中铁大桥局五公司人力资源管理存在的问题与对策(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上1 绪论中铁大桥局集团有限公司，英文译名CHINA ZHONGTIE MAJOR BRIDGE ENGINEERING GROUP CO.LTD，缩写MBEC。中铁大桥局集团有限公司是中国中铁股份有限公司旗下的全资子公司，前身为1953年4月为修建武汉长江大桥经政务院批准成立的铁道部大桥工程局（2001年改制为现名），是中国唯一一家集桥梁科学研究、勘测设计、工程施工、机械制造四位于一体的大型工程公司，具备在各种江、河、湖、海及恶劣地质、环境条件下修建各类型桥梁的能力。中铁大桥局集团第五工程有限公司，为中铁大桥局集团有限公司的控股子公司，2001年6月在铁道部大桥工程局

2、第五桥梁工程处的基础上改制设立，是以桥梁工程为主、具有桥梁工程专业承包一级、钢结构工程专业承包一级、土石方工程专业承包一级和特种工程专业承包资质的国家一级施工企业、国家一级计量企业和AAA信用等级企业。1 企业性质1.1 作为国有企业国有企业，或称国营事业或国营企业。国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业；而在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。一般国有企业分为以下几类：（一）特殊法人企业，此类企业由政府全额出资并明确其法人地位，由国家通过专门的法规和政策来规范，不受公司法规范。这类国有企业被赋予强制性社会公共目标，没有经济性目标，也就是说，它们

3、的作用是直接提供公共服务。像国防设施、城市公交、城市绿化、水利等，应该归入这类企业。这类企业需要由公共财政给予补贴才能维持其正常运行。（二）国有独资公司，此类由政府全额出资，受公司法规范。这类企业以社会公共目标为主，经济目标居次。这类企业主要是典型的自然垄断企业和资源类企业，如铁路、自来水、天然气、电力、机场等。从经济学角度，这类企业的产品或服务应该按边际成本或平均成本定价，以此来实现社会福利的最大化，而不是谋求从消费者那里攫取更多的剩余。（三）国有控股公司，此类公司由政府出资控股，受公司法规范。这类企业兼具社会公共目标和经济目标，以经济目标支撑社会公共目标。这类企业主要是准自然垄断企业和国民

4、经济发展的支柱产业，如电子、汽车、医药、机场等。 中铁大桥局集团有限公司是中国中铁股份有限公司旗下的全资子公司。中铁大桥局五公司则为中铁大桥局集团控股子公司。但作为企业性质来讲，大桥局五公司应属于第二类，即国有独资公司。1.2 作为施工企业施工企业又称建筑企业，指依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑商品生产和经营，具有法人地位的经济组织。施工企业从事房屋建筑、公路、水利、电力、桥梁、矿山等土木工程施工。它包括建筑公司、设备安装公司、建筑装饰工程公司、地基与基础工程公司、土石方工程公司、机械施工公司等。施工企业国际上通称承包商，按承包工程能力分为工程总承包企业、施工承包企业和专项分包企业三

5、类。（一）工程总承包企业，指从事工程建设项目全过程承包活动的智力密集型企业。它应当具备的能力是：工程勘察设计、工程施工管理、材料设备采购、工程技术开发应用及工程建设咨询等。（二）施工承包企业，指从事工程建设项目施工阶段承包活动的企业。它应具备的能力是：工程施工承包与施工管理。（三）专项分包企业，指从事工程建设项目施工阶段专项分包和承包限额以下小型工程活动的企业。它应当具备的能力是：在工程总承包企业和施工承包企业的管理下进行专项工程分包，对限额以下小型工程实行施工承包与施工管理。限额以下小型工程的范围，有省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门确定。中铁大桥局五公司属于施工承包企业。以桥梁工程

6、为主、具有桥梁工程专业承包一级、钢结构工程专业承包一级、土石方工程专业承包一级和特种工程专业承包资质的国家一级施工企业。2 企业人力资源管理所存在问题大桥局集团五公司作为国有企业的同时亦作为一个施工企业，因此本文将从国有企业和施工企业两个方面对大桥局五公司人力资源管理所存在的问题进行探讨与分析。2.1 作为国有企业所存在的问题2.1.1 人力资源管理跟不上企业的战略发展脚步长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性及其对企业业绩的影响作用，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式，仅停留在“人事管理”上，普遍忽视人力资源的资本性，忽略员工作为个体的能动性，对于绩

7、效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。虽然有在组织结构上设立了人力资源部，但观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。人力资源部门在很大程度上是为管理企业的员工而设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为了管理而管理，因人设岗。2.1.2 激励机制的

