精益生产与实际案例培训课程.pptx

《精益生产与实际案例培训课程.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产与实际案例培训课程.pptx（116页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精益生产与实际案例讲师：巩怿windy 2008年8月第一天内容上午：u9：00-10：30 精益生产的诞生背景和基本理念u10：4512：00 7大浪费和解决问题的方法、下午：u1：00-2：00 精益生产的2大支柱u2：103：10 5S和目视化管理u3：204：30 设备的快速换产第二天内容上午：u9：00-10：30 设备布局和标准作业u10：4512：00 全员设备维护下午：u1：00-2：00价值流u2：10-3：10 企业的改善案例u3：20-4：30 合理化改善提案活动的开展第一模块：TPS 对于成本的认识和诞生背景通 用 丰 田 福 特 戴克 大 众销量万辆860 678 6

2、72 430 502销售额亿美元1855 1290 1642 1600 1050纯利润亿美元38 101 5 6 13全球五大汽车公司2003年经营实绩：日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，丰田公司排名第一，稳坐“头把交椅。例：2004年7月20日中国汽车报：1.企业目的支持丰田生产方式経営的见解想法 用文化来充实生活通过会社使地域活性化 使従業員生活安定为基础为此、首先提高利润是企業继续存续基础继续谋求与国际社会的調和、丰田将通过车辆供給实现 完成社会的使命 2.如果成本不下降利润不会増加1 售价售价由客户決

3、定 原价 利润 售价 原价 2 利润增加利润的方法1.提高售价 需要供給2.降低原价 需要供給利润售价原价售价原价利润1原价主义2原价低減原价低減原价主义销售价格与保本点销售线产品数量总成本变动成本固定成本金 额提高售价不一定获得利润 3.原价低減提高生产性設計的好坏是決定的方法、但、即使用同样的制作方法原价也会改変.生産性 労动生産性生産性労动生産性 人数更少設備生産性 設備投資更廉价材料生産性 更廉价的材料、更贵的歩留 4.由制作方法改变原价材料費労务費采购部品費能源其他原价的構成各社同样費用依据各社制作方法 費用也不同 物流的过程 2 3 4 2 3 4物流的过程即使同样的設計、同样的設

4、備、同样的材料也用物流的方法改变原价丰田生产方式的由来:背景：背景：战后的，社会混乱、经济萧条。丰田的经营状况很糟：49 49年 年底公司急需 2亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。丰田喜一郎出面同银行交涉，银行容许提供资金，但有附加条件：要从根本上重建丰田汽车公司并在50 50年 年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是：“别离销售公司与“裁减过剩人员。丰田喜一郎对别离销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的时机。而工会方面认为“公司肯定裁员，在4 4月 月7 7日 日开始实行罢工

5、。丰田面临进退两难的处境，发表了包括“募集1600名志愿辞职员工内容的重建方案。在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损沉重，丰田喜一郎主动承担领导责任、6 6月 月5 5日 日毅然决定辞去总经理职务，此后1700名员工自愿辞职。6 6月 月10 10日 日，历时二个月的罢工终于结束，丰田恢复正常生产。留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产方式、加上自働化，进而产生了 TPS。TPS TPS在一定意义上讲是危机的产物。在一定意义上讲是危机的产物。精益生产方式的起源丰田生产方式 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至 社长丰

6、田章一郎引咎辞职才告结束。n 丰田汽车经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆 汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，运货 的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换。经历了战争摧残的 没有大量外汇去购置国外的新技术。世界大型汽车制造公司严格限制 向他们的经济领域 出口汽车。必须使用非常规的方法才能生存！“贫油时代诞生了永不亏损的 n 上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。n 全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各 国制造业，特别是汽车产业惊奇 的发现唯有 丰田汽车公司能

7、 在逆流中稳健的挺进，即使减产 仍然获得高额利润。n 一个人，和他的一个团队，运用 了与众不同的一个方法-第二模块：存在于企业活动中的7 大浪费和解决问题的方法获得利润的方法 由于产品的价格由市场决定，因此成本的上下将直接影响企业利润的多少，只有不断的降低成本，企业才可能获得好的经济效益。在生产的过程中存在着各种浪费，这些浪费严重的影响着公司的成本和劳动效率，为了使公司得到效益，我们必须不断消除浪费，因此我们说：彻底的消除浪费，降低成本，获得企业整体利润的增加。精益生产的思想基础：到处都有的浪费MUDA现象浪费 浪费MUDA MUDA 的概念 的概念动作作业A浪费CBC 纯作业：通过作业，增加

