向下管理高尔夫案例.docx

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1、 向下管理高尔夫案例主人翁：欧阳德-你苏瑞征范姜明丘显斌胡文钦简良贵你：你是XYZ公司的主管，有5位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。苏瑞征：是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为

2、自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍能泰然自处。偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好像有个稳定的家庭生活。范姜明：是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的积极上进偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：

3、他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。但是他的学习能力很强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。丘显斌在你底下做事已将近半年多了！他今年三十出头、已婚、有一个小孩。他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。他聪明的能举一反三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。丘显斌个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不过，如果你采信了他的话，他就会相当自豪。胡文钦：他白手起家，与你大约同一个时期进公司。他在部门内颇受大家尊

4、敬，这是由于他的自主性与人格的关系。胡文钦以前在工作时利用晚间时间完成大学学业，他已结婚。他目前还在外边进行自我教育，常常要求公出参加训练，而且不断地帮助同事。胡文钦以前是学校篮球校队成员，重视团队精神，所以胡文钦很喜欢NBA，尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。如果他能更专心地从事工作，少花一些时间讨论篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，胡文钦的未来仍然是大有可为。简良贵：是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性是沉着，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖，无法独立作业。他喜欢依赖你来做些他真正

5、想做的事，因此，他需要就近地加以督导。简良贵非常重视家庭生活、顾家、照顾小孩，只要老婆、小孩有活动一定积极去参与，因此他常常以这些原因向你请假。他曾经采取过一些上进的行动，不过仍无明显的提升。他似乎已承认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的一切努力。教程向下管理高尔夫（续一）竞赛规则 （Games rule）管理高尔夫实战训练系列（Mgolf）的核心课程，将带领你进入十八个状况的处理，这部份采取分组竞赛的方式进行。你同小组其它成员须共同推举一位团队领导者（Team leader），以主持小组的讨论活动。以累积杆数最少的小组为优胜，优胜者每一成员可获得奖品一份。每个状况共有三个步骤（案例），小

6、组须从第一个步骤案例所提供的五个对策中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据。挥杆后，不得更改答案，如果不是最有效或最优先的行动决策，就必须继续下一个步骤案例。在第三个步骤案例挥杆后，此一状况处理即告结束，仍未有效或优先解决此一案例者，杆数再加一杆，以与三杆进洞者加以区别。拗杆：是指一个状况内的步骤案例，全部或多数组(由讲师决定)，已完成了有效的挥杆，剩余的步骤案例采取拗杆，亦即赌注，由小组自行决定拗或不拗。如果不拗的话，则此状况杆数维持不变，而拗则视各组挥杆情况而定，若有不拗者或有行动决策不同者，才计算杆数，赢者减去一杆，输者再加一杆。再次强调竞赛只是为了增进学习气氛的手段，而不是目的

7、。因为同样的杆数，未必是采取同样的行为决策。参加的个人可记录下自己所累积的杆数，用以下基准加以评价：累积杆数 评 等20杆以下 优 异21-26杆 很 好27-32杆 尚 可33杆以上 需要改进一般而言，在每一个步骤案例里的五个行动决策，是依下列原则加以设计：至少有一个行动决策是绝对不可为的禁忌，又称地雷，采用了它将带来颇为严重的后果。至少有二个行动决策是可为的，只是在效果程度或优先级不同而已，而其中有一个是最佳的行动决策。对你而言，那些地雷的经验最好能谨记在心，毕竟在演习中所付出的代价是轻微的，而在真实的工作环境，它所带来的影响才是严重的。所以，你在学习过程最好保持平常心，案例中的有效对策只

8、是提供你参考，它不应是唯一的，你有可能会发展出更为有效的对策。如果它与你过去的经验是相符合的，请勿过于沾沾自喜，而如果它与你过去的经验是相互违背的，请你也不必过于坚持。总之，它提供了你学习新方法的一种途径。因为，在案例研究中所谓的正确与错误的断定，只是对问题的假设加以推论出来的，当情况不同时，这种断定也会随着改变。所以其真正的目的，在于：引发学习的强烈动机引导讨论贴近实务的问题鼓励思考、推理及分析促进集体自由讨论的气氛协助将技巧透过演练加以实践印证知与行间的差异性激发对潜在问题或后果的事先设想力检验管理理论在实务上的可操作程度教程向下管理高尔夫1-1打小报告状况：邱显斌向你打小报告，并且说是为

