，桂格麦片公司彻底发现思乐宝的生产与经销体系与佳得乐完全不同。桂格麦片公司的佳得乐生产与经销体系的状态十分优秀。佳得乐的电脑系统实时跟踪最大零售商的整体销售情况，并籍此自动维持其正常的存货数量，防止存货过多。佳得乐的广告策略也与思乐宝不同。佳得乐每年的广告投入达数亿美金，其中芝加哥公

14、牛队（Chicago Bulls）的球星迈克尔乔丹（Michael Jordan）（他是史密斯伯格的朋友）为佳得乐所做的广告十分成功，而且很有特色。相比之下，思乐宝广告的效应已衰减。在思乐宝被收购时，其在生产、经销与市场营销方面的努力具有很大的随意性，缺乏系统思考。思乐宝的300个经销商把产品直接送往商场，佳得乐的经销商则把产品送往各个仓库。桂格麦片公司为了整合这两个经销系统所付出的努力除了制造混乱，其他什么也没带来。桂格麦片公司想把超市的账目同思乐宝的经销商分割开来，然后把这些超市的份额都给予佳得乐，而让思乐宝集中在便利店与夫妻店销售。结果一点也不意外，思乐宝的经销商拒绝了这种使他们的经营规

15、模缩小的计划。最后，桂格麦片公司只得打消这个念头。公司想在1995年协调整合两个品牌经销商的努力被迫推迟了。与此同时，桂格麦片公司丧失了在1995年的销售旺季为思乐宝实施新经营计划的机会，该年的销售旺季始于4月。思乐宝的芝加哥经销部主席蒂姆希利（Tim Healy）指出：“桂格没有营销计划，没有激励措施，也没有人为此负责”结果，思乐宝1995年的销售额下降了9个百分点，损失1亿美元。1996年的矫正努力当1995年的销售不利呈不断扩大趋势之时，桂格急切需要证明收购思乐宝的价值并力争复兴公司与挽回损失。为了帮助经销商，公司采用流水化作业，从而大大地提高了运营效率，使得从灌装到经销商的运输时间从以

16、前的2周缩短到了现在的3天。为此，公司的计算机与占销售量80%的前50名经销商的计算机相连接，这样就可以实现自动化补充存货，这种模式以前一直用在佳得乐上。公司还引进了一些新的包装，并对生产工艺进行了改造，希望籍此引起销售商与消费者双方的兴趣。公司向家庭购买者提供32盎司和64盎司的塑料瓶装思乐宝，也向家庭购买者提供12瓶一箱和4瓶一提的玻璃瓶装思乐宝。公司将思乐宝的口味种类从50种减少到了35种，而且改进了一些现有的口味。与此同时，公司引进了一些时令性产品，例如为万圣节（Halloween）提供的苹果汁茶饮料。为了激发经销商们的热情，公司在圣迭戈（San Diego）举行了为期两天的动员会议。

17、桂格邀请喜剧演员比尔考斯贝（Bill Cosby）过来进行了表演，并邀请诺曼施华蔻将军（General Norman Schwarzkopf）来做了一场激奋人心的有关领导力的演说，以给大家打气。桂格告知经销商，思乐宝的冷饮机应安放到超市、便利店与学校显眼的位置上就像可口可乐与百事可乐所做的那样。桂格也关注到了1995年思乐宝在广告方面的劣势，并希望对此有所改进。桂格聘请富有创意的斯派克李（Spike Lee）制作广告，其曾为耐克公司（Nike）设计过充满活力的电视商业广告。保卫思乐宝的广告战役打响了，这个广告给人们留下了这样一种印象：“思乐宝是采用全世界最好的原料制造而成的”的。新广告的重点在

18、于表明思乐宝希望继可口可乐与百事可乐之后成为全美第三大软饮料品牌的雄心壮志，为此，思乐宝喊出了“我们要成为第三”与“第三就是自由”的口号。史密斯伯格解释道，广告战略的目标在于维护思乐宝在消费者心目中的“给人惊喜”的形象，并加强思乐宝对美国东西海岸市场的吸引力。然而，销售依然萎靡不振。7月下旬，公司举行了一次大规模的全国性赠送品尝活动。在此期间，公司在销售旺季向消费者免费赠送了价值4千万美元、数百万瓶的果汁与冰茶饮料，希望以此刺激消费者的购买欲望。1996年努力的结果非常不幸的是，夏季免费赠送的结果令人沮丧。夏季本应销售火爆，但思乐宝并没有增加市场份额，反而失去了其已有的部分市场。思乐宝茶饮料的

