采购与供应链管理课件第五章供应商管理.pptx

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1、采购与供给链管理 引例一n 长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A 公司的产品，过段时间B 公司的产品质量超过了A 公司，且价格更低。n 该怎么办?选A 还是选B?如果选B，那和A 的关系也就完了。n 到以后如果又有C 超过B，还要不要新建立的关系?引例二：思科成功的秘诀n 思科Cisco 系统公司是全球最大的路由器制造商，思科的供给商不但制造了所有的零件，并完成了90%的部件的组装，而且完成了55%的总装配工作。所以通常由供给商将装配好的思科的产品发送至客户手中，而思科的员工那么根本碰也没碰过产品。结果是，与自己拥有工厂相比，仅1999 年思科就节约了5-8 亿美元。n

2、“也许你曾经听说过JIT 一词，那么我们所做的那么是根本不制造思科执行副总裁。n“一种能力，这种能力能够让你把位于全球的各个工厂运作得像一个工厂一样我们与世界上的34 个工厂打交道，其中32 家不归我们所有思科执行总裁约翰 钱伯斯思考n 供给商管理应具备哪些能力？n 供给商管理可能会存在哪些困难？n 供给商管理可能会存在哪些风险？第五章 供给商管理：选择与评价、考核与关系管理u 供给商管理的目的与意义u 供给商信息搜集u 供给商选择与评价指标u 供给商的认证u 供给商选择步骤和评价方法u 供给商绩效考核u 供给商关系管理讨论：供给商管理希望到达哪些目的？降低本钱稳定质量及时供货建立信任关系提高

3、供给柔性信息共享共同盈利建立长期的共同目标供给商管理的意义n 案例：施乐的供给链变革5000家供给商15家运输公司100%入库100%重新打包65%检验90天库存推动装配线的物料补充供给商管理的意义n 案例：施乐的供给链变革300家供给商1家运输公司30%入库30%检验17天库存推动装配线的物料补充70%JIT每年节省3500万销量增加200%供给商管理的意义n 建立与供给商的长期信任关系n 保证产品质量n 降低本钱，提高企业盈利能力n 优势互补到达双赢n 优化采购流程，提高采购效率n 提高企业快速响应能力评估Appraisal Appraisal选择Selection Selection考核

4、Evaluation Evaluation关系 关系管理 管理relationship relationship management management 供给源 供给源搜寻 搜寻Sourcing Sourcing开发development development供给商管理环节采购市场调研分析、风险分析供给商审核供给商初步选择自制、采购决策，采购物品战略开发、生产、采购战略需求供给商管理过程供给商质量体系审核 ISO9000 认证供给商认证供给商协议与合同下订单、供给商交货供给商分类商业型、优先型、伙伴型优先型、伙伴型供给商20%的物品，80%的价值普通商业型供给商80%的物品，20%的价值

5、供给商考评供给商改进 供给商年度质量体系审核优化供给商什么时候需要选择新供给商？n 公司开展战略转变更低本钱/快速响应n 现有供给商产能缺乏我方业务量增大/供方客户增加n 现有供给商质量不稳帮助其成长已无望n 现有供给商战略目标需要利益驱动缺乏/目标客户改变n 制约/威慑现有供给商竞争机制建立n 现有供给商交期不准交涉无果/制程改善无效/物流环境制约n 新产品开发有三类供给商已有来往的供给商现有供给商现有供给商的竞争对手，提供类似的产品和效劳新的传统供给商过去并未如现有供给商一样提供类似的产品和效劳新的非传统供给商三类供给商剔除没有到达根本要求的供给商对剩下的供给商建立档案有能力提供所需的产品

6、和效劳有充足的规模来迎合我们预期的需求在我们采购的地理区域有业务往来名称地址营业额地理位置根本产品联络方式如何找到这三类供给商 n 获取供给商信息之后，需要对供给商进行评估。那是不是每一个潜在的供给商都应评估？决定是否评估潜在供给商的原那么q供给商是否具有战略重要性？如果供给商提供的产品或对未来产品的实现过程,事关买方企业的成功与否，就必须花时间评价。q考虑一下采购的产品和效劳的战略性。如果具有，就要花时间进行评价。q是否有其他短期临时措施可用？如果供给管理能够调整要求，允许很快替代其他产品、效劳或是供给商，那么就可以降低整个评价的详尽程度。供给商选择与评价指标n 质量n 价格本钱n 交货能力