9、了你自己的利益而来告知的。他说，胡文钦常在背后向其他同事发表不利于你的一些意见，其指证凿凿。此时你应该：行动方案：A。告诉邱显斌，他不该道人长短。但私下一步你要观察这件事。B。他告诉邱显斌，他不该道人长短。但之后，你私下询问胡文钦有关这方面的情形。C。告诉邱显斌你早已闻此事,但仍谢谢他的帮忙，同时私下你要观察这件事。D。谢谢邱显斌的帮忙，并向其它职员打听，看看这件事是否真实。E。谢谢邱显斌的帮忙，并私下向胡文钦这件事。教程向下管理高尔夫1-2调查真相状况：如果你决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实，最好的方法是：行动方案：A。以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击他，会如

10、何处理B。以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据。C。直率地询问他，你所听闻的事情（但不提邱显斌），问他是否真的？D。为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意见。E。关心他最近的工作情况,并询问他对邱显斌的评价？强烈反击1-3状况：由于你把胡文钦当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，遗责你强加罪名于其身。你应该：行动方案：A。把邱显斌叫进来，让他与胡文钦当面澄清B。为你的行为道歉，并结束讨论C。不为胡文钦的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度。D。结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生E。询问胡文钦，有关他最

11、近与邱显斌相处的情形。2-1 重大过失状况：邱显斌犯了一件很重要的错误，这件事可能要公司花费用数万元才可弥补他的愚行。当他发现他的错误时，你应该：行动方案：A：与他约谈，以使他了解自己该负的责任B：与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。C：当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的过失。D：与他约谈，以查明其造成错误的原因E：与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。2-2屡劝不听状况：邱显斌犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约邱显斌谈谈。你应该如何开始呢？行动方案：A：以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。B：与邱显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。C

12、：开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示邱显斌该如何处理才是正确的。D：开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。E：开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。2-3 对症下约状况：你与邱显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错误的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然须对他的总是有所解决。你应该：行动方案：A给邱显斌一个严重的警告，并指出他的后果B让邱显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。C提供邱显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。D对邱显斌实施一套管制工作绩效的计划E调整邱显斌的工作，以避免再发生错误。3-1 辅导行动状况：邱显

13、斌之所以屡犯的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一些辅导行动。最好你是：行动方案：A先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。B先为他安排参加有关工作计划的训练课程C先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章D先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起众事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的作法。E先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。3-2 知易行难状况：邱显斌在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现 十分有信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，开始失去了耐

14、心。此时，你会如何？行动方案：A肯定他的努力，并提醒他多些耐心B肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。C肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临“学习”的现象，他必须自行克服此问题D赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。3-3良好转变状况：在你有效的工作指导下，邱显斌在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会：A利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他的进步B安排一项简报，请他与其它同事分享改变前后的差异，并加

15、以肯定他的努力。C尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解邱显斌的新角色D鼓励他再努力些，并表示你瘵会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。E询问他，期望得到那种激励？你会设法令其满足。4-1特别请求状况：苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。而在你的职权下，你是有权视情况而准许的，些时，你应该：行动方案：A准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下B婉转地驳回他的请求C跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准他。D原则同意，不过是要在比较很重要的课程情况下。F

16、与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他，以为激励。4-2随后跟进状况：简良贵已经知道苏瑞征提前十五分钟下班的异常举动。他也向你提出 一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五点，调至上午九点半到下午五点半。如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。处理这个问题，最好的方法是：行动方案：A、驳回他，并向他说明工作时间的规定B、驳回他，但只要有类似共瑞征的例外状况，你会加以考虑C、驳回他，同时终止对苏瑞征特别请求D、建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方法。E、驳回他，并说明他的需求与苏瑞征的情况不同之处。4-3引起抗议状况：当简良贵提出这个请示