19、销量下跌了14个百分点，果汁饮料的销量则下跌了15个百分点。在这个不寻常的凉爽夏季，同行业茶饮料的销量仅下跌了4个百分点，同行业果汁饮料的销量仅下跌了5个百分点，与同行业的销售行情相比，思乐宝的业绩显然不佳。经过坚持不懈的仔细考察，公司发现问题出在思乐宝免费赠饮的方式上。一位批评人士通过一份新泽西州（New Jersey）音乐会的采样调查指出，16盎司的听装饮料在仅仅距离音乐会入口20英尺的地方赠送，而音乐会入口大门前则有禁止带入食品与饮料的明文指示。绝大多数人在丢弃饮料之前仅仅有时间尝尝饮料的味道而已，根本来不及好好喝一下。而且，“就其品牌努力失败的问题上，桂格也没有进行过详细的消费者市场调

20、研。其解决方式不过是：交换自给自足的样本，询问一下短问题。”史密斯伯格的声望开始消退，其先前在佳得乐上取得的成功并不足以使其安然挨过更多的厄运。在网络上，网络评论家攻击他。在财务分析的大会上，其被为什么花费17亿美元购买价值6亿美元的饮料业务这样的尖锐问题大呛。“甚至我的父亲都指责我，”史密斯伯格笑道，“他说，你到底对思乐宝做了些什么？”迫于压力，史密斯伯格炒掉了公司总裁兼首席运营官飞利浦马里诺（Philips Marineau），后者其实已被明确指定为公司的接班人许多年了。这个新行动充分解释了思乐宝的失败以及出价过高的错误，马里诺成为了替罪羊。9个月之后，唐纳德伍兹（Donald Uzzi）

21、丢掉了桂格公司北美饮料部门总裁的职位，接替他的则是一家小型私人饮品生产商楠塔基特汽水公司（Nantucket Nectars）的前任副总裁迈克尔朔特（Michael Schott）。一些批评人士认为史密斯伯格的饭碗岌岌可危，其难以逃脱因收购混乱而引致的个人批评，不过，史密斯伯格之前在佳得乐上取得的成功仍然支撑着他。尽管董事会取消了史密斯伯格1995年度的奖金，但董事会还是仍旧支持他。桂格麦片公司的股票价格使得一直忠于史密斯伯格的董事会变得更加不知所措。自这桩收购案以来，桂格公司的股票价格已下跌了10个百分点，而此时的标准普尔（Standard & Poor）500股票指数已攀升到了新高。如果思

22、乐宝不能够恢复元气，则史密斯伯格将面临着多种选择。当然，所有这些选择都意味着史密斯伯格必须承认失败，并承认在思乐宝收购案上犯了严重的错误。任何一种选择都意味着史密斯伯格的饭碗。也许史密斯伯格可以作这样的选择，在蓬勃发展的佳得乐的羽翼的保护之下，把久病缠身的思乐宝拆分给股东们。在这一点上，史密斯伯格可不是外行，在其任职CEO的几年时间里，其曾剥离了公司的零售、玩具与宠物食品业务。若想立刻卖掉思乐宝，则只能接受极其低廉的出价，而且这也就明确表示了史密斯伯格执行的这次收购是一个上10亿美元的错误。一个折中的方案则是把思乐宝从成为全国性品牌的尝试中拉回来，继续让其成为美国东北部与西海岸的地区性品牌，而

23、在那里，思乐宝的市场地位十分稳固。不屈不挠1997年初，史密斯伯格仍然没有放弃思乐宝。桂格公司宣布，头4个月花1500万美元用于思乐宝减肥饮料的促销大战，此时消费者们可能还没有有关假期超额消费的行动，而且此时竞争对手们也较少会在这个寒冷的季节做冰镇饮料的广告。促销的主题是“追求品位”，前50名获胜者将获得大奖，包括去多拉高尔夫俱乐部（Doral Resort）修养和到迈阿密（Miami）享受水疗（Spa）。如果这场战役能够有所改进，则这个春季将立刻成为改进这场战役计划的有益工具。这项促销活动是自新总裁迈克尔朔特（Michael Shott）上任以来的第一次促销活动，而且这是建立在一种产品线上的