8、不完善激励不足是目前国有企业中存在的最大问题，在大桥局五公司亦不例外。企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。而企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。虽然，这些年企业进行了改革，在这方面有了很大的改善，也在讲物质激励了，也将业绩和贡献了。但问题依然存在，主要是物质激励不合理，不能充分的体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积

9、极性和主动性。2.1.3 竞争、考核、监督措施难以落实企业经营者由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求，其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用，绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。2.1.4 选拔机制的不完善有一个好的领导是我们这种国有企业解困与发展的前提条件，特别是在目前国有企业存在制度方面缺陷的情况下。如果有一个素质高、能力强、懂市场、想干事业的企业经营者，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业

10、在现行体制下得到生存与发展的空间。反之，如果企业没有一个好的领头人，企业也就死气沉沉、困难重重。按照公司法规定，企业高层管理者应该由企业董事会选择，但现在像大桥局这样的国有企业和国家控股公司，仍然沿用计划经济体制下的企业干部管理办法，企业经营者由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面有差异，这种用人机制对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。而高层管理者的选拔必然影响到企业人力资源的选拔任用、绩效考核、激励约束上来。在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为国有企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏，在国有企业中

11、由于观念及制度的落后，导致人才流失严重。企业发展急需的经营者、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实2.1.5 不注重企业文化的建设企业的人力资源管理不能只通过制度规范来实现，因为人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、已是和价值观念等文化形态以及由此形成的企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和习惯。可以说，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的现代社会，企业文化所蕴含的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这

12、方面，我们公司却仍处于传统的思想政治工作阶段，多为宜讲灌输为主，具体的工作也是由企业的公会、团委等组织来推动，这样也难以形成合力。营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神也就成了一句空话。虽然五公司在这几年来已经注意到企业文化的打造，也提出了“铸造精品，追求卓越”的企业精神与“建一项工程，树一块丰碑，交一方朋友，育一批新人”的企业宗旨，但在具体落实和切合员工实际利益上远远不足。2.2 作为施工企业所存在的问题2.2.1 作为施工企业人力资源拥有的特点人力资源组成的复杂性。就大多数施工企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的

13、，既有学历低但实践经验丰富的技术工人；也有知识水平较高的大中专毕业生，他们作为新鲜血液提高了施工企业的整体素质，但相对缺乏经验；此外还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，因此，由他们组成的施工企业人力资源系统具有相当的复杂性。 工程项目一个显著的特点就是流动性强，它不像一般的生产型企业，具有固定的生产场地和生产部门。施工企业作为工程项目的建设者，它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化，通常是根据某个工程项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机

14、构，而随着工程项目的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。 人力资源评价信息的收集相对困难随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓，同时由于施工行业自身的特点，现在很多施工企业的工程项目遍及国内各地，其中更有部分企业已涉及国际工程。虽然目前的信息传输十分发达，但是由于许多工程项目的所在地相对较为偏僻，加之施工企业在信息网络建设方面还比较落后，因此，对这些分散的人力资源的评价信息往往难以及时汇总和传输到人力资源管理部门，即使获得的信息也具有明显的滞后性。这就给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大

15、的困难。2.1.2 作为施工企业其人力资源管理的主要问题 (一）管理方式落后，管理观念陈旧 目前，很多建筑施工企业缺少专业管理队伍，对于人力资源的管理还只停留在整理档案，年终评定等程序化、公式化等工作上。人力资源的管理水平仍停留在传统的人事管理水平上，没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上。同时，很多建筑施工企业的管理者是因人情安置的，而不是真正符合岗位需要的管理者。还存在着平均分配多，考核激励机制少等现象。职工的绩效与报酬在不同程度存在着脱节现象。体现人才价值的分配和进退的机制尚未形成，使企业依然保持着员工一业定终身，人员易上难下的局面。 （二）缺乏专业的人力资源管理人才在

16、施工企业一般都设有专门的人事部门和组织部门，但由于观念上的原因，很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上，缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。因为“入世”后企业的竞争表面上是人才的竞争，但实际上却是人力资源管理优劣的竞争，这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。 （三）人力资源开发尚未形成制度化和规范化重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。企业人力资源部还没有完全

17、从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的员工的规划。从建筑施工企业的人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。虽然建筑施工企业近两年推出了很多培训开发人才一措施和制度，但是还不能从总体上从建筑施工企业发展战略的高度制订人才开发战略。一般都由业务部门举办短期培训班。这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前。这种没有长远规划的短期培训不能为企业做好人才储备，也达不到人才开发的战略。 （四）人员招聘缺乏事先的规划很多建筑施工企业在使用人才时，特别是高级人才时，总觉得人才不够，特别是高级管理人员，经常抱怨本企业人才不足。其实，每个企业都有自己的人才，问题是“千