17、时，你为顾及对苏瑞征的信用而未及时的终止他的特殊请求，而在他享用完你所给予的特权后不久，在你为一个项目召开的职员会议中，引发范姜明语带不满的为此事向你提出抗议，认为你不公平。此时，你会如何：行动方案：A承认你此次准许苏瑞征特殊请求所造成的错误，为此向大家致歉。B说明为维持你的信用，同意苏瑞征特殊请求的立场C认可他表达不同意见的态度，但告诉他，所陈述的看法与会议主题无关，你将于会后处理他的意见。D征询大家的意见，求取一个共同认同的解决方案，以为处理以后类似事件的依据。说明只要是合情合更换请求，你都会以公平的原则加以处置。5-1请调部门状况：胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好

18、的机会。你最好是：行动方案：A就让他走吧！但是应该在你确定他：是诚心诚意的，有资格担任新职务，同时存在有很好的机会之后B尝试着改变他的主意，让他接受你部门的机会，并分析离开你部门胡文钦所损失的机会。C强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后再考虑调部门之事。D强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为胡文钦的发展将采行的一些构想，询求他的看法。E批准他！因为像胡文钦这样喜欢聊天的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。5-2工作低落状况：胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显著地降低。此时，你最好是：行动方案：A不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善

19、工作情绪与产量。B与他商议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进时，你就允许他调换部门。C旧事重提，询问他真正要调部门的原因何在。D向胡文钦分析，他如此反弹是不智的举动。E只询问他何以工作一落千丈？而不提调部门之事。5-3上司询问状况：今天早上，你从顶头上司欧阳德那儿，接到一通关于胡文钦的电话。他已观察到胡文钦在工作态度上的变异，他要知道究竟发生什么事。你应该：行动方案：A告诉他：事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他B为你领导不力向他致歉，并请求他的指示C将事情发生的来龙去脉据实以告D询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈E告诉他，胡文钦的工作态度已正逐渐转好中，请他放

20、心6-1烫手山芋状况：公司已交付给你一项新的政策：除在指定的吸烟地区（休息室）外，禁止任何人在办公室区域内抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例外：这项政策当然不受抽烟的职员欢迎（你也是烟枪），为此，你准备召开一次职员大会，宣布这项新政策。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受行动方案：A表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也接受它。B说明你了解抽烟职员们会不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵守此一机关报颁发的政策。C以书面通知大家：那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行D说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法E表示你愿意接受，因为拥护公司

21、政策是主管的基本职责6-2钻营漏洞状况：邱显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。你应该：行动方案：A将他依法处理B加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙。C与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他的抽烟情形D登记邱显斌工作岗位的次数，并规定他合理的频率E不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。6-3纪纲废驰状况：邱显斌不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。今天，你又目睹了他在办公室里公然抽烟。此时，你会：行动方案：A私下制止他在办公室抽烟的行为。B加重他的工作份量，以使他有所警惕。C当场制止他公然抽烟的行为。D找最近的会议场合，不指名道姓地要求

22、大家遵守新规定E只要他不要再犯，偶尔一次不必管他。7-1赞美部属状况：胡文钦最近工作上的表现良好，贡献颇多，你想赞美他，你最好是：行动方案：A写一封赞赏的短信，将它巾在布告栏上B写一封赞赏的短信给胡文钦本人C等这星期职员会议上，再结予表扬D把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现E在上司面前，称赞胡文钦最近的工作表现。7-2自认有功状况：邱显斌为了你要赞美胡文钦的事，大表不满。他向你诉说：奖励胡文钦是毫无根据。他自认对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道邱显斌哪有什么贡献可言。你应该：行动方案：A明确地指出胡文钦所做的贡献B明确地指出邱显斌表现不理想之处。C请邱显斌说明他对工作的贡献，并设定他的激

23、励目标D请邱显斌说明他对工作的贡献，并指出胡文钦表现超过他之处E称赞邱显斌在工作努力的程度，并说明胡文钦被赞美的理由7-3 挑拨离间状况：假定邱显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨胡文钦（诱使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：行动方案：A静观其变B叫邱显斌进来，询问有关挑拨之事。C把邱显斌与胡文钦个别叫来谈D与胡文钦约谈，询问有关邱显斌挑拨之事E与胡文钦约谈，说明邱显斌为赞美胡文钦之事不满的经过。8-1 年度目标状况：面对新年度的开始，欧阳德已告知你：他针对公司两项目标：营业额增加10%，净利增加5%的情况下，部门将致力于达成降低费用8%，不良率降低3%的目标。并期许你

