宝钢集团全面预算管理-上海（PPT 75页） 》bjdr.pptx

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1、报告提纲：第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。管理学教授戴维.奥利对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计对我国大中型企业的调查结果资料来源：全面预算不是计划和预算的简单转换，2001年1月18日中国财经报 然而，90年代初美国财富杂志发表专题论文为什么进行预算是对企业经营有害的，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。传统预算管理的问题究竟何在？在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结

2、果必然是：q q鞭打快牛 鞭打快牛q q一天轻松，一年难过 一天轻松，一年难过 一天难过，一年轻松 一天难过，一年轻松预算管理面临的困境预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。预算管理面临的困境 预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。预算编制“耗时耗力，得不偿失”。预算往往注重短期的财务数据。预算管理面临的困境第二部分宝钢预算管理实践一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能

3、定位五、预算的保证体系1985 1985 2003 2003年 年以生产为中心一期工程刚投产创世界一流战略目标 集中一贯管理五制配套基层管理 主辅分离，社会化专业协作 树立用户至上的理念 增强财务在市场竞争中的保障功能满足用户需求作为检验质量的标准建立适应市场竞争的营销体系开发整体产销系统 以用户为中心以价值管理为中心以价值最大化为导向实施ESI工程 精益运营，推行6 优化战略管理体系以用户需求为导向的技术创新体系培育创新型强势文化规范法人治理结构 宝钢经营理念的演变宝钢经营理念的演变年 年宝钢对价值最大化的认识公司核心价值观：追求企业价值最大化 股东 用户 员工 社会及各利益相关者价 值 型

4、 文 化系统思考开放的心态团队的工作方式价值创造评价机制企业价值最大化倡导价值文化的形成 成本最低 价值最大 分段式、局部最优 整个产品线、产品 组合价值创造最大 q 思考方式公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。是公司效益不断增加。q开放的心态 基于共同的价值观和开放的心态造就了团基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。队协作的工作方式。v产销

5、研一体化工作小组；产销研一体化工作小组；v产品盈利能力管理推进小组；产品盈利能力管理推进小组；v跨部门、跨专业区域的临时工作团队。跨部门、跨专业区域的临时工作团队。q团队工作方式(无边界组织)推进滚动预算管理。长效价值管理评价体系。q价值创造评价机制 关注单项成本指标 关注工序总成本。倡导低成本 倡导价值创造。追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。股东财富 股东财富=公司价值 公司价值 负债 负债;公司价值 公司价值=未来自由现金流量 未来自由现金流量 加权平均资本成本贴现率；加权平均资本成本贴现率；未来自由现金流量 未来自由现金流量=经营活动现金净流量 经营活动现金净流量-资本性

6、支出 资本性支出;价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济 价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。增加值。一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力宝钢“以价值管理为中心”的管理模式 适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：以全面预算管理为纲 以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑 以财务管理为过程控制手段二、全面预

7、算管理框架211993 1993 1994 1994 1995 1995 1999 1999 2000 2000 年 年初步形成设置经营预算部门编制第一本年度预算相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容规范完善深化发展第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发宝钢全面预算管理发展沿革宝钢全面预算管理发展沿革 22集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提

8、供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财务预算向经营预算转变的前提。宝钢推行全面预算具备的条件宝钢推行全面预算具备的条件 作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了 基于价值创造的全面预算管理模式q 业务预算面向流程、反映价值创造；q 预算的财务维度突出价值贡献视角；q 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；q 突出预算的资源优化配置功能；q 通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。24全面预算管理整体架构战略目标 战略目标经营规划 经营规划年度预算计划 年度预算计划季度滚动预算 季度滚动预算日常经营 日常经营经营预算 经

9、营预算反 反馈 馈年度滚动预算 年度滚动预算决策 决策 控制 控制战略预算 战略预算全面预算 全面预算 战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段全面预算管理框架25经营预算经营预算经营预算体系框架资本预算资本预算财务预算财务预算运营预算运营预算全面预算管理框架一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。2

10、6、经营预算运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本全面预算管理框架单位：万元事故成本分析事故成本分析主作业线名称故障时间（小时）工序小时产量（吨/小时）产能损失（吨）单位产能损失（元/吨）单位时间损失（万元/小时）故障成本（万元）工序 A 4.05 275.00 1113.75 38.19 1.05 4.25工序 B*13.40 205.00 2747.00 67.16 1.38 18.45工序 C 0.00 0.00 0.00 399.36 0.00 0.00工序 D*1