24、促销活动，而在前一个夏季，在良好的管理之下，这种产品在便利店的销售上升了16个百分点，这种销售业绩甚至是在核心果汁饮品与茶饮料销售急速下滑的情形下所取得的。经销商们很好地接收了这项促销计划：“这项促销是经过深思熟虑的好计划，”一位经销商说道。“在第一个季度推广减肥食品？真是明智的好主意。”自从年末被任命为品牌总监以来，朔特已拜访了大量的经销商，以建立良好的关系，并对他们提供巨大的支持，同时对思乐宝要从全国性品牌退化为区域性品牌的谣言进行反击。然而，思乐宝的销售与利润仍未显示出有任何反弹的迹象。1997年3月27日，史密斯伯格终于认输了，其将病入膏肓的思乐宝卖给了小公司翠亚克（Triarc Co

25、s）的CEO尼尔森佩茨（Nelson Peltz），其拥有皇冠可乐（RC cola）与亚比（Arby）餐厅。卖价可以说是低得骇人听闻，仅有3亿美元，只是刚刚超过思乐宝5亿5千万年度销售额的一半而已。而仅仅就在3年前，史密斯伯格为这个品牌花费了17亿美元。思乐宝品牌的创始人莱奥纳德马尔仕（Leonard Marsh）较早前就卖掉了手中持有的思乐宝股票，他说：“他们偷窃了这家公司。”毋庸置疑，桂格是在绝望之下才卖掉了消耗公司资金的思乐宝，但至于用如此低的价格转手吗？结果是公司别无选择。主要买主，例如百事可乐、可口可乐及宝洁都想在购买思乐宝品牌的同时将最具盈利能力的佳得乐品牌这颗史密斯伯格王冠上的宝

26、石一同收入囊中。1997年4月24日，华尔街日报报道，桂格的季度损失达11.1亿美元，威廉姆D史密斯伯格黯然辞职。一位食品行业分析师说道：“许多投资者一直都在问，为什么这么长时间以来他都没有尽快下台。”后续发展桂格的佳得乐品牌依然是这家公司的巨大优势，据估算，其占据了功能饮料市场78%的份额，这使得桂格成为了一个极富吸引力的收购目标。2000年，可口可乐表达了收购桂格的兴趣，但面对难堪的160亿美元的价格，可口可乐董事会，包括沃伦巴菲特（Warren Buffett），这个全美最老道的投资人，决定拒绝收购桂格。短短几个月之后，百事可乐出价140亿2千万美元，这次桂格接受了。这项交易有望在200

27、1年6月底完成，但美国联邦反垄断局一直主张反对这场交易。美国联邦贸易委员会（The Federal Trade Commission）担心，一旦桂格成为百事可乐强大经销网络的一部分，则佳得乐品牌就将从这桩并购中获得更大的优势。可口可乐的劲力（Powerade）品牌仅仅占据了功能饮料市场15%的份额，而百事可乐准备卖掉的全民运动（All-Sport）品牌则是一个被远远甩在后面的第三名。这桩交易的反对者提出理由说，这将使得百事可乐获得足够强大的力量来要挟零售商，特别是对于佳得乐与山露（Mountain Dew）在其中已处于强势地位的便利店而言，更是如此。美国联邦贸易委员会很难赞同这笔交易，即使在这

28、桩交易已被包括欧盟反垄断仲裁委员会在内的许多外国管理机构许可的情况下，也是如此。之后不久，2001年8月2日，美国联邦贸易委员会在2：2的投票结果僵局中允许百事可乐继续这笔交易，最终百事可乐以138亿美元的价格收购了桂格。分析毋庸置疑，当初史密斯伯格购买思乐宝所支付的价格实在是太离谱了。当时市场需求暴跌，分销渠道的效率低下问题也渐渐暴露出来了，而且广告也耗尽了思乐宝的元气。我们能够理解史密斯伯格的想法，当初其以一个高昂的价格收购了佳得乐，并使佳得乐成为一个大赢家，那么为什么其就不能以同样的办法来对思乐宝这样做呢？当时，佳得乐的销售额是9千万美元，史密斯伯格购买它花了2亿3800万美元的价钱，我