18、里马常有”，而“伯乐不常有”，建筑施工企业就属于这种情况。很多建筑施工企业并不是没有自己的高级管理人才，主要因为没有做好人力资源需求及储备规划，没有为自己的人才做好职业生涯规划，以至于问题出现时乱了阵脚。填补空缺时也没有一定的原则，内部选拔还是外部招聘都只是总经理一句话，人力资源管理部门根本就没有起到应有的作用。 （五）优秀项目经理的缺乏 中国入世后，建筑市场竞争对手更广、更强，所以项目管理水平也急需提高。由于项目经理在工程建设中起着决定性作用，企业的兴衰关键也在项目经理，所以项目经理不能停留在一个水平上，只有不断提高项目经理的知识层次，才能适应市场需要，并逐步与国际接轨，因此不断提高和更新项

19、目经理的知识水平就显得非常必要和迫切。为提高项目经理的素质，今后应该加强对他们进行经常性的继续教育和培训，实行人力资本投资。3 对于相关人力资源管理问题的对策3.1 作为国有企业所存在问题的相关对策3.1.1 树立“以人为本”的人力资源管理观念国企要生存要发展就必须树立人力资源是第一资源的思想。人本管理思想正是以人为中心的管理思想，主要体现为充分尊重知识，尊重人才；把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。使员工的利益得以最充分的体现。企业有了这种方针，才能谈得上运用科学的管理方法，进行全面的人力资源管理与开发。3.1.2 加强国有企业人力资源战略管理国有企业要实现自己的人

20、力资源管理战略目标就必须对企业现今和未来各种人力资源的需求进行科学的预测和规划。企业人力资源规划是国有企业人力资源管理的一项重要内容，也是国有企业人力资源管理的一个重要前提条件。科学地规划企业人力资源、搞好人力资源管理工作是对企业管理的有效强化，能够有效地调动员工的工作积极性，提高企业的管理水平。为体现人力资源管理的价值导向，国有企业要根据自己的战略目标，盘点人力资源管理现状，制定人力资源管理方向及实现策略，设置灵活的组织结构、岗位编制、准确的人员配置，使人力资源管理策略得到落实。3.1.3 建立健全科学的绩效考核体系如前所述，绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。

21、为了使绩效管理变得更加有效，国企必须改变以往凭个人印象来判断员工业绩、工作能力、工作态度的做法，并克服认知所带来的在绩效管理中的各种认知偏差，与员工保持及时、真诚的沟通；在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会；在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系则是为实现这一目的而将考评主体、考评对象、考评要素、考评标

22、准、考评办法、考评程序等要素组成的一个互相联系的整体。成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。3.1.4 强化薪酬体系的公平与合理人力资源管理的目标、所追求的管理效能，就在于充分调动人的积极性、主动性和创造性。国有企想要留住人才、吸引人才就必须改变原来的工资分配制度，建立大致能体现人才市场价格变化趋势的工资体系，用各种有效的激励机制充分调动全体员工的积极性和创造性，激发出员工的无穷潜力，从而更好地促进企业目标和个人目标的实现。薪酬是对员工工作的一种认可，它将组织目标和个人的追求和期望联系了起来。国有企业要想使薪酬系统更为有效，必须注意四个方面的问题：足以满足基本需

23、要；与外部劳动市场比较是公平的；在组织内部是公平的；对组织中每一名成员的待遇考虑其个人需要。因此，我们在决定薪酬体系构成时要掌握四个原则：基本生活需要应有足够的体现；薪酬各组成部分必须与员工相应部分的劳动数量和质量对等；对应于生活劳动部分的薪酬应占主要比重；薪酬所有组成部分均应与效率、质量等经济指标相联系。薪酬的公平对国有企业有着非常重要的价值，它可以改变员工对工作的投入程度，可以改变员工对于自身投入的知觉，如果该环境总是使人感到受到了不公平对待，最激烈的解决方法就是离开那个环境。对于国有企业，薪酬除了要确保员工的工作安定，保证劳动力的再生产，更要能有助于提高员工的能力。3.1.5 完善企业经