24、透过部属的努力能针对部门目标有所贡献。面对这个期许，你最重要的事是：行动方案：A以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效的对策。B依自己单位所发生的（费用）及（不良率）加以分析，从中设定目标及研拟对策。C在每一部属的职责范围内，找出影响（费用）及（不良率）的工作项目，加以设定工作基准D着手研拟降低（费用）及（不良率）的奖励办法，以产生奖励的效果E实行各项费用紧缩及逐项检查的行动，以求立竿见影的效果。8-2 全力以赴状况：如果你已清楚知道自己单位的年度工作目标，你会用何种方式让所属同仁了解并全力以赴？行动方案：A与部属共同研讨有关（费用）与（不良率）的现况，评估达成目标的各种对策，订定工作

25、计划的优先级B向部属说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派合适的人选取负责执行C请部属针对你提出之年度工作目标，拟定个人的行动计划，并付实行D与部属个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值，将每个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求E向部属说明单位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工作目标。8-3 过于严苛状况：假设你已为每位部属设定了年度工作目标的达成标准，邱显斌却向你抱怨：你所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认为他的目标过于严苛。此时，你会：行动方案：A向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励全力以赴B询问他，有把握达成的程度为何？依他的想法重新修订目标C了解他的

26、观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动方法，以增强他的信心D举其它部属的目标值为例，说明你公正处理的态度。E询问他合理的目标为何？并在你与他的目标差异处，协议双方均可接受的目标水准。9-1 滥用德意状况：去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是，最近范姜明却滥用它。他根本就把这项政策，当作是学耀其门面与提升他自己能力的台阶。你最好是：行动方案：A继续倾听范姜明的陈述B为范姜明设定更严格的工作要求，以挫其炫耀的个性C向范姜明说明门户开放政策的真正用意D暂回避范姜明，以使他没有机会与你亲近E向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。9-2 态度异常状况：你已经注意到：范姜明最

27、近的举止有些改变。他有点远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：行动方案：A指出他工作品质下降的地方，并询问他真正的原因B询问他最近工作态度改变的原因C指出他滥用门户开放的政策不妥之处，及以工作低落反弹更是不智之举D向他说明门户开放政策真正的用意，以使其释怀。E不干涉他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他改善为止。9-3越级报告状况：你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报告。前几天你因病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定；而这个决定是可以等你销售假回来再办的。欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该越级报告。欧阳德嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发

28、生，你应该：行动方案：A告诉范姜明，他这项举措的不当，希望能改进之。B告诉范姜明，这个决定应该等你销售点假回来再办C告诉范姜明，哪些情况下你可以允许他去找欧阳德，不必通过你D告诉范姜明，欧阳德对他的告诫之事，你期望不要再发生E不要泄露你已经知道他的行为，继续暗自观察。10-1事态严重状况：邱显斌除了制造职员间的问题外，最近他的工作情况已面临日趋恶化、无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的最佳抉择是：行动方案：A取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他B大幅调整他的工作内容，孤立邱显斌与其它他的关系，以迫使他自己提出辞呈。C请求你的顶头上司欧阳德，与他开诚布公地谈

29、谈。欧阳德大五年前雇用邱显斌，与他总是存有一份交情D向你的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张E向你的顶头上司欧阳德提出将邱显斌调走的主张10-2最后谈判状况：你为了辞掉邱显斌，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是：行动方案：A列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给含两周预告时间在内的资遣费用B转达欧阳德对此事决定的理由，立刻解雇他并发给含两周时间在内的资遣费用C给预邱显斌适当的谋职时间，址到他找到工作为止才解雇他D列举他表现不理想的地方，给他两周的资遣预告时间E转达欧阳德对此事的决定，并与他协议资遣日期。10-3 谣言惑众状况：邱显斌在离职前，向其它职员造谣说：他之所以被资遣，是由

30、于公司内部财务发生困难。此时，你最好的行动是：行动方案：A不以为意B召开职员会议，但是不要让邱显斌参加，并对此谣言经以澄清，以免混淆事实。C召开职员会议，但是汪要让邱显斌参加，将邱显斌被革职的原因向大家说明。D召开职员会议，请邱显斌具体说明公司财务发生困难之处，并加以澄清。E立刻请邱显斌离职，以免继续造谣生事。11-1新人流动状况：前陈子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也只不过工作了两个月。目前已有四位离职，离职前夕，你都有与他们谈过。其中有两位的离职之原因较接近，他们表示，部门内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老，不懂得引导人，同事间各自为政-，同时，也认