8、附加价值的作业例：A 装件紧固螺丝 W 点焊点 P 冲压制件等 B 不增加附加价值的作业：现在的作业条件下不增加附加价值，但不得不作业例：拿放工件，检验，物流等 A 浪费：作业中不必要的动作例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、多余的搬运等 造成成本上升的最大原因浪费n 过剩生产的浪费。n过多在库的浪费。n等待的浪费。n 搬运的浪费。n 加工本身的浪费。n 组装不良品的浪费。n 动作的浪费。用精益的眼光去看待浪费一 过剩生产是最大的浪费。然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时 甚至受到赞扬。整体比个体的生产效率更为重要生产过剩的危害1.问题即待改善点被掩盖起来2.还会发生新

9、的浪费1.材料、零件的过早消耗2.电、气等能源的浪费3.载货托盘、空箱等的增加4.搬运车、叉车等的增加 1.人员的增加2.在库品存放场地的增加，库存的增加 对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担忧 为了适应后工序的不均衡 由于错误的认识提高运转率或追求 外表的生产效率前述 害怕生产线停止 作业人员过多 生产系统有问题生产过剩的产生原因 用精益的眼光去看待浪费二 生产现场最常见的浪费等待。所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精 益里被称为“手在等待的浪费。用精益的眼光去看待浪费三 加工本身的浪费 为了想出一个好的方法，最好先看一下这个加工工程这样的 加工方法是不是最好的？改善

10、完毕的还有没有浪费？方法不 会只有一种。发现加工浪费的提示，好的加工方法是什么？老板发 的启发 用精益的眼光去看待浪费四 搬运真的是浪费吗？很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言：搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运 比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。用精益的眼光去看待浪费五 最恶的浪费是过多库存的浪费 大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发 现。浪费现显化-让问题一一暴露出来没有危险减少在库。在库数量是衡量企业经营力的尺子。高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更可怕的是使企业丧失了改进问题的时机。用精益的眼光去看待浪费六 最没有价值的工作动作的浪费

11、 你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看 到到处存在的浪费动作。.时间是动作的结果-快与慢的分析。用精益的眼光去看待浪费七 最无效的工作制造不良的浪费 制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。又出现了一个不良品！各种浪费中两种浪费最为严重 第一是过量生产 第二是库存太大 为了发现浪费我们必须使用目视 管理的方法和目视管理的工具识别浪费。用两大支柱消除浪费。解决问题与管理的循环系统 日常工作的本质就是在解决问题，也就是根据管理循环系统的步骤仔细的运用，以以下图示解决问题的顺序1.发现问题2.设定目标3.解析要因5W1H4.决定对策5.实施对策6.确认效果7.防止再发生 再发现

12、问题 设定目标 解析要因Check 检查 确认Action 总结 反思Plan 方案Do 实施Check 检查 确认第三局部 具体的推进步骤第一步现场管理进入良性循环的基础和前提 第一步现场管理进入良性循环的基础和前提5S保持正常的状态；标准化现场管理的规定的明确化以及遵守P-D-C-A-P P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W问目标物研究解决方案.处置改善小组成立 问题现象处置再发生防止 现场信息共有化管理指标管理监督者的一天5S；标准化作业品质的保证 改善的基础入管理轨道的基点，管理积累循环的新起点问题现象品质不良.浪费改善的着眼点 现地现物目视管理 管理者监督看每天现场点检第二

13、步现地 第二步现地 现物问题点调查，信息目视化 现物问题点调查，信息目视化 共有化，把握现场现状 共有化，把握现场现状问题现象 异常状态的发现：改善的出发着眼点v现地 现物 目视管理 EX EX ANDON ANDON安东 安东 管理人员 管理人员 技术人员现场集中办公 技术人员现场集中办公 人员 人员 品质 品质 安全 安全 生产管理板 生产管理板v由管理者监督者每天连续地进行现场视察 EX EX 有无作业困难较大 有无作业困难较大 容易引起操作者疲劳的时候 容易引起操作者疲劳的时候 有无现场存在多余的动作搬运 有无现场存在多余的动作搬运 多余的行走 多余的行走 有无物品放在固定地点以外 有