29、们不妨粗略地将此对比一下思乐宝的情况，思乐宝当时的销售额是7亿美元，但史密斯伯格购买它却花费了17亿美元。但我们也可以明显发现史密斯伯格的缺点，其没有要求其部下彻底分析这两家公司的兼容性。佳得乐与思乐宝的分销渠道难以实现很好的协作，这种现象的发生本不该感到意外，但这种现象原本完全是可以避免的。进一步而言，对于如此规模的收购案而言，看起来似乎仅有关于思乐宝来年的产品促销努力是否妥当的调查研究与计划显得合理，或者说是否应该有所改变，如果需要改变的话，则又该改变什么呢？股东们难道不应该在桂格完成这桩收购案之前期待实施一项稳健的商业计划吗？事实上，完全没有，17亿美元就这么获得了批准，这简直像是凭预感

30、与直觉作出来的决定一样。兴许当时就是这样。在经历凄惨的1995年之后，1996年的历史车轮继续滚滚向前，暗示着使史密斯伯格成为牺牲品的错误决策被称为承诺升级（escalating commitment）。这是指一种通过不断追加精力与资源投入而追求一种行动进程的决定，它缺乏效率，但又不能叫停它。参见下面信息栏中约翰谢默霍恩（John Schermerhorn）给出的一些关于如何避免陷入投入顽固升级陷阱的建议。信息栏如何避免承诺升级在批评人士的围攻中，在绝望事件导致的沉没成本的残骸中，甚至在难堪与羞愧以及可能被公司董事会炒鱿鱼和被愤怒的投资人折磨的危险下，我们应在什么时候叫停承诺升级，承认错误，并

31、且尽可能体面地收拾残局呢？约翰谢默霍恩提供了一些避免导致长期损失的指导方针：1、 在你采取任何行动之前都相应地设定一个风险极限，并且坚持不突破这一极限；2、 自己作决定，其他人可能倾向于承诺升级；3、 仔细想清楚你为什么要继续这项行动，除非有足够的理由支持你继续干下去，否则就该叫停；4、 考虑清楚继续干下去的成本，节约成本是一个不错的叫停理由；5、 警惕承诺升级，特别是在作重大决定时更要如此。你认为德鲁克关于承诺升级的看法以及谢默霍恩关于如何避免承诺升级的建议有何不足之处？换言之，你认为什么时候应叫停承诺升级？你很容易想象，一直以来思乐宝所作的努力是如何使得公司的承诺升级达到最大限度的：“我们

32、已为此付出了太多，却并没有取得成功。”在桂格收购思乐宝之前，如果思乐宝的产品生命周期还未到达顶峰，则说明桂格的管理层也许无法扭转思乐宝的销售与利润的下滑趋势。但在收购之前，桂格肯定应该考虑到这个可能性。参见以下讨论产品生命周期的信息栏。也许有人会认为，桂格的内部智囊及外聘顾问应该有能力让思乐宝无论是在国内市场上还是在国际市场上都达到一个良好的销售状态，或者至少能够让思乐宝达到一个更好的盈利状态，即便是思乐宝的产品已处在不那么讨人喜欢的生命周期了，也能够做到如此。但在利害攸关与火烧眉毛的危机形势之下，稳健的判断或许会被束之高阁，而更多的资金与努力在绝望之下被源源不断地输入以求起死回生。这常常会使

33、情况变得更加糟糕，就像本案例中的那样，一个花费4千万美元努力的实验品与一个1千5百万美元的赌博过程。信息栏产品生命周期就像人与动物一样，产品也经历着从成长到成熟的不同阶段这就是生命周期。它们在每个阶段的竞争状态各不相同，从开始阶段的没有竞争到后来的激烈竞争。我们把产品生命周期划分为4个阶段：导入期、增长期、成熟期与衰退期。在进行了一些修正或者开发出了新的市场后，产品又重现勃勃生机，因此其开始了新的一轮产品生命周期（典型的例子有李施德林（Listerine）消毒水，其原本是被当作一种温和的防腐剂来销售的，还有阿姆汉莫（Arm&Hammer）烤面包起酥苏打粉，其后来成为了一种厨房清洁剂，并因此焕发