24、营者选拔、管理机制经营者是企业决策者、领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，因此也是我国经济社会发展的重要力量。因此，应切实认识国有企业经营者的重要性，建立起培养、选拔和使用企业经营者的机制，给予他们合理的报酬、发挥的空间，让企业家经营企业，而不要政企不分、官企不分。对企业经营者的选拔、管理，要有市场参与的因素，而不能沿用以往上级主管部门行政认定的方法。政府可以按市场经济的要求选派代表参与国有企业的人才选拔、培育和使用，将组织部门对他们政治素质的考察与董事会对他们工作能力和工作业绩的考核结合起来，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位”，改变企业经营者的上级任命制为从企业家市场上

25、公开招聘与挑选，再用健全的考核、激励、约束机制来推动经营者的管理行为。具体可以通过公开考核招聘、制定经营者薪酬激励制度、健全企业经营者约束机制等方式。3.1.6 加大职工培训力度加大职工培训力度，首先要对人力资源工作者进行培训，促进企业人力资源管理的科学化；其次培训有全面的计划和系统的安排，将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，以提高员工参与培训的积极性。对那些有发展潜力的员工，培训的目的就使为了让他们担负起更重要的工作；最后要把培训与业务考核、日常工作结合起来，把培训与工作需要和个人能力结合起来，有的放矢满足企业生产经营发展的需要。3.2 作为施工企业所存在问题的相关对策3.2.

26、1 在意识上重视人力资源管理对施工企业人力资源管理的重视，建立合理科学的人力资源管理制度，才能更好地提高人力资源管理的水平，为施工企业提高工作效率创造更高的效益，促进企业进一步的发展。这之中的重中之重是人力资源开发管理制度与水平的高低。只有实行标准化的人力资源管理流程，例如利用计算机管理信息系统，搜集和整理有关人力资源的资料，然后进行合理分析，提出相应的评价体系，建立科学合理的人力资源管理制度，从而为企业的人才选用，培用和成长提供了客观的依据。另外，施工企业为了更好地利用好人才资源，企业对人力资源部员工进行培训或引进经验丰富的人事工作员工，为公司的人力资源建设做好实质性的工作。3.2.2 做好

27、职位分析和人才需求规划企业在出现职位空缺时，首先要做的不是如何找到一个人来填补这个位置，而是通过职位分析来确定具备什么样素质和能力的人才有资格胜任这项工作，然后按照一定的程序一步步的确定到底是由内部晋升还是到外部招聘。如需外部招聘，则按照招聘的正常程序执行就可以了。对于高层管理人员来说，主要的选拔渠道应该是内部晋升。对于建筑施工企业存在的内部高级管理人才供给不足的情况，可以对每一位内部候选人进行跟踪，以便为企业最重要的职位挑选人员。我们可以考察每位有可能成为建筑施工企业重要职位候选人的内部员工当前的工作绩效如何以及可提升程度高低，同时还可据此为每位候选人制定切实可行的职业生涯规划。3.2.3

28、加强项目经理的培养要适应建筑施工企业的发展战略，就要加大对项目经理的培训力度，并加强对项目经理的动态管理，进行人力资本投资，努力把项目经理培养成熟悉项目管理、适应技术进步、熟悉国际惯例、具有开拓创新精神、勇于创建精品工程的复合型高层次管理人才。作为项目经理，需要掌握如此多的知识，具有这么多的能力，那么这些知识和能力从哪里获得呢?一个最好的途径是通过职务轮换。从理论上讲，实施职务轮换，其作用是明显的，但企业在实际推行职务轮换的时候，可能会碰到各种阻力和困难。因此在实施职务轮换的过程中，企业应该要在内部坏境建设中为职务轮换创造良好的条件。3.2.4 制定合理的薪酬设计薪酬设计要从根本上解决建筑施工

29、企业现存的薪酬问题。采用一种新的薪酬设计方案要素比较法，是一个行之有效的方法。要素比较法是一种量化职位的评价方法，也是使用最广、最精确的职位评价方法之一。要素比较法的作用在于确定哪个职位相对其他职位具有更多的确定性报酬因素，他依据不同的报酬因素多次对职位进行排序。例如，可能首先依据“技术”因素排序，然后依据“心理要求”因素，再依据“职责”因素，以此类推。然后再综合考虑每一个职位的序列等级，并得出一个序列值。3.2.5 培养员工奉献精神一是注重感情因素。建筑施工企业一线员工大多生活单调、贫乏、缺乏精神支柱。对此，必须充分了解员工的需求，从丰富员工的业余文化生活做起，关心他们的生活，用一个情字去感

30、召他们。因为建筑施工企业员工长期流动使得大部分员工与家人团聚的时间很少，通过营造“家庭”气氛，使每个员工树立企业即家的基本理念，所有的人都参与管理、参与决策的权利。建筑施工企业领导要特别注重感情投资，熟悉员工及家庭情况，解除后顾之忧，建筑施工企业的活动可邀请员工的家属参加，这样可使企业洋溢着家庭的气氛。尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些文体活动，如体育比赛、外出旅游等。通过在各项活动中的相互交往增进员工的感情，增强企业的凝聚力。二是要为员工创造参与企业管理的机会。鼓励员工积极参与企业管理，一方面可以提高企业的决策和管理水平，最大限度地避免企业决策失误。另一方面让员工及时了解企业运行状况，

31、鼓励他们积极参与管理，以满足其自我价值的实现，增加员工的责任感，提高员工的士气，形成思想活跃、气氛民主的氛围。3.3 建设优秀的企业文化近半个世纪的世界经济发展实践表明,一个成功的企业都有着成功的企业文化。人力资源开发是企业文化的重要组成部分,而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。人是管理的资源,这种资源是通过文化的积淀、显现、发挥、开发的,因此在突出企业文化背景下谈人力资源,更具有人文资源的特征,它更加突显人的资源的文化意义与文化价值,因而往往体现为人的潜能,具有很强的再生性,是最丰富,最重要的资源。在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文

32、化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。企业文化的内涵非常广泛，既包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也

33、不一样。3.3.1 企业的价值观念触入企业的用人标准之中在企业中,重视人力资源开发,实施人才管理,是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人,激发人的工作热情,着眼点在于满足员工的合理需求,从而进一步的调动人的积极性。这就要求企业在制定用人标准时,应与企业文化的核心内容 价值观统一起来,企业在考察被选用人的工作能力的同时,还要求考察他的价值观,使之能为企业的发展发挥更大的作用。另外还可在招聘员工的过程中,制定招聘标准和条件要求时,最好能设计出突显本企业文化特色的招聘文书、告示,在面试题材中加人一些有关企业文化方面的内容,从而可发现对本企业文化认同感较高的人员,为选择优秀人员加人本企业提供依据。企

34、业的价值观与企业用人标准的有机结合,一方面可为企业选拔或提拔员工提供可靠的依据,而减少工作失误另一方面还能在企业中起到辐射企业文化的作用,为企业聚集更多更全面的优秀人才。3.3.2 企业文化的要求贯穿于企业教育培训之中一个企业成功与否,最根本的原因在于文化。因此我们可以说管理是在一定程度就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融人每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。因此,企业在进行教育培训过程中贯穿企业文化的内容和要求,势必会起到事半功倍的效果。一个企业要不断发展

35、,就必须注重和加强员工教育培训,提高企业科技创新水平和综合竞争力。有的企业虽重视职业教育培训,职业教育培训体系也比较健全,但往往只是注重主业和技能的教育培训,而忽视非职业教育培训。企业的职业教育培训不能仅仅局限于职业教育培训,而且还要进一步深人到员工个人生活领域即非职业教育培训。非职业教育培训也称非正式教育,就是关于人的思想意识的教育,这在日本的丰田公司叫做“人与人之间关系的各种活动”,其核心是解决人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。我们知道,光靠提高工资福利保健等劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。因此必须通过开展非正式教育,采取灵活多样的方式,如非正式活动、非正式团体、

36、管理游戏、管理竞赛等活动方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,从而能潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式。开展非正式教育,对提高企业的亲和力、凝聚力、协作力以及加强团队建设等方面都有非常大的推动和促进作用,从而为培养企业的核心竞争力奠定了基础。3.3.3. 企业文化的要求纳人员工的考核与评价之中企业文化可以塑造员工的价值理念,激发员工的行为动向,改造员工的道德人格,强化员工的工作精神。随着员工的学历结构、知识层次的不断提高,企业应把“以人为本”的管理理念落实到了各项具体工作中,切实体现对员工保持不变的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。在企业里考核与评价员工时,大部分企业都是以业绩指标为主,有些企业虽也提出德的考核,但对德的考核内容缺乏具体的解释,也缺乏具体量化的描述,使考核评价只是根据个人的理解来进行的,并未起到深化企业价值观的作用。在考核评价体系中,若将企业价值观念的内容注入,作为多元考核指标的一部分,并通过各种行为规范来进行企业价值观的解释,通过对鼓励或反对某种行为,达到诊释企业价值观的目的。因此,在考核员工时若将品质考核、绩效考核和创新考核有机地结合起来,就一定能做到将才将用、专才专用、适才适用。专心-专注-专业