14、无物品放在固定地点以外 等 等 数量是否过多，每天有无变化 数量是否过多，每天有无变化 数量稳定情况下，是否可以减少数量 数量稳定情况下，是否可以减少数量要因解析 对真正原因的探究5W1Hv问 为什么？为什么？五个为什么 不是问人 而是问目标物，现地现物的调查解析。每天工作的人最了解现状事实，应发挥他们的作用。追究发现问题的真因，是解决问题的前提，占解决问题管理循环的60%。第三步自主改善，永无止境，进入管理良性循环 第三步自主改善，永无止境，进入管理良性循环改善课题及目标的设定企业的必要性NEED标准化作业（3）问题现象要因解析 真因追究标准化作业（1）标准化作业（2）对策处置问题现象要因解

15、析对策处置时代的进步企业实力 进步发展EXa问题现象处置对异常现象的范围特定 修理方法的研讨选择确定实施修理确认良坏EXb再发生防止通过检查防止流到下序防误操作装置标准化情报流动制度的迅速运行使不良数量减少 各工序内品质保证信赖性的提高 QA矩阵 完结工程 变化点管理 等等 第三模块：TPS 的2 大支柱5S 5S、作业标准、作业标准丰田生产方式的二大支柱:准时化 准时化Just In Time Just In Time 在必要的时候 生产及运送必要数量的 必要的产品自働化 自働化 自动化 自动化后工序是前工序的，有问题的产品不能流入下工序产品质量是由各个工序创造的.丰田生产方式的二大支柱一准

16、则 准则 方法 方法丰田生产方式的二大支柱二5S 标准作业准时化 准时化Just In Time Just In Time 必要的物品必要的时候必要的数量进行生产及运送自働化 自働化 自动化 自动化后工序是前工序的，有问题的产品不能流入下工序产品质量是由各个工序创造的1955年盛行“安全始于整理，终于整理，提出“2S200年前流行于 的家庭管理方式，针对物的整理。1986年，首本5S改善专著问世，全国掀起5S热潮以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化。巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐。5S演变 历程SSEIRISSEITONSSEISOSSEIKETSUS-SHITSUK

17、E整理：区分必要品与不用品，去除不必要品：给必要品明确定位与标识，减少寻找时间清扫：将现场保持清洁、明亮、无垃圾干净清洁状态。清洁：维持以上3S，保持现场能一眼发现问题的状态。素养：遵守以规定的事，养成良好习惯。5S关系口诀只有整理没，物品乱放很难寻。只有 没整理，有用无用混一起。整理 没清扫，到时物品用不了。三项都有没清洁，效果没有路走斜。维持以上练素养，员工团结精神爽。长期实施定目标，公司管理水平高。他可能发生什么危险？自働化与自动化的区别：l;自働化是在有异常发生时，机械本身可自行判断而停止其运转。相反的所谓自动化除非经人去关上开关，否则会继续运转。因此自働化是不易发生不良品的机械、模具

18、、制具的生产线。自働化的工具-目视管理 定位停止精益生产方式的两大支柱-自働化1.停线2.生产线的再启动3.找出不良原因，进行对策4.再发生防止，事后管理。常见的目视管理应用线条表示区域线、最高、最低点绿色、红色指示灯作业指导书、标准作业表工具的行迹管理人员去向看板标明位置、步骤、检查点的指示灯假设机器不动了，我们如何对待1.换上保险丝，继续工作2.连续问5个为什么“为什么机器停了？-“因为负荷大，保险丝断了。“为什么回负荷大？-“因为轴承局部不够润滑。“为什么不够润滑？-“因为润滑油泵吸不上来。“为什么吸不上来？-“因为油泵轴磨损了，松动了。“为什么磨损了？-“因为没有安装过滤器，粉屑进去了

19、。精益生产方式的两大支柱-自働化库存abcdefghijklmnop工序中的多方集合会导致众多的产品到处滞留无法把握需交货的产品什么时候才能加工好-传统的生产，按照功能区分加工单元-改善后的生产按照产品别划分单元，使产品实现在加工工序的快速流动abcdefghijklmnop库存准时化生产 装配线每天按 T.T 将与销售量对应的产品数量与品种进行平均化后的生产:数量最小値偏差大偏差小A、数量的平均化:最大値t t平准化生产不管是用看板的生产，还是把劳动力、设备的闲置时间和在制品库存减少到最小限度方面，质量过程保证方面都是最重要的前提条件。一、平准化生产的作用：B、品种的平均化:A A A A将