34、青春）。思乐宝当时无疑处在下降趋势，这始于桂格收购它之前的那个夏季，而且这种下跌的趋势还在继续，甚至在1995年与1996年都在加速下跌（参见表8.1）。这表明之前思乐宝已达到了其产品生命周期的成熟阶段。作为一种公认的时尚产品，思乐宝的生命周期曲线在最糟糕的情形下也许与3号曲线最相仿，即衰退型。如果1997年的营销努力奏效的话，乐观地看，则可以认为思乐宝的生命周期曲线类似于2号曲线。也许更加相似的应该是1号曲线，因为产品在成熟期会因竞争加剧与需求减少而趋向销量下滑。你同意这种生命周期式的预测吗？为什么？或为什么不？最后，值得再次强调一番的是，在考察某项收购计划时，必须作尽可能详细的准备工作。这

35、些详细的准备工作是重大决策中的重大决策。如果一项不明智的收购案在几年之后被放弃，那么成千上万甚至几十亿的美元就将打水漂。此外，管理层往往热衷于一些表现不佳的产品线，他们其实忽视了自己对他人的责任。请你作出自己的分析与结论在思乐宝收购案中，你认为主要的失误在哪里？如何才能更好地处理这些失误呢？我们能够从本案例中学到什么？相容性的错觉。糟糕的收购决策之所以发生，常常是由于错误地估计了两家公司之间的相容性问题。收购期望通过协调不同的运营模式以节约大量的成本。例如，通过精简两家公司总部的人员，也许可以打造出一个更加强悍的公司总部。有时，可以整合两家公司生产的某些环节，允许剔除一些功能以达到更高的成本功

36、效。它们的计算机操作系统、销售人员以及分销渠道都可以整合到一起。但若想使这些整合切实可行，则两家公司的运营模式必须能够相容。就像我们在本案例中所看到的那样，思乐宝与佳得乐的分销渠道并不相容，试图整合二者的努力反而给各方都带来了更为严重的积怨。桂格没有做好准备工作，其没有真正弄清两家公司的相容程度，其不应仅仅只从产品表面上的相似性来设想两家公司具有相容性。当然，我们也看到了一些收购与合并案，它们的产品并不相关。这就是所谓的“多元化”。在这些收购与合并案中，少有或根本没有公司达到了彼此相容，这些收购与合并案并没有明显带来多少降低成本的机会。取而代之的是，很多时候的收购与合并是为了减少对成熟产品的信

37、赖，减少季节性销售起落。不幸的是，很多不相关的合并往往表现得令人失望，直落个若干年之后最终解散的命运。收购博弈。一旦收购的候选目标被确定下来，谈判过程就变得像体育竞赛一样激烈：谁将胜出？并不罕见的是，一些公司会痴迷于那些其看到的也许有吸引力的收购目标，于是竞价战争便开打了。有时候，面临被收购的公司的管理层会强烈抵制收购。于是，整个情形就变成了一场竞赛，几乎是一场运动会。一些收购欲望强烈的管理者抓住这场博弈不放，有时甚至为了赢得这场博弈而透支了自身的能力。但不管被收购公司多么具有吸引力，如果你为之付出的太多，那么这都是一笔赔钱的买卖。锲而不舍的悖论我们什么时候放弃？我们敬佩那些不畏困难而锲而不舍

38、的人：即使因家庭与工作的原因使之辍学十年甚至更长时间但仍坚持继续学习的学生；永不言放弃的运动健儿；即使被退稿100次，仍坚持投稿的人。看到前方是万丈深渊，我们应该坚持多久？存不存在那样一类毫无裨益而且毫不实际的梦想，以致于积极的努力应该被引到别的地方？经典文学人物堂吉诃德（Don Quixote）很好地刻画了这种毫无益处的难题，在“从拉曼查（LaMancha）来的男人”的开始，堂吉诃德就在用长矛同风车战斗。彼得德鲁克的权力升级理论认为，锲而不舍与顽固不化仅有一线之隔。情况太多变化，以致于没有一个准则来对此作出确切的阐释。尽管如此，如果管理者强攻般的努力换来的依旧是失败的话，那么也许就是该收手的