11、.70 271.26 461.13 308.39 8.37 14.22工序 E 3.09 222.68 686.95 321.24 7.15 22.07工序 F 15.08 253.58 3822.72 305.06 7.74 116.62工序 G 0.00 161.17 0.00 317.77 5.12 0.00工序 H 102.60 86.92 8917.48 575.82 5.00 513.49合计（全部）合计（瓶颈工序*）689.1032.67单位:万元质量成本分析质量成本分析序号 项目名称 费用总额 比例 占销售额比率 单位产品费用 备注一 内部故障成本1 产品内部报废损失费用 36

12、7 5.94%0.462 产品内部报次损失费用 554 8.98%0.723 产品内部降级损失费用 2,340 37.87%2.964 产品内部返修费用 595 9.64%0.75小计 3,858 62.43%0.16%4.88、二 外部故障成本1 质量异议费用 94 1.53%0.122 质量保修费用小计 94 1.53%0.004%0.12三 鉴定成本1 质检站费用 371 6.00%2 制造部检测中心费用 634 10.27%3 煤焦试验室费用 314 5.09%小计 1,320 21.37%0.05%四 预防成本1 质量管理活动费 47 0.76%2 质量改进措施费用 854 13.8

13、2%3 质量审核及评审费用 6 0.10%小计 907 14.68%五 质量成本合计 6,180 100.00%0.26%7.830、经营预算资本预算 经营预算资本预算资本预算 资本预算工 工程 程建 建设 设预 预算 算更 更新 新改 改造 造预 预算 算长 长期 期投 投资 资预 预算 算其 其他 他资 资本 本预 预算 算管理控制全面预算管理框架31、经营预算财务预算 经营预算财务预算财务预算 财务预算损 损益 益预 预算 算现 现金 金流 流量 量预 预算 算资 资产 产负 负债 债预 预算 算面向业务管理控制 决策支持面向价值财 财务 务指 指标 标预 预算 算全面预算管理框架宝钢全

14、面预算体系以现金流量为核心以标准成本管理为基础 开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。宝钢标准成本制度的特点便于优化资源配置、指导营销决策便于优化资源配置、指导营销决策确定成本项目标杆，加强成本过程控制确定成本项目标杆，加强成本过程控制确立成本管理的系统观和全局观确立成本管理的系统观和全局观依靠科技进步和流程优化降成本依靠科技进步和流程优化降成本 现金流量控制为核心 1、资金集中一贯管理 现金流量控制为核心 通过对 通过对现金流向 现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公 的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；司经营目

15、标的要求；通过对 通过对现金流速 现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对 通过对现金流量 现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。的监控，保证业务发生量的合理性。2、加强货款管理公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对 公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清 账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持 理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在 在100 100左右，夯实了效益基础。左右，

16、夯实了效益基础。在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉 在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉 373、强化营运资金管理，降低营运周期降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。加速营运资金周转。4、规避外汇风险，优化外币资产负债结构坚持 坚持10 10以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡；以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡；

17、运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险；运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险；适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。1 1、“以市场为导向，以会计为中心 以市场为导向，以会计为中心”的整体产销系统构架 的整体产销系统构架以信息化技术为支撑成本报告 会计报告 普通会计(AA)成本会计(AC)凡涉及生产部门发生的费用，产品产出及提供服务的交易，都必须依成本中心别作成本帐务处理，传输成本会计系统，并同时传送至普通会计系统。产副品(AI)厂务会计(AM)依产品别汇集各产副品生产、领用、发货、赠送及其他影响存货增减变化的交易，以作为

18、成本系统分摊生产成本(原料成本部分)的基础，并依此计算产品别存货成本。板坯存货、钢锭存货、方管坯存货、热冷轧在制品存货、热冷轧成品存货、准发系统及有关炉次信息。出厂系统帐务管理一般管理依据所订定的预算因子，收集各成本中心的作业量、服务量公用设施调度量，并依此计算受益成本中心的标准附加成本，同时计算提供服务的成本中心的绩效。存货系统销售系统铁区区域机报支(AP)生产管理备件管理系统 原料管理系统 材料管理系统 工资系统 固定资产直接帐务处理 间接帐务处理2、财务管理系统主要特点财务信息是生产与作业自动化的副产品。财务信息是生产与作业自动化的副产品。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性