20、多样化的市场需求进行有机的组织并能够实现数量与品种均衡化的生产。C、没有进行平准化生产的问题点:秒A A A只作A产品，只是A的部品成为必要，在此期间，BC的部品搁置。因制作产品的不同与作业时间的不同会产生人员的增减。问题点归纳:每个部品进行流动秒A A A A 140 140140140100100100120120120120100A140100120140100120140100120140100120平准化流程一、平准化生产的作用：第四模块：设备的快速换产p 缩短换产时间 冲压工序 组装工序AB换产1次/1日 组装工序2日份 组装工序2日份AB 冲压工序 组装工序换产1次/1小时 组装

21、工序2小时份 组装工序2小时份n 均衡生产要求生产线频繁换型，以对应小批量多品种的生产。n 丰田公司的冲压换型时间在50年代为3小时，在60年代为15分 钟，到了70年代以后缩短为3分钟。q 改善原则1)内部切换和外部切换分开2)内部切换转为外部切换,并将外部工作标准化3)内部切换时间缩短，减少调试时间4)消除浪费,减少无效作业A品种生产 B品种生产设备停止切换时间外部切换内部切换时间快速换产的7个步骤换产前的充分准备换产时的手动脚不动不要使用螺栓开发专用的换产工具换产训练的实施不要移动调整标准并行工具的开发第五模块：设备布局和 标准作业采用“一个流的生产方式，把不同种类的产品一个一个地、或以

22、一箱为单位传送下去好处：1.推行各工序的同期化生产2.消灭了中间在制品的停滞3.缩短了制造周期标准作业的定义是指以人的动作为中心,按照没有浪费的程序,有效地进行生产的作业方法,是人、机、物的最正确配合方式的描述。前提条件：1.生产以人的动作为中心2.生产作业应是反复作业标准作业的三要素1.标准作业节拍2.标准作业顺序3.标准手持何谓“标准作业？定义：指以人的动作为中心，用没有MUDA不必要的程序有效的生产的做法。标准作业由T.T标准工时、作业顺序、标准中间在库三要素组成。T.T标准工时T.T：指用多长时间，即几分几秒生产一个产品的时间值。C.T：指作业者进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个

23、循环的实际作业时间包括步行时间。但不包括空 手等待时间。T.T=1日的运转时间（定时）1日的必需生产量作业顺序作业顺序：指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业。标准中间在库-标准手持定义：指按照作业顺序进行操作时，为了能够反复以相同的顺序操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。从作业顺序来考虑顺方向操作 0个逆方向操作 1个从有无机械的自动传送来考虑有自动传送时 0个无自动传送时 1个标准中间在库的基本原则材料工序工序工序工序成品 标准中间在库工序标准作业的制定Step1 观测时间Step2 制作工序能力表Step3 制作标准

24、作业组合票Step4 制作标准作业票标准作业的组合取原材料卸下工件，开动机器卸下工件，开动机器卸下工件，开动机器卸下工件，开动机器测量放置成品10 20 30 40 50 60自动加工时间手工加工时间步行时间将人和机器的作业内容加以组合，确定作业的范围及顺序T.T生产节拍练习-制作标准作业票节拍为30S动作名称手作业S机器作业S走动时间S取原材料1磨面5 25打孔11 21攻丝7 11检测螺纹径5放置完成品122222第六模块：设备的OEE 和自主保全活动的开展设备的主要衡量指标设备综合效率OEE=设备的利用率设备的使用效率设备的质量合格率OEE中的时间是指设备在额定速度下生产合格产品的时间O

25、EE 的六大损失设备概况：一台设备日志上记录了一台机器的有关数据，此机器方案运行7小时。其间操作者吃午饭用了30分钟；在7小时中，换模具花费了30分钟；其中发生了一次停机事故，需要90分钟修复；另外操作者等待要运到本工作区的某部件用了60分钟。共生产了63个部件，其中3件是不合格件。试计算：设备的利用率是多少？设备的使用效率是多少？设备的质量合格率？设备综合效率 OEE OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS 你认为此OEE比例可接受吗？设备负荷时间为：设备的利用率为：设备的使用效率为：=设备的质量合格率为：OEE设备综合效率=TPM 的定义:由TOTAL PRODUC

26、TIVE MAINTENANCE的第一个字母组成。译为全员生产性保全活动。是一种 经营战略，制定此战略的目的是通过员工的充分参与使设备到达最大的效率。TPM的开展1950年以前,半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维修。BMBreak down Maintenance1.事后保全2.预防保全3.改进保全4.保全预防5.生产保全1950年以后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。PMPreventive Maintenance1955年前后，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改进。CMCorr