39、时候了。什么时候砍掉弱势产品？弱势产品往往会耗费太多的管理资源、销售力量与广告投入可以将这些努力更好应用到改进健康产品或发展替代产品之上。公众对这类产品的关注甚至可能导致消费者的焦虑以及企业形象的破坏。如果弱势产品或部门在短期内无法改善其盈利问题，则还不如停止生产。然而，并非应该剥离所有的弱势产品，因为有时确实需要保留一些弱势产品。在特殊情况下，产品线需要这些弱势产品来完备，以促进其他产品的销售。这些弱势产品也许可以帮助企业与客户之间建立起良好的关系。一些弱势产品可以增加企业的美誉度，从而有利于企业的形象。一些弱势产品即使不能给企业带来任何利润，但对企业而言，它们本身的价值却是实实在在的。另一

40、些弱势产品或许还有待验证，它们还处在其产品生命周期的最初阶段，还来不及为企业盈利；当它们达到增长期与成熟期时，它们就会给企业带来滚滚财源。最后，一项新的企业战略或许会使弱势产品焕发新生。那是一种希望，希望弱势产品死期后延。在此理论探讨中，思乐宝属于哪种情形？唯一的理由是，公司还没有用尽其商业策略来扭转与重振这个品牌。与此同时，桂格在投资者心目中的形象及其对股票价格的影响都已变得越来越糟糕了。审慎对待潜在流行产品的生命周期。作为事后诸葛亮，我们可以把思乐宝的流行划为短期现象。但在这阵流行持续的时候，其确实令人陶醉且传播迅速。通过避免使用防腐剂，思乐宝让冰茶饮料一跃成为一种新时代的饮品，而且还为之

41、带来了一种创新性的宽口径、16盎司的包装瓶。思乐宝还聘请脱口秀名人霍华德斯特恩(Howard Stern)作为其形象代言人，想利用他的偶像影响力。1993年，思乐宝的公开募股极具轰动效应。其原始股价格只是每股14美元而已，但很快就窜升到了每股20美元，第一天的收盘价则为每股29美元。两年之后，桂格支付17亿美元收购了思乐宝，而事实上，思乐宝的创始人当初创立它时仅仅花了500美元。但思乐宝令人陶醉的增长势头开始急转直下，其时尚追随者也开始被诸如亚利桑那冰茶（Arizona Ice Tea）、神秘冰茶（Mystic）、南塔基克汽水（Nantucket Nectars）以及可口可乐与百事可乐及其战略

42、盟友雀巢茶饮料（Nestea）和立顿（Lipton）之类的模仿者们分化蚕食。也许我们可以从本案例中得到这样一个启示，产品的生命周期是很难预测的，特别是一些时尚产品，它们就像一阵风一样，因为很容易模仿，所以很容易吸引竞争对手。把自己的公司押注在收购此类时尚公司着实很危险。不过话又说回来，史密斯伯格当初在佳得乐也面临着类似的局面，而且还打了个大胜仗。记住：在不确定的情形下作出的决策简直就是掷骰子般的赌博。建议采取更为谨慎的处理方法。思考你还能从本案例中获得哪些其他启示？ 纽维尔与乐柏美：兼并的沉重负担纽维尔CEO约翰麦克多诺（John McDonough）擅长兼并一些小型公司并改善它们的业绩。10

43、年来，麦克多诺兼并了75家这样的公司，并通过淘汰不良的产品、裁减员工编制、关闭效益差的工厂以及强调客户服务导向等方式使这些公司获得了新生。人们将麦克多诺的这种方式称为“纽维尔化”。 让人一点也不感到意外的是，大多数被这样收购的目标公司都有着强健的品牌，而客户服务却一般。乐柏美就是这种类型，它是纽维尔迄今为止最大的一家目标收购公司，而且其几乎可以使纽维尔的销量翻一番。乐柏美是优质塑料产品与橡胶制品及玩具的制造及销售大户，其产品深得投资人与学者等的喜爱。10年来，乐柏美一直都被财富杂志评为全美最受赞誉的企业之一，1993年与1994年更是连续两年荣登榜首。在贝勒大学（Baylor Universi