19、。稽核功能设置于电脑系统中，可确保财务资料的正确性。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。会计资料就源归集，实时自动抛帐，物流与资金流一致。贯彻 贯彻“功能覆盖产线 功能覆盖产线”的开发理念，系统柔性得到极大提高 的开发理念，系统柔性得到极大提高实现了成本会计与普通会计的分离。实现了成本会计与普通会计的分离。利用 利用整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。整体信息系统，使成本管理制度全面电脑化。结帐迅速准确，报表编制三天完成。结帐迅速准确，报表编制三天完成。3、财务管理系统的发展9672 9672整体产销系统（存货系统、出厂、销售）整体产销系统（存货系统、出厂、销售）其他业务管理

20、系统（运输、能源、设备）其他业务管理系统（运输、能源、设备）96729672财务管理系统财务管理系统（成本会计、普通会计）（成本会计、普通会计）财务成本数据仓库财务成本数据仓库（标准维护、财务成本分析、产品盈利能力分析）（标准维护、财务成本分析、产品盈利能力分析）数据信息知识三、全面预算管理运行体系预算管理循环预算管理循环全面预算管理运行体系预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。编制审计分析改进 执行激励考核计量451、预算编制自上而下自下而上全面预算管理运行体系46销售预算生产组织资本预算战略目标公司经营规划市场预测生产经营总目标成本预算其他损益损益预算资产负债预算现金流量期间费用 采

21、购预算年度预算编制流程47预算编制逻辑起点预算编制逻辑起点 一项调查结果表明：有63.5的企业以目标利润作为预算编制起点，其后分别是销量、产量和上级任务。48预算管理多视角化预算管理多视角化 为充分发挥预算管理的职能，预算管理的维度设计要适应管理需要。并结合企业实际进行多维度预算展示。当然这需要预算信息系统的支持。部门时间（季度、年度）产品用户公司价值v调查表明，国内预算编制维度一般在二维左右。49全面预算管理框架2、价值预算驱动分析及预算目标分解 对对年年度度预预算算进进行行杜杜邦邦财财务务分分析析，与与国国外外先先进进企企业比较，确定公司经营瓶颈及价值增长点。业比较，确定公司经营瓶颈及价值

22、增长点。对年度财务预算目标进行层层分解，作为控对年度财务预算目标进行层层分解，作为控制目标，突出资产负债预算管理。制目标，突出资产负债预算管理。全面预算管理运行体系50价值驱动分析价值驱动分析每股盈余净资产报酬率每股净资产销售净利率净资产周转率净利润销售收入净资产销售成本期间费用投资收益所 得 税=销售部(销售价格和产品结构)制造成本各厂、部采购部、制造部等销售部、财会处成本处资产总额负债全面预算管理运行体系51价值驱动分析以宝钢某分厂为例价值驱动分析以宝钢某分厂为例全面预算管理运行体系合格品产量降级品产量一次检验合格品产量临时封锁合格品产量返修后的合格品产量产能主轧线合格品产量因停机引起的产

23、量损失因轧制速度降低引起的产量损失因质量引起的产量损失理论小时产量停机时间计划停机时间非计划停机时间定修时间生产调整时间速度损失运行时间理论小时产量实际小时产量因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失某分厂产量合格品产量降级品产量一次检验合格品产量临时封锁合格品产量返修后的合格品产量产能主轧线合格品产量因停机引起的产量损失因轧制速度降低引起的产量损失因质量引起的产量损失理论小时产量停机时间计划停机时间非计划停机时间定修时间生产调整时间速度损失运行时间理论小时产量实际小时产量因返修引起的产量损失因降级引起的产量损失因判废引起的产量损失某分厂产量强调刚性控制柔性控制为主体全面预

24、算管理框架3、预算控制与调整全面预算管理运行体系全面预算管理框架 全面预算管理运行体系预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。54战略目标 战略目标经营规划 经营规划年度预算计划 年度预算计划全面预算 全面预算按年滚动 按年滚动经营规划 经营规划反馈按季滚

25、动 按季滚动预 预 算 算反馈反 反馈 馈预算调整工具滚动预算预算调整工具滚动预算全面预算管理框架 全面预算管理运行体系55滚动预算调整模式持续经营假设的现实体现滚动预算调整模式持续经营假设的现实体现全面预算管理框架 全面预算管理运行体系总数 总数 总数 3月 2月 1月四季度 三季度 二季度 一季度 2003年预算（一）差异分析一季度实际二季度预测总数 总数 6月 5月 4月 3月 2月 1月四季度 三季度 二季度 一季度（实际）2003年预算（二）总数一季度2004年预算56将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，将公司管理视角着眼长远，引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现。追求

