[精选]物料需求计划与制造资源计划教材33881.pptx

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1、第第9 9章章 物料需求计划与制造资源计划物料需求计划与制造资源计划n学习目的与要求：学习目的与要求：本章主要介绍本章主要介绍MRP方法的基本原理、基本计方法的基本原理、基本计算模型和计算机化的算模型和计算机化的MRP信息管理系统，以及在信息管理系统，以及在MRP基础上发展起来的综合生产经营系统基础上发展起来的综合生产经营系统制造制造资源系统（资源系统（MRPII）、企业资源计划）、企业资源计划(ERP)。通过本章的学习，要求了解通过本章的学习，要求了解MRP产生的背景、产生的背景、发展过程和意义，了解其基本输入与输出，描述制发展过程和意义，了解其基本输入与输出，描述制造资源计划及其与物料需求

2、计划之间的关系。造资源计划及其与物料需求计划之间的关系。5/3/20231MRPMRP的演变过程的演变过程订货点法MRP闭环 MRPMRP IIERP年代年代集成度集成度30年代90年代80年代70年代60年代发发展展方方向向：DEM(Dynamic Enterprise Module,企企业业建建模模)、IRP(Intelligent Resources Planning,智能资源汁划智能资源汁划)5/3/20232 第一节第一节 MRPMRP的原理的原理 一、一、MRP的基本思想：的基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产 对于加工

3、装配式生产来说，对于加工装配式生产来说，如果确定了产品出产数量和出如果确定了产品出产数量和出产时间，就可按产品的结构确产时间，就可按产品的结构确定产品的所有零件和部件的数定产品的所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的量，并可按各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产生产周期，反推出它们的出产时间和投人时间。物料在转化时间和投人时间。物料在转化的过程中，需要不同的制造资的过程中，需要不同的制造资源有了各种物料的投入出产时源有了各种物料的投入出产时间和数量，就可以确定对这些间和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和需要时制造资源的需要数量和需要时间，就可以围绕物料的转化过间，就可以围绕

4、物料的转化过程，来组织制造资源，实现按程，来组织制造资源，实现按需要准时生产需要准时生产 按照按照MRP的基本思想，的基本思想，从产品销售到原材料采购，从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运员的安排到资金的筹措与运用，都要围绕用，都要围绕MRP的基本思的基本思想进行，从而形成一整套新想进行，从而形成一整套新的方法体系，它涉及到企业的方法体系，它涉及到企业的每一个部门，每一项活动。的每一个部门，每一项活动。因此，因此，MRP是一种新的生产是一种

5、新的生产方式。方式。5/3/20233 MRP产生的原因：产生的原因：n现代工业产品结构复杂，对各种零部件现代工业产品结构复杂，对各种零部件作业产出计划的制定工作繁琐，费时费作业产出计划的制定工作繁琐，费时费力。力。n由于各种因素的影响，使得实际执行情由于各种因素的影响，使得实际执行情况和计划有偏差，但进行手工调整和修况和计划有偏差，但进行手工调整和修改已非常困难。改已非常困难。n信息技术的发展为快速更改提供了有利信息技术的发展为快速更改提供了有利条件。条件。5/3/20234二、为什么要围绕物料转化组织准时生产二、为什么要围绕物料转化组织准时生产1、为何要围绕物料组织生产、为何要围绕物料组织

6、生产组织生产的指导思想组织生产的指导思想以设备为中心以设备为中心以物料为中心以物料为中心体现为顾客服务的体现为顾客服务的宗旨，是按需定产思想的宗旨，是按需定产思想的体现，使各项活动有目的体现，使各项活动有目的的组织起来的组织起来是以产定销思想的是以产定销思想的体现，容易使生产体现，容易使生产陷入盲目性陷入盲目性5/3/202352、为何要组织准时生产、为何要组织准时生产 准时生产最经济，既消除了误期完工，准时生产最经济，既消除了误期完工，又消除了提前完工。又消除了提前完工。实际制造周期实际制造周期库存周期库存周期附加库存时间附加库存时间计划制造周期计划制造周期 A部分部分零件零件实际制造周期实

