家具行业薪酬制度的设计目标13401.pptx

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1、薪酬变革与人力资源战略-职位为基础的薪酬设计与绩效管理人力资源管理的五大问题 1、人与事不相匹配；2、激励机制缺陷；3、招聘技术缺乏；4、培训需求分析与评估不足；5、管理平台和基础设施缺乏。一、当前薪酬制度的突出问题1、身份工资而非职位定价2、资历而非能力和绩效导向3、结构而非水平问题突出4、几乎没有工资制度二、现代薪酬制度的设计目标三、以职位为基础的薪酬设计1、前提2、职位定价出发点3、职位评价方法4、薪酬制度设计5、绩效考核与绩效管理四、我国薪酬管理的发展与变革1、对薪酬认识的转变：市场机制与价值实现2、对公平的再认识3、薪酬规制：政府的作用与作为4、薪酬调查：从无到有，尚不规范5、职位观

2、念：逐步成为薪酬主流基础6、越来越多：按绩效与能力付酬7、福利：从“普惠”到“特惠”8、薪酬管理的咨询与外包9、薪酬制度的评估10、薪酬管理人员的专业性和职业化需要提升一、当前薪酬制度的突出问题1、身份工资而非职位定价2、资历而非能力和绩效导向3、结构而非水平问题突出4、几乎没有工资制度1、品位而非职位分类 身份而非职位定价 什么是品位分类？干部身份和革命工作；16大革命党到执政党 什么是身份定价？行政级别工资、官本位 关于北京3581的改革 2、资历而非能力和绩效导向 年龄工龄和资历仍然在国企影响很大；国企的人才吸纳仍然是问题（大学生就业困难条件下的招聘困难分析）人才竞争要突出能力导向和绩效

3、导向；激励机制的重点是：核心岗位和关键岗位，核心员工和关键员工。注意：重要岗位和必要岗位的区别？3、结构而非水平问题突出 五种薪酬水平线设计模型：国际：领先性、匹配型、落后型、中国：浮动型和权变型 市场薪酬策略 薪酬领先政策成 本 压 力 大，必 须 保 证 高 投 入 高回 报，通 常 规 模 较 大、投 资 回 报率 较 高、薪 酬 成 本 在 企 业 经 营 中所 占 比 率 较 低、产 品 市 场 上 的 竞争者少的企业采取这种政策。能 够 提 高 组 织 吸 引 和 保 留 高 质量劳动力的能力 减 少 企 业 在 员 工 甄 选 方 面 指 出的费用 有助于改进员工的工作绩效 减

4、少 因 薪 酬 问 题 引 起 的 劳 动 纠纷优点 局限薪酬领先政策市场薪酬策略难以吸引非常优秀的求职者甄选成本较高薪酬调整在很多情况出现时滞 企业的风险较小 能够吸引到足够数量的员工 确 保 自 己 的 薪 酬 成 本 与 竞 争 对 手保持一致优点 局限政策市场匹配策略市场薪酬策略 有助于提高员工的组织承诺度 成本压力小优点 局限政策削 弱 企 业 吸 引 和 保 留 员 工 的能力员工流失率较高市场滞后策略 现实：低级职位领先型；中高级职位落后型；出纳、司机的工资水平评价！薪酬设计的原则：内部公平性和外部竞争力4、不存在规范的工资制度 制度内工资等级差别很小，不能体现职位价值和工作绩效

5、差别 没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大 没有科学考核制度，薪酬与考核结果缺乏联系 薪酬调查:没有科学界定的W；没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有工作说明书无法比较）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）人才竞争关注的三类人 优秀的职业化的中高层管理人员 技术精湛的专业和技术人员 其他含有人力资本价值增长潜力的优秀员工（包括各种技能人才）二、现代的薪酬制度设计的目标传统薪酬制度目标 建立内部一致性的分配制度（JOBEVAL）.强调组织发展重点（不同职位不同定价）.建立一套规范的运作程序.为组织管理员工提供货币支持现代薪酬制度设计：服从战略性人力资源管理从组织