31、为，薪资似乎不太合于同工同酬。你怀疑是资历最深的共瑞征所引起的。此时，你应该：行动方案：A不以为意，视新人流动为合理的现象B与仍在职之新人约谈，了解他们对苏瑞征的看法C个别与员工约谈最近新人流动的事情D召开会议榫新人流动的问题E与仍在职新人约谈，了解他们对新人流动的看法。11-2 矢口否认状况：经过你的了解后你确信，新人流动主要是由于苏瑞征对新人态度所致。于是，你找苏瑞征谈谈。不料，苏瑞征矢口否认，更指责这批新人眼高手低，好高骛远。此时，你应该如何？行动方案：A看来事情并不单纯，再向其他同仁查证B为你的误解，向苏瑞征致歉。C要求苏瑞征改善对新人的态度D留心观察仍在职之新人，是否有苏瑞征所指责的

32、现象E加强对仍在职之新人的督导。11-3没有改进状况：苏瑞征与新人相处的情况依然没有任何改进；今早，你亲眼目睹他与新人在工作场所针锋相对的情形。此时，你会：行动方案：A先当场接近他们，关切发生了什么事，并要求他们改善彼此共事的态度B事后私下找苏瑞征询问事情的经过，并给予纠正C事后私下找这位新人询问事情的经过，并给予安慰D事后私下找这两位同仁一起聊聊，并要求新人向苏瑞征致歉。E以鼓励取代指责，利用公开的场合肯定苏瑞征在工作上的表现。12-1热爱篮球状况：由于胡文钦热衷篮球运动，最近他发起成立公司“蓝球社”他相当热心以致耽误手边某些重要的工作。你甚为担心，决定采取些行动，你应该：行动方案：A将胡文

33、钦所耽误的工作B告知胡文钦公事第一，社团第二，期望他注意分寸C加强对胡文钦所耽误工作的控制D向胡文钦表示其他同仁对他的行为有意见，希望他能改进E向胡文钦表示你的上司对他的行为有意见，希望他能改进12-2相互谅解状况：假如你已找过胡文钦表明你的态度，胡文钦回答说：篮球是公司同仁最热衷的运动，你看已经有1/3以上的同仁表示要参加篮球社，成立这个审计署可以带动士气、增进情感，不但是公事，也算我们部门对组织的贡献，希望你能谅解。此时，你应该：行动方案：A告知胡文钦，一旦篮球社成立，须将耽误的工作设法加以弥补B向他说明，你能容忍他的行为最高的限度，并期望能互相谅解。C针对耽误的事情，询问胡文钦解决之道D

34、针对耽误的事项，指派其它人员协助解决E同意他的观点，并嘉许他为组织的贡献所付出的努力。12-3 变本加厉状况：篮球社已经成立，在成立过程中你也有所协助。然而，由于胡文钦热心的态度，社员们推举他为社长，胡文钦更比以往常常耽误工作。此时，你该如何处理？行动方案：A重新调整工作，使胡文钦不致耽误B暂不采取任何行动，使胡文钦自行调整分寸C召开部门会议，重申公务为先的原则D警告胡文钦，再如此下去，今年考核必受影响E减轻他一部份工作，使胡文钦得以两者兼顾13-1改善关系状况：自从你到任一年多来，苏瑞征对你的态度总是平平淡淡，但也未曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任这部门主管的职位之前，苏瑞征怀抱很大希望

35、，认为自己是最理想人选。你明白，苏瑞征采取的是消极不合作的态度。你想趁这次面谈，来达到改善与苏瑞征的关系。你应该如何与他开始面谈。行动方案：A先告诉他，你在将来打算安排他成为主管的构想B先征询他，有关对你态度消极冷漠的原因C先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与贡献D先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议E先告诉他，你将借重他的专长，协助你完成一些很需要工作的构想，并询问他的想法。13-2大好机会状况：由于你在面谈的过程不太会表达辞意，使得苏瑞征与你的面谈仍在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉到对他那份深深的遗憾。最近，你仍有些机会，可以改善与他的关系，哪一个机会是大好时机呢？行动方案：A在最近调薪