26、公司战略目标的实现。保证预算的连续性、完整性，避免出现 保证预算的连续性、完整性，避免出现“期末狂欢 期末狂欢”。长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，长计划、短安排的做法，使预算适时反映实际情况，增强预算的指导作用。增强预算的指导作用。全面预算管理框架 全面预算管理运行体系57 预预算算分分析析的的对对象象由由三三张张表表深深入入到到业业务务层层面面，通通过业务预算分析挖掘业务、流程价值。过业务预算分析挖掘业务、流程价值。预预算算分分析析的的主主体体是是各各业业务务、流流程程部部门门，而而不不仅仅是财务部门。是财务部门。预算分析工具的应用：数据仓库及预算分析工具的应用：数据仓库及SA

27、SSAS系统。系统。全面预算管理框架4、预算分析全面预算管理运行体系公司各二级部门均是价值中心。评价内容：公司各二级部门均是价值中心。评价内容：产品成本；产品成本；边际贡献或利润；边际贡献或利润；各部门占用的资本成本。各部门占用的资本成本。通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目标，实现公司价值最大化。与公司利益目标，实现公司价值最大化。5、预算评价及激励全面预算管理运行体系生产辅助部门生产辅助部门价值增量 价值增量(当季预算成本当季实际成本 当季预算成本当季实际成本)本工序资产 本工序资产增量 增量 资本成本率 资本成本率产品生产部门产品生

28、产部门价值增量 价值增量(当季预算成本当季实际成本 当季预算成本当季实际成本)30)30(当 当季实际边际贡献当季预算边际贡献 季实际边际贡献当季预算边际贡献)70)70本工序资产 本工序资产增量 增量 资本成本率 资本成本率采购部门采购部门 采购价值贡献增量采购价格贡献 采购价值贡献增量采购价格贡献50 50采购物化成本 采购物化成本贡献 贡献50 50采购部资产增量 采购部资产增量 资本成本率 资本成本率销售部门销售部门 销售价值贡献增量销售价格贡献 销售价值贡献增量销售价格贡献50 50(当季实际边 当季实际边际贡献当季预算边际贡献 际贡献当季预算边际贡献)50)50销售部资产增量 销售

29、部资产增量 资本 资本成本率 成本率四、预算管理职能定位62控制职能q 经营控制：预算作为组织内部沟通的工具，可实现公司对二级部门的控制。q 管理控制：全员参与的预算本身是一种激励机制，可实现二级部门对基层的控制。宝钢预算管理职能定位宝钢预算管理职能定位 63决策支持q 关注企业各项资源的优化 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力；事故成本、质量成本、切换成本、环境成本、科研成本预算等等。64决策支持q 管理缺陷和漏洞的“探测器”功能，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在

30、的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。五、预算的保证体系66宝钢的预算组织体系宝钢的预算组织体系 我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。70预算制度体系预算制度体系 规范预算管理行为、发挥预算管理职能要靠制度保障。q宝山钢铁股份有限公司预算管理制度q宝山钢铁股份有限公司预算管理实施细则q宝山钢铁股份有限公司季度滚动预算管理制度q 专项制度和其它相关制度q 年度基

31、层部门绩效考评办法q 第三部分宝钢预算管理的发展方向 继续深化基于价值创造的预算管理模式，探索继续深化基于价值创造的预算管理模式，探索和推进价值管理体系：和推进价值管理体系：倡导价值理念，营造全员价值创造氛围；关心股东回报，即利润减去资本成本后的结果（EVA或经济利润）；围绕价值创造，明确价值和价值中心定义；分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；预算管理发展方向全面推行价值管理 预算管理发展方向全面推行价值管理 完善和深化边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力，把握关键价值驱动因素（KPI）；逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。预算管理发展方向全面推行价值管理 预算管理发展方向全面推行价值管理财务管理人员的工作重心由传统会计核算、编制财务管理人员的工作重心由传统会计核算、编制报表及财务监控等转变为价值管理。报表及财务监控等转变为价值管理。财务人员是价值管理者：定义价值定义价值 发现价值发现价值 衡量价值衡量价值 保护价值保护价值 宣传价值宣传价值预算管理发展方向全面推行价值管理 预算管理发展方向全面推行价值管理Q&A