44、ty）一项针对消费者意愿的调查中，乐柏美被列为全美最强品牌的第二名。乐柏美还获得了旨在表彰那些在改善人们生活质量上卓有功绩的产品的托马斯爱迪生大奖（Thomas Edison Award）。在CEO斯坦利高尔特（Stanley Gault）的领导下，乐柏美很注重革新的重要性，这使得公司几乎每天都有新的产品诞生，因此公司股票每年都有25个百分点的增长。令人意外的是，到了20世纪90年代中期，乐柏美开始显露出颓势，部分原因在于公司的服务不能达到主要大客户沃尔玛的要求。乐柏美的股票从1992年的高点暴跌了40个百分点，至此，公司被收购也就是自然而然的事情了。1999年3月24日，纽维尔收购了乐柏美，

45、并期望让乐柏美重现辉煌。但结果却让纽维尔大跌眼镜兼并与沃尔夫冈施米特1999年5月，乐柏美前CEO沃尔夫冈施米特（Wolfgang Schmitt）感到在平静表象下暗潮涌动的危机即将降临到他的头上。此时距纽维尔与乐柏美的合并仅仅过了2个月，事情的发展已超出了沃尔夫冈施米特的预期。在传奇人物斯坦利高尔特1991年退休后一年，沃尔夫冈施米特接任CEO一职。在通用电气公司（General Electric Company）任职31年之后，高尔特于1980年回到了其家乡俄亥俄州的伍斯特（Wooster，Ohio）这也是乐柏美的总部所在地。在高尔特的任职期间，乐柏美的股票被一拆拆四，以此取悦其股东。这是

46、一种很难模仿的行为。沃尔夫冈施米特常常想到此事，但其的的确确是高尔特最合适的接班人。1966年，施米特从位于俄亥俄州威斯特威利（Westerville， Ohio）的奥特拜因学院（Otterbein College）距离伍斯特大约60英里毕业，获得经济学与工商管理的双学位，毕业之后，其将其所有的工作时间都奉献给了乐柏美。一位招聘员造访奥特拜因学院的时候就深信施米特应加入正在迅速成长的乐柏美。施米特一进公司，就被作为未来领导者的好苗子加以培养，在公司勤奋与努力工作了27年之后，1993年，施米特成为了这家公司的董事长兼CEO。施米特对这份成功感到十分自豪，与此同时，施米特相信自己的故事将激励公司

47、里的每一个年轻人奋发向上：只要勤奋工作，忠于组织，任何人都可能当上CEO。1997年11月，当施米特被邀请回母校奥特拜因学院开始其“卓越经理人讲座系列”时，其达到了其人生的光辉顶点。在施米特的任期内，乐柏美在1994年达到了20亿美元的销售收入。当乐柏美庆祝其75华诞之时，施米特已开始展望公司的未来，乐柏美要在世纪之交达到40亿美元的销售收入。为了达成该目标，施米特知道，必须让乐柏美成为一家真正的国际公司才行，而且施米特在这一年中也积极推动了乐柏美对4家国外公司的收购。施米特是一位卓有成效的CEO，其非常了解自己。当纽维尔这家只比乐柏美稍大一点的跨国公司表达出合并的兴趣时，施米特觉得这是一次很

48、好的机会，这对股东与自己都有好处，于是其积极地推动了该项合并。毕竟这两家公司的家庭用品与五金器具产品和市场都是相容的，而且这桩合并将成就一家年销售额高达70亿美元的消费品生产巨头。另一项促使施米特决定合并的原因在于，其被承诺可以从这桩合并中获得总额高达1200万美元的税后股票期权。纽维尔CEO约翰麦克多诺担任了合并后的新公司的CEO一职，施米特则成了这家新公司的副董事长，并与麦克多诺紧密配合，保证这桩合并的顺利进行，以使这家新的公司步入正轨。如今，仅仅过了两个月之后，施米特就被撇在了一边。在公司总部没有他的办公室，在新出炉的“7位最高薪的经理人”名单上也找不到他的名字，在提交给证券交易委员会（Securities and Exchange Commission）的报告上找不到他的名字，甚至在公司管理层一栏中都找不到他的名字。施米特不由得感到自己被出卖了，其再也不能在公司里发挥任何作用。对施米特来说，在其努力促成这桩合并案之后所发生的一系列事情是赤裸裸的过河拆桥。其不过55岁而已，其本来还可以做很多年的事情。不仅如此，其中还另有他意：这是施米特人生中的重大挫折。但遭此厄运