36、或发放绩效奖金时，考虑他的情况B在最近的人事升迁作业中，特别推荐他的表现，为他争取升迁C在最近的绩效考核作业中，给予他最佳的绩效评等D在最近的一项工作安排上，视其能力与意愿情况，让他成为领导者的角色，给予他较以往多的权限，并以肯定他的表现E近期为他安排一项主管管理能力储备的训练，令他感受你对他的期许。13-3新的挑战状况：你决定让苏瑞征在某项工作上，不仅承担领导者角色，也享有较以往更多的自主权。这是你施以授权的第一步，当你找他来协商，你会：行动方案：A先说明他的长处以及让你信任的原因B先让其了解，你欲借这次调整改善与他关系的诚意C先说明他本次任务的新角色与权限（时间、金钱、资源）的范围D先向他

37、分析，这件任务成功的关键因素E先鼓舞他，这次任务是他迈向主管之路的必经挑战，并表达你的信心。14-1 培育人才状况：由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来发展所需的技能更臻成熟但是，问题是这三天范姜明的工作应如何处理呢？行动方案：A先将范姜明工作分配给其他同仁B先请范姜明推荐合适的职务代理人C先为范姜明的工作指派代理人负责D先为范姜明说明届时工作优先级的安排E先请范姜明自己解决14-2训练机会状况：假设由于你将范姜明训练期间的工作分配给其它同仁的措施引起邱显斌的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程机会，他想参加，希望你能比照范姜明

38、一样给予批准。你应该如何？行动方案：A拒绝他，并分析他最需要的训练课程B拒绝他，并向他解释选派范姜明受训的原因C拒绝他，并强调训练不是福利D拒绝他，并要求他先改进工作绩效E批准他，并追踪其训练后的成效14-3视为福利状况：由于你安排范姜明的训练，其他同仁纷纷视训练为福利，也相继提出请求。此时，你应该：行动方案：A召开会议，强调训练不是福利的观念B完全依照部属之需求，给予每个人培训的公平机会C重新评估原先员工训练发展之计划，再与部属进行沟通D召开会议，说明本次选派范姜明受训的原因E宣布每位部属合理的训练时数及费用，使部属自行运用。15-1固执已见状况：苏瑞征年长于你甚多，做事颇为固执已见，但大多

39、均能完成你所交付的任务。不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找苏瑞征讨论这项任务时，你会如何开始？行动方案：A向他分析，这次任务与过去任务所需要能力的差异性B向他告知，这次任务预期的目标与成果C向他告知，这次任务的目标与执行方法D向他分析，这项任务可预见的一引起瓶颈，并提出克服困难的方法。E表达对他的信任，并提供你针对此任务所完成的行动计划，供他参考。15-2不被信任状况：由于你的话，使苏瑞征有着不被信任的感觉，他的情绪化的表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必讨论太多细节及过程。此时，你会：行动方案：A向他强调，本次任务对

40、单位绩效的重要性。并请他叙述，本次任务预期的成果及看法。B鼓励他用自己的方法开始着手本次任务，并表示你乐观其成的态度C向他强调，你对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始付诸行动。D向他致道歉，并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。E将本次任务由自己亲自执行，以避免彼此的争执15-3一些瑕疵状况：你的确允许苏瑞征依照自己的方法行事，不过，在招待的过程中，你也发现他的方法存着一些瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此任务的最终成果。此时，你会：行动方案：A提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改进B针对这些瑕疵告知他改进之道C这些瑕疵既然不至于影响最终结果，还是让他放手去做吧！D向他强调

41、这些瑕疵的不利影响程度，并共同商议解决之道。E与他约谈，肯定他的努力，并设法了解造成瑕疵的原因。16-1感觉差异状况：最近，你带领团队成员进行一项新业务的开拓项目。你发现，尽管大家都清楚任务与目标，但是，部属普遍感觉预期与实际有所差异，存在一些能力与技巧上的困难。因此，团队的士气急剧下降，项目绩效也未能符合原预定的目标。此时，你会如何重拾团队成员的信心呢？行动方案：A安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补不足之处B依据部属的能力与技巧现有水准，调低项目目标以使成员幸达成的信心。C举办情感交流的活动，例如：餐会，肯定部属的辛苦，激励团队士气D了解部属能力与技巧方面的困难，给予必要的指导E召开脑