6、战略目标出发，为取得竞争优势提供支持 吸纳、维系和激励优秀员工是 现代人力资源管理的战略性的任务三、以职位为基础的薪酬设计流程 三种设计模型 薪酬图.ppt 1、前提 清晰而明确的发展战略 科学的组织结构设置 规范的职位体系清晰而明确的发展战略战略的定义PloyPlanPositionPerspectivePattern是从以往经验中总结出来的一种模式，即长期行动的一致性是一种面向未来的计划、方向、指南，是通向未来的前进路线是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位是一种观念，即一个组织做事的基本方式，企业理念等就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋战略的层次：公司层战略愿景业务层战

7、略职能战略愿景：公司要成为什么样子？（终极目标）公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。新业务老业务有限资源加强？维持？放弃？相关多元化？不相关多元化？业务层战略：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略等等。组织外部环境 组织外部环境 组织战略 组织战略 组织内部资源和能力 组织内部资源和能力 国家文化 法制环境 劳动力市场 产业

8、特点 竞争对手的薪酬战略 多元化战略 竞争战略 组织文化与价值观 组织生命周期 核心人力资源 财务资源 员工特点 其它职能能力制定薪酬战略薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式 薪酬结构薪酬市场定位评估战略因素实施薪酬战略评估、调整薪酬战略战略薪酬的基本分析框架：战略性薪酬决策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么？薪酬决

9、策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？战略性薪酬决策的主要问题：钱德勒的研究：基于战略的组织结构选择经营战略 组织结构专业化 职能结构主副业多元化 财务控制性的职能结构限制性相关多元化（纵向一体化）混合结构非限制性相关多元化（共享价值链某一环节）事业部制无关多元化 母子公司制科学的组织结构设置几种常见的组织结构设置及其特点：之一：职能式及其特点关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率、技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算。统计报告正式权力：职能经理优势1、鼓励部门内规模经济2、促进深层次（专

10、业）技能提高3、促进组织实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一种或少数几种产品时最优劣势1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积、层级超负荷3、导致部门间缺少横向协调4、对组织目标的认识有限关联背景结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性、变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权劣势

11、1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争和技术专门化4、产品线间的整合与标准化变得困难之二：事业部制及其特点之三：区域式及其特点关联背景结构：混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性，适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优势1、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2、公司和事业部目标更好的一致性效果3、获得产品线内和产品线之间的协调劣势1、存在过多管理

12、费用的可能性2、导致事业部和公司部门间的冲突之四：矩阵式及其特点关联背景结构：矩阵式环境：高度不确定性规模：中等，少量产品线技术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化内部系统经营目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合优势1、获得适应环境双重要求所必需的协作2、产品间实现人力资源的弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经营性变革4、为职能和生产技能改进提供了机会5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3、耗费

13、时间，包括经常的会议和冲突解决4、除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5、来自于环境的双重压力以维持权力平衡其他组织结构型：母子公司型：虚拟网络型：AA1 A2 A3n 组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置；n 工作（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”；n 流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：“线”。总之：职位是组织的落脚点，职位体系是组织结构的进一步落实形式。职位体系基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副

14、总裁聚酯行政总监采购法律公共关系 基建工程 环境、健康及安全股东关系政府事务*新业务组合人事总监 信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训 人事计划和管理董事会 监事会副总裁财务总监会计绩效管理 资金税务规划预算 内部审计生产业务部勘探业务部 技术服务 计划及业务组合管理炼油业务部原油供给/交易和运输规划和绩效分析营销业务部勘探/生产事业部石化事业部炼油/营销事业部苯乙烯、橡胶及其它化工*符合政府有关法律法规 职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都包含了若干具体职位和人员配置。2、职位