27、ective Maintenance 1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。MP Maintenance Prevention 1960年前后，GE公司综合上述维护方法，提出了一套系统的维护方案。即TPM的前身PMProductive Maintenance。提高效率=努力消除六大损失故障的损失 换模调整损失开机的损失 质量缺陷损失 速度减慢损失瞬时中断损失设备的生命过程调查 研究 设计 制作 设置 运转 保全 废弃时间故障次数试运转设置正常运转废弃TPM 可提高设备可靠性，延长使用寿命。实施TPM没有实施TPM开始阶段正常运行阶段磨损阶段

28、可靠性年兰色和黑色之间的区域是增长的生产能力通常引起设备故障的原因旋转部位有沙砾或灰尘移动部位缺少润滑油传感器里有油或水冷却风扇有灰尘和油污故障的75%的原因清扫不彻底缺少润滑油自主保全的定义 通过操作人员自己维持和改善自己的设备和工程，从而实现和维持设备的最正确状态。由于操作者与自己使用的设备朝夕相伴，在对设备性能及运行状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面发挥别人不可替代的作用。开展的理由故障下的缺陷时机隐藏在外表之下磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、外表损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象缺陷与故障的关系129300TPM灾害、故障、不良碰撞、泄

29、露、生锈、腐蚀松动、振动事后维修 自主保全 7 StepCore-Skill 保全 Infra 学习 Skill-生 活 化kick Off5S1Step初期清扫2Step发生源 困难部位对策3Step淸扫点检注油基准制订4Step技能教育和设备检查5Step自主点检6Step树立品质标准系统7Step自主管理想做的心态是企业成长的最大原动力教人育人让人睁眼变化开展公司彻底第七模块：价值流分析生産活動 的周期生产计划生産物流销售丰田生产方式資金回収生産現場 的制造周期=+生産的制造周期加工時間 停滞時間入口出口生産加工入口出口運搬分/個使用組立300 個運搬300 個300個 300個 秒枚1

30、0 秒 600 分 600 分 10 秒生産=加工時間+停滞時間加工時間:秒枚停滞時間=1:3600Lean=speed精益速度 快速响应与敏捷是制造业成功的关键因素，而精益的工具和技艺是加速企业任何局部运行的最有效方式 时间：制造业流程上最重要、最珍贵的资源，所有的利益都与材料流和信息流的速度成正比。3)Lean意味着速度 流程的效率=当今大多数产品的加工时间只占总时间的5，储存、搬运、运输、销售、包装等作业占了95的时间。精益生产的着眼点JIT将产品的生产总时间表示为:产品生产总时间=加工时间+整理，运送时间+等待时间+检验时间增值时间 非增值时间增值时间总提前时间产品的总生产时间制造周期

31、=在制品/日产能何为精益的企业？何为精益的企业？生产周期为同行业的到 存货每年周转超过次 产能每月至少增长以上 成长率为同行业平均水平的到倍一个精益的企业至少能够到达的水平 精益的制造商能够无限地到达并保持这些成果，这使精益的制造商能够无限地到达并保持这些成果，这使他们能够持续具有新的竞争优势他们能够持续具有新的竞争优势评价企业经营能力的核心指标情况工程 计算公式 2002年 2003年 2004年流动比率 流动资产/流动负债速动比率 流动资产-存货/流动负债负债比率 总负债/总资产平均收帐期 应收帐款/日均销售收入平均存货周期 平均存货/日均销售收入存货周转率 年销售收入/平均存货资产周转率

32、 年销售收入/总资产净资产周转率 年销售收入/净资产净利润率 净利润/年销售收入净资产回报率 净利润/净资产总资产回报率 净利润/总资产企业盈利能力指标企业运营能力指标企业偿债能力指标第八模块：全员参与的改善提案活动改善提案知识改善提案用语的定义：改善：就是改的更好的意思.就是一个公司，为了明天的工作更方便、更容易而改变。提案：是指公司内的个人或团体在生产、技术、QC、资材、财务、管理等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、创造、创造、改进、构思等都提出来，参与实施，写在改善提案用纸上。改善提案知识改善提案的重要性 改善是精益生产方式的一个基本思想，的丰田公司能够取得现在这样辉煌的成就