42、力激荡的讨论会议，与部属共商改善对策16-2渐入佳境状况：你的团队成员已渐入佳境，而且在动作中增加了较以往还更多的沟通与交流，随着项目效效的回升，而士气也提高了。他们似乎不再担心能力不足的问题，同时原先的顾虑与猜疑也减少了不少。此时，在你十分欣慰之余，你将努力于：行动方案：A鼓励部属表达不同的意见，尝试以团队创意解决问题，邀请成员参与决算。B给予部属更多的自由，依他们各自的想法行事C提高项目目标，使成员更具企图心，向更高的绩效目标挑战D保持工作指导的作风，以提升部属的表现水准E订定明确的作业程序，使部属能维持不错的能力水准。16-3默契纯熟状况：你的部属彼此共事默契愈来愈纯熟，团队凝聚力愈来愈

43、高，诸多的困难也能快速地有效解决，甚至超原先要求的水准。此时，你除了十分喜悦之余，你将努力于：行动方案：A拍拍他们的肩膀，让他们更加把劲，期勉有更卓越的表现。B给予成员更充分的自主，但期勉他们要为自己的事负责。C指导成员新的工作方法，以使他们不断接受新的刺激，提升应变能力D放心地让他们发挥，你将精力集中于部门以外的重要事项，例如：取得有效的外部资源、与其它部门的协调等。E加强你与他们个别的紧密沟通，让他们的意见更受到你的器重。17-1 状况：邱显斌气急败坏地向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，他希望你能彻底查办。在激动的情绪下，他还扬言，如果你无法查清楚，他也将如法炮制。你会：行动方案：A设法

44、借给邱显斌所遗失的工具，并私下询问其他部属此事B询问邱显斌，谁最有可能拿走他工具？并向他所指的对象了解真相C请邱显斌提出具体证据，否则你将无法进行调查D询问邱显斌，遗失工具的过程，并私下进行观察E规劝邱显斌不要以牙还牙，并表示将调查此事17-2凸显个性状况：其实，邱显斌并未遗失什么工具，他只是借这种机会，凸显自己不容许别人欺侮的刚烈个性罢了，你决定找邱显斌聊聊，以期望能改变他这种借题发挥的坏习性，你应先：行动方案：A建议他有关工具妥善保管的作法B询问他为何要制造工具假遗失的事件。C希望他改掉这个坏习性，否则对自己事业发展不利D询问他一引起小时候被人欺侮的难忘事件E询问他造成个性刚烈的真正原因1

45、7-3将他调走状况:范姜明为邱显斌胡闹之事,向你大表不满.他表示:大家都快受不了邱显斌的为人处事了,并建议你,能否将他调走,以免再制造无的放矢的事端.此时,你如何答复:A向范姜明表示,你了解由于邱显斌之事让他觉得不愉快的感受B向范姜明建议,同事间应多包容,才有助于团队运作C向范姜明表示,邱显斌并非故意如此,请他多见谅D向范姜明建议,还应在只看缺点,多看邱显斌的优点才对E向范姜明表示,你一定会针对邱显斌之事采取一些处置措施,请他放心.18-1绩优人员状况:公司正选拔年度绩优人员,你的上司请你考虑推荐.你左思右想:范姜明:表现最好，但年资太浅，且有时较激进些胡文钦：人际关系好，但工作效率稍差苏瑞征：表现尚可，年资最深，但喜欢倚老卖老其它两位你并不考虑，此时，你如何决定行动方案：A找员工个别询问人选B将腹案与上司讨论C请教上司有关绩优人员的衡量标准，以依此提出人选D召集所有部属开会讨论E询问上司，他最中意的人选，以为参考。18-2开会表决状况：假设你我是通过开会方式产生参考名单。经过一番讨论后，胡文钦得票最高。范姜明为此事向你抗议，他说：我并未投票，因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生，可能大家都以熟不熟的印象，而不会真正从工作表现考虑。面对这种质疑，你如何回答：行动方案：A告诉范姜明，开会表决的结果值得作为参考B告诉范姜明，开会表决的用意