15、定价出发点 工作分析和此基础上形成的工作说明书 工作说明书的难点和重点 工作分析的主要方法：上行法与下行法 工作调查问卷、日志、访谈等n 工作的识别项目：n 工作概要与设置目的n 工作在组织中的位置；n 工作任务、内容及权限；n 工作的环境与条件；n 任职资格条件；n 其他特定信息：如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。一般来说，一份完整的职位说明书应包括以下基本项目所涵盖的相关信息：当然，在保证以上基本内容完整的基础上，写作者可根据企业的具体要求，对职位说明书的内容结构和样式进行具体的设计。工作说明书样例：CEO、IT工程师、财务人员3、职位评价方法 工作评价技术：分类法、排序法、点分方、要素

16、比较法等 点分法简介：美国劳工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(华信惠悦)CJEs评价方法evaluation program.ppt 评价软件：点数2000、要素价格等Hay 职位评价法IPE 方法职位评价方法比较 优点 缺点排序法 快、简单、容易解释 随着职位数量增加而变得繁 琐。比较的基础不明确。归类法 在一个体系能包含很多工作 说明书留有太多自由空间薪点法 报酬因素就是对比的基础，复杂繁琐 而且能指明什么是有价值的薪点法 研究表明，一个含有21个要素的方案与一个只有7个要素的方案结果都是一样的。而且，只需要三个要素，就能将这些职位正确地分类。之所以采用21

17、个要素的方案，原因在于，只有该方案能得到员工的认可。20世纪40年代的研究表明，技能维度能够解释90%以上的职位评价结果的差异；三个要素通常就能说明98-99%的差异。多要素的目的通常纯粹是为了保证员工能过接受。（C.H.Lawshe,“Studies in Job Evaluation:II.The adequacy of abbreviated point ratings for hourly paid jobs in three industrial plans,”Journal of Applied Psychology 29(1945),pp.177184;更多文献参见米尔科维奇薪酬

18、管理P131-132 中文版）4、薪酬制度设计 国际趋势：传统形式-年功工资、绩效加薪、激励性工资；新的形式-技能工资、知识工资；广义薪酬：福利计划选择、长期激励；宽幅化：工资等级减少，交叉增大；新的形式之：能力薪酬财富1000 名企业技能工资员工覆盖率的平均水平 财富1000 名企业中使用技能工资的企业比例能力薪酬的基本构成计划(主要是基本工资层面)侧重的能力层次 基本的联系面 主要应用对象设计方法基础以人为基础的报酬（能力薪酬）技能工资(pay for skills)与具体的工作要求密切联系（基于技能的深度和广度）蓝领技术工人及专业技术人员技能模块方法（skills blocks）知识工资

19、(pay for knowledge)与具体的工作要求密切联系或与个人基本素质相联系（基于专用性培训与通用性培训）技术工人及专业管理、服务和研究人员课程模块方法（class blocks）及与各种培训开发计划相联系的工资设计方法胜任能力工资(pay for competency)与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任特质和深层动力中高层职业经营管理者及技术专家等白领人员素质模型（competency models）方法能力薪酬的配套激励计划关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划

20、关注相对具体的技能与知识关注相对抽象的潜能与特质能力薪酬的基本计划类型职位薪酬计划 技能工资计划 胜任力工资计划支付基础 工作及市场水平 经过认证的技能及市场水平经过确认的能力及市场水平价值评价方式职位分析+职位评价技能模块开发与认证 素质模型开发与认证薪酬增长方式 职位晋升，或在薪级上提升技能深度提高、技能广度提高胜任力不断提高和发展管理者关注的重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本 促进员工有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证及工作安排来控制成本 确保能力是企业所需的 提供能力开发的机会 通过能力认真和工作安排来控制成本员工关注的重点寻求晋升 寻求技能提高