7、n 效劳水平n 供给商的地理位置n 供给商的信誉n 供给商的财务状况典型的供给商评估问题清单n 供给商与我们的竞争对手有生意往来吗？n 机密文件完全得到控制了吗？n 提供技术支持吗？n 公司成立多久了？n 有什么投资方案？n 使用EDI 吗？n 按JIT 进度交付吗？n 能否提供本钱明细？n 供给商选择中常见问题n 一个还是多个供给商？每个供给商的采购份额？q 对价格的影响q 对供给平安的影响q 对供给商主动性和创新的影响q 对市场结构的影响n 从制造商购置还是分销商购置？n 本地供给商还是外地、境外供给商？供给商认证n 国际认证标准q ISO9000 标准q ISO14000供给商认证的意义

8、n 降低交易风险本钱：供给商主体资格、供货能力n 降低产品开发本钱：早期参与企业产品开发n 降低质量本钱：来料质量控制、检验本钱n 降低价格本钱：共同分析供给商本钱本钱问题，减少不合理本钱n 降低商务运作本钱：减少供给商数量、稳定供给关系、简化流程n 降低售后效劳本钱：减少索赔本钱供给商认证的原那么n 不同采购工程采用不同的认证体系n 不同类型的供给商建立不同的认证管理方法n 质量是其他标准的根本前提供给商认证过程n 初步联系n 成立供给商认证小组n 实地考察n 各部门汇总评分n 报价n 样品认证n 批量生产供给商选择步骤n 分析市场竞争环境n 建立供给商选择的目标n 建立供给商评价标准n 成

9、立供给商评价和选择小组n 制定全部的供给商 n 供给商参与n 评价供给商的能力n 选择供给商n 实施供给链合作伙伴关系供给商选择方法n 经验评价法q 非结构化方法：头脑风暴、德尔菲法q 结构化方法：5 分制或7 分制n 综合评分法：评分 权重n 招标法n 协商选择法n 采购本钱比较法n ABC 本钱法：作业本钱分析法n 层次分析法AHPn 平衡计分卡：财务、客户、内部业务流程、学习和成长四类指标引导案例：没有考核就没有管理n 有一个供给商C，地处 东海岸。当笔者接手时，该供给商的按时交货率一直在70%左右徘徊。访问中得知，其生产进度方案编排有问题，但更重要的是，该供给商的主要客户都在航空业，节

10、奏相对半导体行业慢，对按时交货率的要求也相对较低，或者不像笔者所在的公司那样严格地统计按时交货率。70%对笔者的公司来说绝对不可忍受，但在供给商C 看来却是“行业标准。n 一旦发现认识上的差距，供给商C 就决心向新的标准迈进，制定的目标是100%按时交货。而在笔者这边，笔者每周都查看该供给商的上周、上月、上季度按时交货率。一有问题，就通知供给商。当然如果其按时交货率一直在95%以上，笔者也适时表扬。这样一年多下来，习惯成自然，供给商C 内部也养成了按时交货的习惯，其交货率一直在95%以上。从而大大提高了公司对其客户的按时交货率，资金周转率大幅提升，公司也成为行业中的佼佼者。供给商绩效考评n 指

11、标体系q 质量指标q 供给指标q 经济指标q 配合与效劳指标You dont manage if you dont measure!质量指标n 来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次100%n 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数100%n 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数100%n 来料免检率=来料免检的品种数/改供给商提供的产品品种总数100%n 质量本钱=来料单价 位置权重 次品数质量检验互信共赢供给指标n 准时交货率=按时按量交货的实际批次/订单交货总批次100%n 交货周期=订单开除之日到收货时的时间长度n 订单变化接受率=订单增减的交货数量/订单原定的交货数量100%

12、n JIT 供给、VMI 效劳、分享生产方案信息经济指标n 价格水平n 报价及时、清晰n 降低本钱的态度和能力n 分享降价成果n 付款条件启发案例：年度降价，师出有名n 在，年复一年地要求供给商降价是很多行业的传统。现在，这种传统也跟随离岸外包的步伐来到了中国。对于不少采购经理来说，达成年度降价目标已经成为考察他们任上业绩最重要的一项指标。n 面对嗷嗷待哺的一众供给商，采购经理实现年度降价的选择有二：要么说服，要么压服。如果说前者是胡萝卜，后者就是大棒压服属于强势做法，在供给过剩的市场中，这样的做法不难实现，但损害互信，后患无穷。当然，胡萝卜也不一定好下口假设要说服，就得师出有名，否那么供给商

13、会觉得你贪得无厌。同样，在实施降价的过程中，降多少，怎么降，采购经理也要准备充分的理由。配合与效劳指标n 反响表现n 沟通手段n 合作态度n 共同改进n 售后效劳n 参与新产品开发n 其他支持供给商关系管理n 供给商关系管理Supplier Relationship Management，SRM 是用来改善与供给链上游供给商的关系的，应用于企业采购活动相关的所有领域，旨在建立恰当、密切的新型采供关系的管理机制。n SRM 的对象：供给商、供给信息n SRM 内容：信息交流、合同、资金、合作关系、合作工程、业务决策供给商关系管理的好处n 企业可以根据供给商的性质以及对企业的战略价值，区别对待不同

14、的供给商n 与供给商合作，快速引入更新、更好、以客户为中心的产品和效劳n 集成与供给商的流程n 降低供给链本钱和企业运营本钱，提升利润供给商关系类型n 传统的买卖关系q 竞争、多供给商、不信任、信息不共享n 合作关系q 利益共享、长期稳定、少供给商、信任、信息共享、互相帮助供给商细分n 公开竞价型、网络型、供给链管理型n 重点供给商和普通供给商n 短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型n 商业型、重点商业型、优先型、伙伴型影响与供给商伙伴关系的因素n 采供双方的势力Power 比照：规模、知识产权、独家代理权n 具有共同目标、相互信任n 相互匹配性：企业文化、技术案例：死猪不怕开水

15、烫，该怎么办？n 公司的惯例，如果供给商的上周按时交货率低于90%，供给商就得做根源分析并提出改进方案。但供给商A 按时交货率一直是70%左右，却从来没见过任何改进措施。如果是别的供给商，公司主管早已暴跳三尺，威胁更换供给商了。n 偶然的时机，一个同事道破天机：两年前，一个刚出校门，毫无经验的供给商业务经理负责该供给商。她把该供给商的所有部件进行重新询价，结果一个韩国公司的报价低出40%左右。这下，在急于建功的心态驱动下，该业务经理向供给商A 摊牌：要么降价，要么她就把部件给韩国的公司做。当时整个行业非常不景气，供给商A 为了生存而被迫降价。该业务经理强行得到25%到30%的降价。n 但稍有常

16、识的人都知道，一个公司的利润率有多少个25%可降！供给商A 几乎无利可图，负担不起有资质的工人，就甭提工程技术人员和管理人员了。于是质量、交货率一日不如一日。因为无利可图，他们也是死猪不怕开水烫。等公司意识到问题的严重性时，已经为时过晚。一个好好的供给商就这么给毁掉了。供给商开发n 供给商开发是采购企业为满足其长期或短期的供给要求而帮助供给商提高其绩效和能力所进行的一切活动。n 途径q 引导供给商之间展开良性竞争q 与供给商合作q 帮助供给商培训q 为供给商提供技术指导q 向供给商提供资金友好结束供给商关系n 拆伙原因：自愿、非自愿n 3P 策略：态度积极、语调平和、理由专业n 转换过程：给出拆伙的合理解释、指示供给商停止相关生产、尽快结算相关已发生的费用、协调处理现有的库存演讲完毕，谢谢观看！