7、际制造周期计划制造周期计划制造周期零件库存时间零件库存时间 B部分部分零件零件实际完工日期实际完工日期5/3/20236三、为何能够围绕物料组织准时生产三、为何能够围绕物料组织准时生产n对原材料、毛坯、零部件的相关需求对原材料、毛坯、零部件的相关需求n制造过程可看作一系列的订货过程制造过程可看作一系列的订货过程n各工序的产量、生产提前期、生产过程各工序的产量、生产提前期、生产过程可以预见可以预见5/3/20237安全库存安全库存订货点订货提前期时间库存数量四、传统订货点法的局限性四、传统订货点法的局限性n始于始于30年代初年代初n只适用于稳定消耗只适用于稳定消耗n独立、连续的需求独立、连续的需

8、求n提前期已知、固定提前期已知、固定5/3/20238传统订货点法传统订货点法缺点：n高库存与低服务水平高库存与低服务水平 易造成零件挤压与短缺共存局面易造成零件挤压与短缺共存局面n形成块状需求形成块状需求 使库存水平提高，占用更多的资金使库存水平提高，占用更多的资金周次1 2 3 4 5 6 7 8 9 10情况120 0 0 20 0 0 0 20 0 0情况220 0 40 0 0 0 0 0 0 0情况320 0 0 0 0 0 0 0 0 40盲目性盲目性5/3/20239 MRPMRP系统的主要系统的主要目的目的 就是为了控制库就是为了控制库存水平，为物料项存水平，为物料项目设定操

9、作优先级目设定操作优先级及为生产系统提供及为生产系统提供能力计划能力计划。MRP系统的工作系统的工作目标目标1、最最大大限限度度地地保保证证订订货货任任务务的按期完成；的按期完成；2、提提高高库库存存管管理理的的服服务务水水平平，最最大大限限度度地地降降低低库库存存量量，包包括括中中间间库库存存和和制制品品库库存存，以以减少在库存上的资金占用；减少在库存上的资金占用；3、提提高高计计划划的的可可靠靠性性，实实现现均衡生产；均衡生产；4、集集成成管管理理职职能能，提提高高管管理理效率。效率。第二节第二节 MRP MRP 系统系统一、目的和目标一、目的和目标5/3/202310二、二、MRP在生产

10、经营系统中的地位和作用在生产经营系统中的地位和作用 经营计划 生产计划 产品出产预计划 产品出产计划 MRP 外购件需求计划 自制件投入出产计划 采购定单 能力需求及发展计划 供货单位 反馈信息 车间作业计划 作业统计与控制 库存状态文件 产品结构文件 库存业务 相关资料 粗略能力平衡 内部条件 预测 5/3/202311三、三、MRP的输入的输入产品出产计划产品出产计划（也称为主生产计划）是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。产品出产计划中所列的是最终产品项。它是企业向外界提供的东西。产品出产计划中规定的出产数量可以是总需要量，也可以是净需要量。如果是总需要量，则需扣除现有库存量，才

11、能得到需要生产的数量;如果是净需要量，则说明已扣除现有库存量，可按此计算对下层元件的总需要量。一般来说，一般来说，在产品出产计划中列出的为净需要量在产品出产计划中列出的为净需要量，即需生产的数量。于是，由顾客订货或预测得出的总需要量不能直接列入产品出产计划，而要扣除现有库存量，算出净需要量。5/3/202312 下表为一产品出产计划的一部分。它表示产品A的计划出产量为:第5周10台，第8周15台;产品B的计划产量为:第4周13台，第7周12台;配件C，计划1一9周每周出产10件。周 次 1 2 3 4 5 6 7 8 9产品A(台)10 15产品B(台)13 12配件c(件)10 10 10

12、10 10 10 10 10 105/3/202313主生产计划主生产计划床垫的总生产计划及其主生产计划床垫的总生产计划及其主生产计划月月12床垫产量床垫产量900950 1 2 3 4 5 6 7 8 型号型号327 200 400 200 100 型号型号538 100 100 150 100 型号型号749 100 200 200 1月月2月月5/3/202314产品结构文件产品结构文件产品结构文件（产品结构树）又称产品结构文件（产品结构树）又称为物料清单文件为物料清单文件(Bill of materials，BOM)，它不只是所有，它不只是所有零部件的清单，还反映了产品项目零部件的清单

13、，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。个阶段的先后顺序。产品结构文件由零部件名称、产品结构文件由零部件名称、相互组合关系和构成产品所需的零相互组合关系和构成产品所需的零部件数量三部分组成。产品结构文部件数量三部分组成。产品结构文件要求每一零部件只出现在同一层件要求每一零部件只出现在同一层次上，如果同一零部件在不同层次次上，如果同一零部件在不同层次上出现，就取其最低层次号作为该上出现，就取其最低层次号作为该零部件的的层次号，把其调整到同零部件的的层次号，把其调整到同一个层次上，以方便计算。一个层次上，以方便计算。TU(2)V(3)W(1)

14、X(2)W(2)Y(2)产品T的产品结构图5/3/202315例：0 L L 1 M N M 2 P N Q R P N N 3 R S S R Q R S S (A)(B)5/3/202316库存状态文件库存状态文件库存状态文件包含每一个零部件的记录库存状态文件包含每一个零部件的记录。这里这里的库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存的库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存具体包括：具体包括：固定数据：又称主数据，固定数据：又称主数据，包括物料的代码、名称、包括物料的代码、名称、材质、单价、供应来源材质、单价、供应来源(自制或外购自制或外购)、供应提、供应提前期、批次政策、保险前期、批次政

15、策、保险储备量、库存类别储备量、库存类别(按按资金占用量划分的资金占用量划分的ABC分类分类)等，这类数据说等，这类数据说明物料的基本特征，在明物料的基本特征，在一定时期内不会变动。一定时期内不会变动。变动数据：它们有物料的变动数据：它们有物料的现有库存量、最小储备量、现有库存量、最小储备量、最大储备量、预留库存量、最大储备量、预留库存量、预计到货量等。这些数据预计到货量等。这些数据随时间推移而变动，需要随时间推移而变动，需要经常加以维护，即要根据经常加以维护，即要根据最近的出人库数字和报废最近的出人库数字和报废报失等情况，即时进行账报失等情况，即时进行账目更新，保持账物卡一致。目更新，保持账

16、物卡一致。5/3/202317四、四、MRP的输出的输出零部件投入出产计划零部件投入出产计划 零部件投入出产零部件投入出产计划规定了每个零件和部件的投入数量和投计划规定了每个零件和部件的投入数量和投入时间、出产数量和出产时间。入时间、出产数量和出产时间。原材料需求计划原材料需求计划 规定了每个零件所需的原规定了每个零件所需的原材料的种类、需要数量及需要时间，并按原材料的种类、需要数量及需要时间，并按原材料品种、型号、规格汇总，以便供应部门材料品种、型号、规格汇总，以便供应部门组织供料。组织供料。互转件计划互转件计划 规定了互转零件的种类、数量、规定了互转零件的种类、数量、转出车间和转出时间、转

17、出车间和转人时间。转出车间和转出时间、转出车间和转人时间。库存状态记录库存状态记录 提供各种零部件、外购件提供各种零部件、外购件及原材料的库存状态数据，随时供查询。及原材料的库存状态数据，随时供查询。5/3/202318n 工艺装备机器设备需求计划工艺装备机器设备需求计划 提供每提供每种零件不同工序所需的工艺装备和机器种零件不同工序所需的工艺装备和机器设备的编号、种类、数量及需要时间。设备的编号、种类、数量及需要时间。n 计划将要发出的订货。计划将要发出的订货。n已发出订货的调整已发出订货的调整 包括改变交货期，包括改变交货期，取消和暂停某些订货等。取消和暂停某些订货等。n 零部件完工情况统计

18、，外购件及原材零部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计。料到货情况统计。n 对生产及库存费用进行预算的报告。对生产及库存费用进行预算的报告。n 交货期模拟报告。交货期模拟报告。5/3/202319五、五、MRP的处理过程的处理过程物料需求计划的计算项目物料需求计划的计算项目总需要量总需要量是指为满足其母项物料的需求而要求该物料提供的数量。这种需要量是分时间周期(周)提出的，用Gj(t)代表总需要量，其中j代表物料号,t代表周期号。总需要量来自该项物料的直接母项，而不是按最终成品对它的需要量。零层物料，即产品的总需要量就是主生产计划的产品产量。计划到货量这是已经投产或己经订购，预计可在计划

19、周期内到货人库的物料数量。该项变量用Sj(t)表示。可用库存量即在满足总需要量后尚有剩余可供下个周期使用的存货量。习惯上，用周期末的库存量代表，以Hj(t)表示、每期的可用库存量按下式计算:Hj(t)=Hj(t一l)十Sj(t)一Gj(t)一Aj(t)式中 Aj(t)-已预留给其它产品使用的数量，即预留库存量。5/3/202320净需要量净需要量当可用库存量不够满足该期总需要量时，其短缺部分就转为净需要量，以Nj(t)代表。Nj(t)二Gj(t)一Hj(t一1)一Sj(t)当计算结果为负数时，则Nj(t)取为零。计划订货量计划订货量即向生产部门或供应部门下达的订货任务量。一般地说，净需要量就是

20、计划订货量。但在实际生产或供应时，需考虑它们的经济性和计划节奏性等因素对净需要量加以调整。常用的调整方法有固定订货批量法;经济订货批量法等。用Pj(t)代表。其中t是预定的交货时间。计划投入量计划投入量是指投入生产或提出采购的数量。用Rj(t)代表。它在数量上一般等于计划订货量，只是将时间从订货量的交货时间反推一个提前期，以得到投入的时间。Rj(t)二Pj(t)(t一L)，L 为该项物料的制造或采购提前期5/3/202321使用使用MRPMRP范例范例n需求预测需求预测n制定一个主生产计划制定一个主生产计划nBOM文件文件n库存记录文件库存记录文件n运行运行MRP程序程序5/3/202322需

21、求预测需求预测n对电表及其零件的需求来自两个方面：一是经常的客户，有固定的订单；二是不确定的客户，有随机需求。电表A电表B部装件D零件E月份已知随机已知随机已知随机已知随机3456781000 600 300 700 600 700 250 250 250 250 250 250 400 300 500 400 300 700 60 60 60 60 60 60 200 180 250 200 150 160 70 70 70 70 70 70 300 350 300 250 200 200 80 80 80 80 80 80对对A A、B B、D D、E E的未来需求的未来需求5/3/202

22、323制定一个主生产计划制定一个主生产计划n假定对已知的需求根据当月对客户的交货计划进行交货，而满足随机需求的物料则必须在当月的第一周就可以交货，在此假设所有的计划在当月第一周即可得到。周次周次91011121314151617A1250850550B460360560D270250320E3804303803月4月5/3/202324物料清单文件（物料清单文件（BOMBOM表）表）O层层1层层2层层3层层E(1)F(1)E(2)E(1)F(1)E(1)F(2)F(2)E(1)F(1)F(2)BAC(1)C(1)D(1)D(1)D(1)仪表类型仪表类型A和和B的产品结构的产品结构仪表类型仪表类

23、型5/3/202325库存记录文件库存记录文件物料物料现有库存现有库存./单位单位提前期提前期./周周ABCDEF506040303040221111现有库存量和提前期数据现有库存量和提前期数据5/3/202326运运行行MRP程程序序星 期物料45678910111213ALT=2毛需求现有库存 50净需求计划订单计划订单下达120012505012001200850BLT=2毛需求现有库存 60净需求计划订单计划订单下达40046060400400360CLT=1毛需求现有库存 40净需求计划订单计划订单下达156040012004015601560DLT=1毛需求现有库存 30净需求计划

24、订单计划订单下达153015603015301530120012000120012002702700270270250ELT=1毛需求现有库存 30净需求计划订单计划订单下达150015303015001500120012000120012002800240040002800280027027002702703803800380380430FLT=1毛需求现有库存 40净需求计划订单计划订单下达149015304014901490432031201200043204320800800080080027027002702705/3/202327物料的毛需求量及需求日期物料的毛需求量及需求日期物料

25、物料父项父项每单位父项需求量每单位父项需求量毛需求毛需求毛需求日期毛需求日期（周）（周）C CC CD DD DE EE EE EE EF FF FF FF FA AB BA AC CA AB BD DD DB BC CD DD D1 11 11 11 12 21 11 11 12 22 21 11 11200120040040012001200156015602400240040040015301530120012008008003120312012001200153015307 77 77 76 67 77 75 56 67 76 66 65 55/3/202328一、一、能力需求计划能力

26、需求计划编制工序进度计划；编制工序进度计划；根根据据工工序序进进度度计计划划，计计算算出出对对每每个个工工作作中中心心在计划期间内的能力需求（即负荷）；在计划期间内的能力需求（即负荷）；查询查询各工作中心实际可用能力；各工作中心实际可用能力；进进行行负负荷荷与与能能力力分分析析，分分析析结结果果以以负负荷荷与与能能力直方图、负荷分析报告表示；力直方图、负荷分析报告表示；负荷与能力调整平衡。负荷与能力调整平衡。第三节第三节 MRPMRPIIII 5/3/202329编制工序进度计划编制工序进度计划工作中心号123451234512345678910计划完工计划订单下达计划完工计划订单下达正正排排

27、倒倒排排正排与倒排进度计划正排与倒排进度计划正排与倒排进度计划正排与倒排进度计划正序编排法编出的进度计划，留有一定富裕时间，以防因任务拖期影响按期交货，其缺点是增加在制品和延长了制造提前期。倒序编排法没有富裕时间，可减少在制品及缩短制造提前期，其缺点是有因任务拖期而延期交货的风险。倒排工序计划的编制计算步骤：从订单、工艺路线和工作中心文件取得所需信息。计算负荷。计算每道工序的交货日期和开工日期。5/3/202330编制负荷图、平衡负荷和能力编制负荷图、平衡负荷和能力编制负荷图：编制负荷图：编制负荷图：编制负荷图：计算工作中心负荷。计算工作中心可用能力。负荷报告及负荷图。引起能力不平衡的主要原因

28、有：引起能力不平衡的主要原因有：引起能力不平衡的主要原因有：引起能力不平衡的主要原因有：MPS计划（主生产计划）不全面，例如维修件订单未列入MPS中；能力数据不准确；粗能力计划中未进行“瓶颈”工作中心的能力平衡；提前期数据不准确等等。调整负荷的主要措施调整负荷的主要措施调整负荷的主要措施调整负荷的主要措施交叉作业。分批作业。减少准备时间。订单的提前或拖后安排。调整能力的主要措施：调整能力的主要措施：调整能力的主要措施：调整能力的主要措施：调整劳动力。安排加班。购买可代用件代替自制件。改善设备利用率和效率。采用可替代工艺路线。转包合同。5/3/202331二、二、MRPMRPII简介简介n n发

29、展于发展于发展于发展于8080年代年代年代年代n n 与经营规划、销售与经营规划、销售与经营规划、销售与经营规划、销售与运作规划集成与运作规划集成与运作规划集成与运作规划集成n n将物料流与资金流将物料流与资金流将物料流与资金流将物料流与资金流结合结合结合结合n n 模拟功能模拟功能模拟功能模拟功能n n 局限于企业内部局限于企业内部局限于企业内部局限于企业内部生产计划大纲主生产计划粗能力计划是否可行？物料需求计划能力需求计划是否可行？采 购生产活动控制派工、输入/输出控制NYNY经营计划财务及成本管理执行结果反馈5/3/202332三、三、MRPII的管理哲理的管理哲理管理的基本原理是对企业

30、管理的基本原理是对企业的资源进行计划、组织、的资源进行计划、组织、领导、控制以实现企业的领导、控制以实现企业的目标。目标。MRP系统包含的系统包含的制造资源范围较广，是对制造资源范围较广，是对 企业的物料、人员、设备、企业的物料、人员、设备、资金、信息、技术、能资金、信息、技术、能 源、源、市场、空间、时间等制造市场、空间、时间等制造经营资源的统称经营资源的统称。MRP系统以生产计划系统以生产计划为主线，对企业的制造资为主线，对企业的制造资源进行计划、组织、领导、源进行计划、组织、领导、控制，使企业的物流、信控制，使企业的物流、信息流、资金流成为畅通无息流、资金流成为畅通无阻、清澈见底的动态反

31、馈阻、清澈见底的动态反馈系统，进而为客户提供满系统，进而为客户提供满意的服务，获取企业竞争意的服务，获取企业竞争力。力。MRP系系统统还还融融合合了了准准时时生生产产、全全面面质质量量管管理理、电电子子数数据据交交换换等等先先进进的的管管理理思思想想和和方方法法，支支持持企企业业多多个个服服务务网网点点、多多级级仓仓库库的的跨跨时时空空区区域域管管理理，控控制制企企业业跨跨国国经经营营中的产、供、销、人、财、物等管理资源的一体化。中的产、供、销、人、财、物等管理资源的一体化。5/3/202333对成功实施MRP的企业调查统计结果n库存减少 25%30%n库存周转率提高 50%n准时交货率提高

32、55%n装配车间劳动生产率提高20%40%n采购资金节约 5%n降低成品库存 30%40%n缩短生产周期 10%15%n提高生产率 10%15%n突击加工减少25%5/3/202334四、四、MRPIIMRPII系统的主要特点系统的主要特点MRPIIMRPII系系统统是是一一个个计计划划主主导导型型系系统统，适适应应于于以以销销定定产的商品经济环境。产的商品经济环境。系统中零部件、在制品库存低。系统中零部件、在制品库存低。打破产品界限，实现按零部件最佳期批量组织生产打破产品界限，实现按零部件最佳期批量组织生产实现数据集中管理，保证数据完整性和准确性。实现数据集中管理，保证数据完整性和准确性。实

33、现负荷均衡，保证产品按期交货。实现负荷均衡，保证产品按期交货。为企业提供了详实的财务基础数据。为企业提供了详实的财务基础数据。及时反馈、动态调整。及时反馈、动态调整。5/3/202335SMT SMT 综合管理综合管理 计算机信息系统计算机信息系统顾顾客客市市场场供供货货商商事业计划事业计划.生产销售生产销售(PSI)(PSI)会议会议人事管理品质管理营业部营业部顾客管理订货管理发货管理发票管理生产计划所要量计算R&D部品表管理财务财务制造制造资材资材工程在库管理生产实绩管理供货商管理采购单管理出库指示在库管理总 帐材料费汇总应付款应收款固定资产制品会计材料会计维修部品管理山东松下映像产业有限

34、公司山东松下映像产业有限公司MRPII系统图系统图5/3/202336第四节第四节 MRP MRP系统设计决策及应用中的系统设计决策及应用中的技术问题技术问题一、主要设计决策n计划期长短n计划的时间单位nABC分类问题n系统运行的频率n需求跟踪功能n固定计划订货功能n重新生成方式还是净改变5/3/202337MRPIIMRPII的重新生成和净改变的重新生成和净改变生产系统状态变化主要包括下列内容：生产系统状态变化主要包括下列内容：工程设计的改变；客户订货数量和交货日期改变；供应商拖期发货；工作单提早或拖期完工；废品比预期的高或低；关键工作中心或设备损坏；计划中使用的数据有错误。更更新新的的方方

35、式式有有重重新新生生成成和和净改变两种：净改变两种：重新生成是指系统完全重新计算整个计划，即对所有产品由主生产计划开始，按产品结构逐层次分解和计算。净改变是指系统只重新计算那些由于改变影响计划的部分项目。净改变的实施方法又分为两种：1）联机实时改变方法。2）批处理净改变方法。MRPII系统产生的作业计划需要不断更新5/3/202338MRPIIMRPII系统重新生成与净改变方式的比较系统重新生成与净改变方式的比较重新生成重新生成净改变净改变处理内容整个主计划全部展开计算只计算状态有变化项目处理频率每周(或更长时间)一次每天一次或实时运行处理方式批处理批或实时处理数据处理效率高相对低数据处理量大

36、小对状态变化的响应速度有限快对不正确计划的纠正能力有无稳定性稳定不太稳定5/3/202339二、二、MRPMRP系统应用中的技术问题系统应用中的技术问题n变形产品变形产品利用模块物料清单利用模块物料清单n安全库存安全库存n提前期提前期 这里指：零件的加工周期和产品的装配周期 确定提前期应考虑的因素n批量批量 批量确定较为复杂 批量和提前期相互作用 零件批量问题的确定方法 配套批量订货 经济订货批量模型 固定间隔订货 最大零件周期收益法5/3/202340 第五节第五节 分配需求计划分配需求计划一、一、DRPDRP简介简介 DRPDRP（Distribution requirements pla

37、nning）是在MRP基础上发展起来的应用于服务领域的一种技术。60年代晚期，由英国唐.弗斯在斯密斯食品集团开发出来，随后将其应用于吉尼拉尔牛奶公司用于管理旗下9家工厂和30家仓库的成品库存管理，结果服务水平几乎达到100%，成品库存降低了40%。DRPDRP发展经历的几个阶段：发展经历的几个阶段：DRPI-DRPI-分配需求计划分配需求计划 DRPII-DRPII-物流资源计划物流资源计划 DRPIII-DRPIII-物流资源获得能力计划物流资源获得能力计划 DRPIII是DRPII和一些CAD系统、专家系统、管理信息系统、管理决策系统集成而成的系统，又称集成分销资源计划集成分销资源计划5/

38、3/202341多层流通渠道网络结构图多层流通渠道网络结构图第0层第1层第2层第3层第4层E1B1C1C2D1B2B3A1 A2 A3A5 A6A7 A8 A9A4顾客零售店铺地方物流中心区域物流中心制造工厂仓库商品流：信息流：5/3/202342二、二、DRPDRP的处理逻辑的处理逻辑 类似于MRP的逻辑处理过程，根据预计总需求量和现有数确定计划发出订货数。下期现有数下期现有数=上期现有数上期现有数-预计需求量预计需求量+预计到货量预计到货量例：批发部的DRP的逻辑处理过程零售点A提前期2周，安全库存50，订货批量250周 次12345678预计需求4040405060707070现有数23

39、019015011060250180110290计划发出订货2502505/3/202343零售点零售点B B、批发部、批发部提前期3周，安全库存70，订货批量300周 次12345678预计需求6060606065656565现有数39033027021015085320255190计划发出订货300提前期3周、安全库存1000订货批量1500周 次12345678预计需求550250现有数175017501750120012001200245024502450计划发出订货15005/3/202344三、DRP与MRP的异同相同点相同点n都按时段的订货点的方法订货。n采用固定提前期。n假设能

40、力无限。不同点不同点n处理流通领域物料形态不变。n从局部出发，按分配网络自下而上处理到全局5/3/202345第六节第六节 企业资源计划企业资源计划ERPERPnERP（Enterprise Resource Planning）1991年美国加特纳公司（Gartner Group Inc）首先提出了ERP的概念。以后，随着信息技术的飞速发展，快速的改变了全球的商业形态，竞争策略从以往着眼于低价位、高品质、多式样，转变成快速度。原有的竞争因素的重要性不变，却变成维持竞争力的先决条件，速度已成为企业竞争的关键因素。随着竞争的空间和范围不断扩大，企业间的市场竞争空前激烈。5/3/202346企业面临

41、的严峻挑战企业面临的严峻挑战 缩短的产品生命周期 复杂的消费者 不可预测的市场需求 低价格，低利润 产品复制 商品化速度 大量库存的过时废弃风险 下降的品牌忠诚度对增值服务的需求日益增加5/3/202347面向职能的企业组织结构面向职能的企业组织结构销售定单录入销售发票处理方案准备、报价销售预算计划应收帐管理信用检查生产制造客户化设计库存控制设计/生产公司业务公司业务财务客户需求客户满意5/3/202348高层管理者面对：高层管理者面对：密集的文字报告和报表密集的文字报告和报表 数字信息的巨大压力数字信息的巨大压力 冗长、低效的会议冗长、低效的会议 争论、扯皮争论、扯皮 紧张、疲惫紧张、疲惫

42、越来越大的越来越大的IT投入投入 5/3/2023495/3/202350n 80年代的MRP主要是面向企业内部资源计划管理的思想，MRP在支持企业快速相应市场方面，仍存在一些不足。这样怎样有效利用和管理整体资源的管理思想ERP随之产生，它强调供应链的管理。除了传统MRP系统的制造、财务、销售等功能外,还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能;支持集团化、跨地区、跨国界运行,其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡,使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力,从而取得更好的经济效益。它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多非生产，公益事业的

43、企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。5/3/202351供应供应 链链供应商管理供应商管理实验室管理实验室管理Internet企业重组企业重组Intranet对手监视对手监视金融投资金融投资 MRP II运输管理运输管理 客户管理客户管理项目管理项目管理ERP 集成范围集成范围质量管理质量管理5/3/202352用用ERPERP优化供应链管理优化供应链管理l消费者不是直接的因素消费者不是直接的因素l刚性的组织结构刚性的组织结构l强调形式上的组织强调形式上的组织l由行政部门控制业务处理由行政部门控制业务处理l消费者导向消费者导向l柔性的组织结构柔性的组织结构l强调建立工作网络强调建立工作网

44、络l由工作流经理灵活控制业务处理由工作流经理灵活控制业务处理基于功能点的结构基于功能点的结构人事人事研发研发市场营销市场营销 生产生产公司公司人事人事研发研发市场营销市场营销生产生产基于业务处理的结构基于业务处理的结构订货订货业务业务生产生产客户服务客户服务过去过去将来将来ERP实施实施公司公司5/3/202353企业业务运作管理：企业业务运作管理：ERPERP生产及销售过程反馈反馈管理资源-能力人员和资产反馈反馈增值过程长期短期资本投资现金费用管理资源-资本项目或地域客户客户供应商供应商采购采购物流物流生产生产购置购置材料材料服务服务运作运作产品产品服务服务仓储仓储销售销售物流物流物流物流5

45、/3/202354nERP系统首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。因此从管理思想上来说：n 1、ERP的基本哲理的基本哲理是将制造业企业的制造流程看作是一个密切相关的“供应链”，从供应商、制造工厂、分销网络到客户。n 2、ERP系统的基本目标系统的基本目标是将“供应链”有效运转并运用计算机软、硬件手段尽力缩短这个“供应链”，提高其运转效率，为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障，最终提高企业市场竞争能力。5/3/202355n在世界范围内，ERPMRP II的供应商主要有SAP、ORACLE

46、、BAAN和 Peoplesoft几家大公司，其中尤以SAP公司的SAP R3风头为盛。5/3/202356 企业信息化实施的基本条件企业信息化实施的基本条件客观需要是企业实施的第一推动力。客观需要是企业实施的第一推动力。组成以企业主管领导为首的决策机构，组成以企业主管领导为首的决策机构，是实施成功的重要条件。是实施成功的重要条件。完整和准确的数据是实施的基础。完整和准确的数据是实施的基础。教育培训提高职工队伍素质，是实施的教育培训提高职工队伍素质，是实施的重要保证。重要保证。5.软件提供商有力的技术支持。软件提供商有力的技术支持。5/3/202357 实施中遇到的问题实施中遇到的问题n n初

47、期准备阶段初期准备阶段对对对对原理缺乏了解原理缺乏了解原理缺乏了解原理缺乏了解数据的获得数据的获得数据的获得数据的获得与原有系统冲突与原有系统冲突与原有系统冲突与原有系统冲突缺乏培训缺乏培训缺乏培训缺乏培训员工和组织机构形成的压力员工和组织机构形成的压力员工和组织机构形成的压力员工和组织机构形成的压力部门间缺乏合作精神部门间缺乏合作精神部门间缺乏合作精神部门间缺乏合作精神软件商的支持不够软件商的支持不够软件商的支持不够软件商的支持不够n n操作使用阶段操作使用阶段操作使用阶段操作使用阶段旧习惯的改变和新秩序的调旧习惯的改变和新秩序的调旧习惯的改变和新秩序的调旧习惯的改变和新秩序的调整不适应整不适应整不适应整不适应软件手册指导不足软件手册指导不足软件手册指导不足软件手册指导不足不能按时获取准确的信息不能按时获取准确的信息不能按时获取准确的信息不能按时获取准确的信息操作错误多操作错误多操作错误多操作错误多5/3/202358演讲完毕，谢谢观看！