21、与发展 寻求能力提升优点 清晰的期望 有进取的精神 关注工作本身 促进不断学习 灵活 人员精简 促进持续学习 灵活 易横向调动缺点 潜在的官僚主义 潜在的刚性，不灵活 复杂 成本较难控制等5点 复杂 不成熟职位薪酬与能力薪酬的比较小结可变薪酬上升(2000-2005)2004年5月前，被调查的77的公司至少使用一种方式的可变薪酬制度。比1996年有了巨大的增加。在美国最常用的支付技术是个人激励奖（55%）；其次是组织奖（54%）；特别的个人赏识奖（53%）；单位/SBU 奖（39%）。对雇主的好处：可变部分不是固定成本，更像一个自我筹集资金的制度，因为薪酬总是与结果相联系。对雇员来说：但目标完

22、成后，可变部分是增加个人所得的途径和方式。由于依据雇员的角色和职责确定计划，雇主能够给与雇员更大的灵活性。未来还将增加。（History of the worldatwork salary budget survey From a few stapled pages to a cornerstone of the profession by Josilu carbonel,worldatwork)Workspan 08/05 P39)国内趋势 品位分类转为职位分类；身份工资转化为职位定价；强调关键岗位和核心岗位与一般岗位的差别（强调和整个组织、部门及个人工作绩效的联系）（成就工资的导入）；浮动

23、性薪酬水平决策（激励性工资）；谈判工资（外在要素）；开展薪酬调查等。绩效与薪酬：绩效加薪制度的优缺点 加薪尽管与上年度绩效有关，但一旦工资上升后，就不能下降，因此带来了劳动成本的不断上升。这是这个制度的主要问题。提前退休和提供低薪的“新工作”是通常使用降低成本的方法。绩效加薪 一次性奖金基本工资 50 000美元 50 000美元第一年支出（涨5）（2 500）5（2 500）新的基本工资 52 500 50 000成本增加额总计 2 500 2 500第二年支出（涨5）（2 625美元0.0552 500）5（2 5000.055 000）新的基本工资 55 125（52 5002 625）

24、50 000成本增加额总计 5 125 5 0005年之后 第5 年支出 3 039 2 500新的基本工资 63 814 50 000绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较将薪酬与绩效挂钩，成为薪酬方式的一种有效实践；而绩效薪酬得以实现的前提工作就是对绩效的考核与管理5、绩效考核与绩效管理 没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬产生工作绩效 考核的难点是什么？指标？方法？问题：什么是考核？标准是首位的；考核的案例：跳水冠军几个重要理念需要建立！绩效考核不等于绩效管理没有目标，如何考核 关键-目标由何而来？目标如何确定？不能测量的不能管理！关

25、键绩效指标（KPI）的选取（说你做的，做你说的）；要什么考什么！考核是面向未来的一种行为导向；360度考核。微软的中层干部述职；美国的大学，中学和小学的日常管理。平衡计分卡 什么是平衡计分卡？将组织的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。从四个角度平衡定义组织的战略：财务-成长和赢利战略；指标：赢利、运营收入和现金流、运营资金和库存周转率 客户-组织从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位 指标：市场分额、客户调查排名、重复订单和客户投诉；流程-组织在关键领域改进业务流程以促进成长、增加赢利和提高客户满意度的战略 指标：流程周期（缩短比例率）、工程改变数量、设备利用率、订单响应

26、时间和流程能力学习/成长组织创新与发展员工的战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施 指标：领导能力、每位员工培训天数、参与质量改进小组的工作 业绩考核与能力评价应当区分 业绩考核服务于薪酬和激励 能力评价服务于晋升和能力提升 业绩与能力的非一致性问题考核的目标在于传递组织压力 授权和传递组织压力是人力资源管理最迫切的任务 通过考核传递组织压力，激活整个组织活力 考核结果的正态分布问题职位说明书是个性化考核前提 职位说明书是考核的基础 如何提取KPI 指标 素质模型与考核的关系考核做好的关键在于高层领导和直线管理人员 要什么靠什么，要什么从哪里来 直线经理是考核的主体，工作的好与坏，谁