33、，靠的就是不断的改善。所以大家一定要转变观念，充分认识到合理化提案的重要性，积极主动的投身到改善活动中来。这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。TPS哲理认为，不能提高附加价值的一切工作包括生产过盛库存、等待、搬运、加工中的某些活动、多余的动作、不良品的返工等都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。三、改善提案的目的到达的目标1.创造一个清洁、明亮、愉快的工作环境；2.把自己复杂的工作变得简单化，工作起来简便、轻松、愉快；3.员工的创意，想法引起公司的重视，使员工满足于工作的成果，增加员工的成就感

34、、归属感。4.全体员工自发参与，提高创业心、研究心、从而使个体和集体的员工的素质得以提高。通过工作来充实自己，从而实现自己的理想5.让每个员工重视提案并投入到提案中，拿出好的提案并付诸于实践。1、全员参与的原则2、经常性自主性活动的原则3、创意力发挥的原则创意力就是突破固定观念、打破常规做法4、人们之间互相尊重的原则 1、不要把现在的状态想做是理所当然的，要经常抱着不满的状态来看 2、对于别人不知道或没行动的方面集中考虑 3、要总想着比目前更好的是什么，并且设法应用、思考4、要习惯性的从白纸的状态出发考虑。如何打破固定观念？改善提案活动的4大基本原则五、改善提案的内容 一可提案工程1、自己业务

35、改善方面的提案；2、办事能力和管理方式的提高；3、节省材料、能源、经费的提案；4、原料、设备国产化的提案；5、现场工作方法改善的提案；6、安全技术、环境保护的提案；7、提高产品质量、降低生产成本的提案；8、开拓市场及促进销售的提案；9、生产工程改善和售后效劳的提案；10、生产设备、工艺革新的提案；11、关于公司和个人开展的其他提案。二非提案工程1、人事等有关基本厂规的事项；2、突发性想法；3、个人不满的事项；4、重复的提案；5、上司的指示、部门的课题；6、会议上已公开的对策内容及经营方案上已反映的内容。六、改善提案过程中应注意的几点问题1、进行改善活动对于我们个人来讲是一种能力的开发“人是一种

36、会思考的动物：人和机器做同样的工作时，机器是只会一味的工作，人则是工作加思考。反过来说就是“不思考的人和机器一样2、提出提案时的心理 A、不要害怕：别人看了我的提案会不会说：“这么简单、连这个都不知道、会不会嘲笑我。把这些想法抛掉。B、不要苛求太大的效果：不管采纳与否，不管是多么小的提案不要犹豫C、意识到问题点是非常重要的D、一有灵感立刻思考一下并且提出来F、提案是以实践可能性为优先，要抱着提出的提案一定要实践的想法才可以3、提案活动的三个阶段：1着案认识到问题我们在工作的时候考虑一下以下几个问题：A、这件事可不可以不做B、能不能做的更简单一些C、能不能省略点什么D、有没有更好一点的方法E、这

37、个工作的顺序能否换一下F、可不可以用什么代替2着想解决问题的方法，手段及提案想出其对策的事情3着手实施 解决问题 持续改进与学习 员工与事业伙伴尊重他们、鼓励他们、使他们成长 流程 杜绝浪费 理念 着眼于长期的思维挑战持续改进现地现物尊重与团队合作丰田人的变 革文化精髓 管理决策以长期理念为基 础，即使因此牺牲短期财 务目标也再所不惜 建立连续流的操作，式问题浮现 实施拉动生产，防止生产过剩 均衡生产 出现品质问题，立即停线工作标准化，以到达持续改善目视化管理，暴露问题使用可靠的，经过测试的技术 培养和拥护能实现公司理念的领导者 尊重、开展及鼓励公司员工与团队 尊重、鼓励与帮助失业伙伴供给商 通过改进使企业能持续不断地学习 亲临现场，彻底了解情况 不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑 所有可能的选择，并快速执行决策 多数试图推行精益的企业所关注的层级 构筑精益变革之魂、传承精益DNA“当丰田公司与20世纪80年代致力于进 全球市场时，文化变革也成为其最重要的议题之一。在丰田看来，全球化并非只是在其他国家购置生产设备而已，而是要输出丰田文化-复制丰田的DNA 选自 TOYOTA WAY 2001 使变革成为精益企业永恒的主题改善维持时代的步伐改善的步伐P DA C改善和维持循环“一天完不成精益系统演讲完毕，谢谢观看！