27、最清楚？关于会计工作考核的案例 薪酬变革的三大障碍 一、意识障碍和难点：高层和直线经理的认识；能力导向和业绩导向 二、体制 的障碍：治理结构和干部身份 三、技术的障碍：建立专业化和职业化 的人力资源管理队伍四、（我国）薪酬管理的发展与变革1、对薪酬认识的逐步转变：市场机制与价值实现n 建国初期，我国建立了计划工资体制。n 这种工资体制的特点是“平均主义”，全国由中央政府制定统一的工资标准、工资等级、升级时间、升级比例、奖金金额等。n 在工资分配中，主要看中的是年龄、职称、行政级别等，没有考虑员工对组织价值的贡献。n 当时的整体工资包括基本工资、奖金和补贴。奖金的含义与现在的不同，它没有激励的作

28、用，是附加在基本工资之上的一部分固定收入。n 上世纪70年代末期，开始进行一系列探索性的改革。随着劳动力市场的逐步完善，薪酬的支付开始基于职位价值，开始关注市场价位，开始与员工对组织的贡献相连，薪酬的激励功能也逐渐被人们所发掘并运用到组织的实践中来。n 在这种情况下，随着薪酬管理内涵与外延的变化，薪酬管理作为管理工具在组织中的价值迅速提升，无论是组织的高层管理人员，还是基层员工，都开始密切关注薪酬管理，开始关注薪酬管理的战略价值。2、对公平的再认识n 人们对薪酬的认识不同，对薪酬公平的感觉也会不同。n 薪酬的公平取决于薪酬决定的基础，以及人们的认可。n 对于薪酬的公平性，我们可以将其划分为内部

29、公平、外部公平和个人公平三部分。n 内部公平的实现，有赖于员工对组织内部不同职位价值排序的认可和感受。JOB Analysis System；JOB Evaluation Systemn 外部公平的实现，取决于所处劳动力市场的供求状况。n 个人公平：薪酬正比于个人业绩 Pay for Performance；Merit Payn 薪酬公平性，受限于政府规制的调整，还会受到特定地区的文化与风俗习惯等的影响。n 最低工资立法对薪酬管理的规制。n 劳动部1993年关于印发企业最低工资规定的通知 n 1994年中华人民共和国劳动法第48条，同年劳动部关于实施最低工资保障制度的通知和工资支付暂行规定 n

30、 股票期权计划的实施与发展有赖于政府的相关税收政策。n 美国税法（1978）规定，如果持有股票时间在1年至18个月之间，则长期资本利得的最高税率为28%，如果持有期超过18个月，则最高税率为20%，n 2004年北京市“3581工程”，即通过改革，使科级、处级、厅级和部级人员的月收入分别达到3000元、5000元、8000元和1万元。n 国有企业领导人与员工平均薪酬之间的差距不超过*倍等等。3、薪酬规制：政府的作用与作为n 国内还没有完全建立起来薪酬的四个概念：W1=基本工资部分；W2=W1+奖金和津贴；W3=W2+福利；W4=W3+延期支付。n 劳动力市场的信息规范性差；n 企业内部的职位体

31、系不成熟、标准化程度不高，外部可比较性不强n 统计方法的单一和调查的透明度太低。n 缺乏真正适合中国企业的薪酬调查。4、薪酬调查：从无到有，尚不规范5、职位观念：逐步成为薪酬基础n 可以说至上世纪90年代末之后，中国的工资设计基础逐步转向了职位；n 职位的观念是对身分等级、品位等级的突破，是必然之路；n 目前中国企业的职位体系设置在规范性、标准化和优化性上仍然有很大的提升空间。n 传统上，我国企业的薪酬制度严格坚持内部均等，旨在满足所有员工的需求，薪酬与员工个人业绩不相挂钩，提供同等的奖金和奖励，加之政府对薪酬支付影响巨大，因此没有真正意义上的绩效薪酬。n 多数员工不再只为一个企业服务终身，而

32、更多对从事的职业忠诚。n 许多企业改变了以往按照职位付酬的做法，采取“以任职者为基础”的付酬方式，把个人拥有的技术、技能和实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。基于业绩和能力的薪酬体系，关注个人的价值。价值决定于个人能做什么，而不是他实际做了什么。6、同样越来越多：为绩效和能力付酬7、福利：从“普惠”到“特惠”n 福利由原来的“小恩小惠”发展成薪酬构成中的重要组成部分；n 在福利“普惠性”的基础上，福利的“特惠性”以及由其带来的福利的差异性和激励性，越来越成为人们关注的方面和导向；n 各种福利计划的设计更趋人性化和灵活性；福利项目的构成也日趋丰富；8、薪酬管理的咨询与外包Why？n薪酬方案日益纷

33、繁复杂，薪酬管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也渐趋高昂 n薪酬管理专业化程度的要求越来越高，许多企业自身人员已经不能满足这一要求 n把资源集中于与企业核心竞争力有关的事务上，将人力资源部门从事务性工作中解脱出来n能够帮助企业建立完善的薪酬管理制度，在不增员的情况下获取额外的技术专长n有助于更好地控制管理成本n翰威特所做的调查：中国的公司有2/3至少将它们的部分人力资源管理工作外包给了其它公司。调查显示，在亚太地区其它国家的公司里，人们普遍认为工薪福利管理和培训是最适合外包的工作。nWatson Wyatt公司的调查：在中国大陆，人力资源员工与公司员工总数的比例分别是181.5，而北美地区的相

34、应比率为195。该比例是衡量公司人力资源服务效率的主要标准之一，中国的人力资源职能部门承担了太多的行政性工作。9、薪酬制度的评估n 薪酬管理和薪酬制度的建设过程并非是一成不变、一蹴而就的，而是一个持续评估、调整优化的过程；n 有效的薪酬体系需要具备四个特征。内部公平性、外部竞争性、对个人的激励性，以及薪酬决策本身的可操作性。n 所以在对薪酬管理实施效果进行评估时，通常需要考虑下列六个因素：企业角度的评估因素 员工角度的评估因素 有效性 满意度 合法性 公平感 人工成本控制 变动率O*NET对于薪酬和福利经理（Compensation and Benefits Managers）的胜任力要求包括

35、下列几方面：知识：人力资源管理知识：人员招募、甄选、培训、薪酬与福利、员工关系和人事信息系统方面的知识；管理知识：涉及战略规划、资源配置、人力资源建模（modeling）、领导技术、协调人与资源的业务与管理原则知识；法律和政府知识：法律、司法程序、政府规制、代理规则知识。事务性工作知识：文字处理、管理档案文件与记录、速记等办公程序和术语知识。顾客与劳务服务知识：提供顾客与劳务服务的原则和程序方面的知识。包括顾客需求评估、达到服务质量标准、评价顾客满意度。其他还有：经济与会计知识、语言知识、数学知识、教育和培训知识等。技能：skill 人力资源管理：工作时激励、开发、指导员工，辨别工作的最佳人选

36、；理智思考：运用逻辑和理智辨别可选择解决方案、结论或者解决问题方法的优势与不足；监控：监控/评估自己、他人和组织的绩效，能加以改进或采取正确行动。社会理解力：察觉其他人的反应及其原因。所需其它技能包括：时间管理、主动倾听、阅读理解、表达、写作、财务资源管理、10、薪酬管理人员的专业性和职业化需要提升 能力：ability问题敏感性（意识）：判断已经出错或者有可能出错的能力，不包括解决问题，只是发现问题的能力；信息整理能力：根据具体规则，把事情或活动合理安排顺序的能力；所需其他能力还有：文字理解力、语言理解力、口头表达能力、书面表达能力、语音识别能力、演绎推理能力和归纳能力。兴趣：要有强烈的事业心以及社会交往方面的兴趣。工作作风：正直、可信任、自控、合作、为他人着想、关注细节、适应性/灵活性、领导力、主动性和能够忍受压力。谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH