企业核心价值观.docx

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1、企业核心价值观 第一篇：企业核心价值观 关于建设华蓉企业价值观的建议 企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营胜利过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一样赞同的关于企业意义的终极推断。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。 不管社会如何转变，产品会过时，市场会转变，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。 构成 对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员

2、工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在根据。 企业价值观，是指企业在追求经营胜利过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一样赞同的关于企业意义的终极推断。这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做推断。不同的人很可能做出完全不同的推断。如一个把推断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生冲突时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企

3、业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观、“利润价值观、“服务价值观、“育人价值观。 企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。 1价值观是企业全部员工共同持有的，而不是一两个人全部的。 2企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。 3企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。 4企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。 地位 价值观是企业文化的核心。菲利浦塞尔日利克说：“一企业价值观 个组织的建立，是靠决策者对价值

4、观念的执着，也就是决策者在确定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不管如何，组织中的领导者，必需擅长推动、爱惜这些价值，若是只留意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。事实上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把全部员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、进展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。 灵魂 企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。企业价值观的进展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员要认真考虑原委什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断

5、地检讨和探讨，使这些价值观永葆活力。事实上，这样做有助于大家统一思想，步调一样，促进进展。GE的严峻和它强调共有价值观，并非互相冲突的事情，二者借来自相同的根源企业必需驾驭自己的命运。多数例子证明，企业价值观建设的成败，确定着企业的生死攸关.因此，胜利的企业都很留意企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应当用具体的语言表示出来，而不应当用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。 内容 价值观包含四个方面的内容 1、它是推断善恶的标准； 2、核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景； 3、在这种认同的基础上形成对目标的

6、追求； 4、形成一种共同的境界。 提升原则 价值观提升原则 利益共同体共同参与。 确保价值理念确实反映了公司的长远目标。 价值理念应当激励人心。 留意价值观的关键驱动因素。 找出那些会引起企业价值观朝志向方向转变的行为和惯例。 在企业价值观中接受能为管理运用的概念和术语。 确保运用简洁易懂的语言。 确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为 历史进展 在西方企业的进展过程中，企业价值观阅历了多种形态的演化，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。 企业价值观最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围

7、绕如何获得最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织困难、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的托付，从事经营管理而形成的价值观。一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还特殊留意企业人员的自身价值的实现。企业社会互利价值观，是70年头兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关切人、疼惜人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培育作为重要的内容，但只限于把人才培育作为手段。西方的一些企业特殊强调在职工技术训练和技能训练

8、上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，事实上是把人作为工具来看待，所谓的培育人才，不过是为了改良工具的性能，提高运用效率罢了。当代企业的进展趋势已经起先把人的进展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性转变。企业能否给员工供应一个适合人进展的良好环境，能否给人的进展创建一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后的根本标记。 德国思想家康德曾经指出，在阅历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折困难的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的奇妙社会。随着现代科学技术的进展，现代和21世纪文明的真正财宝，将越来越表现为人通过主体本质力气的发挥而实现对

9、客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面进展问题，探讨人的全面进展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。 精神支柱 企业价值观为企业的生存与进展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以推断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有长期的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一样时，员工就会把为企业工作看作是为自己的志向奋斗。企业的进展过程中，总要遭受顺境和坎坷，一个企业假如能使其价值观为全体员工接受，并以之为傲慢，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。 基本特性 企业价值观确定了企业的基本特性。在

10、不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值推断的基础，其它价值可以通过确定的标准和方法“折算成这种价值。这种价值被称为“本位价值。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必定会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观确定着企业的特性，规定着企业的进展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生冲突和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉听从利润的需要。 导向规范 企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很简洁在具体问题上达成共识。从而

11、大大节省了企业运营本钱，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体气氛和共同意识引导来实现的。 产生凝合力 企业价值观能产生凝合力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业整合力越强，所引发的活力越强。 第一，以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣扬，经过不断地潜移默化后，员工才能慢慢接受并内化为企业价值观在这个过程中，需要企业领导人的提倡与宣扬，宣扬工作以深化对价值观的相识。 其次，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。

12、 第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。胜利的企业都拥有自己的企业精神。 存在风险 在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有以下几种： (1)过时的危险。即当经济环境发生转变时，原来的共有价值观照旧牢固地支配着人们的行为，阻碍企业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用价值观的服装公司，就较难适应顾客的“时装热新潮。 (2)墨守成规的危险，即不情愿或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。 (3)不一样的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有劝服力地宣扬要更好地为顾客服务的价值(观

13、)，但每当接近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。 特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观确定了公司的基本特征，使其别出心裁。同样，这些共同价值观创建出公司员工的实质意义，使他们感受别出心裁。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调整、限制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求胜利的精神动力。 推断标准 企业价值观是企业推断是非的唯一标准 价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的

14、价值观念体系，具有显明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的选择根据。美国管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的胜利企业深化考察后指出：探讨的全部优秀公司都很清楚它们主见什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，假如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的胜利。迪尔和肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观确定了公司的基本特征，使其别出心裁。更重要的是，这样，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调整、限制与实施日常操作的文化内核，是

15、企业生存的基础，也是企业追求胜利的精神动力。 价值观作用的最集中的表达便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临冲突，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必需有个确定，支持这个确定的便是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什本文来自精品培训邓正红专栏么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必需遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，敬重相关者地位或满意相关者利益。 企业价值观是企业领导者与企业员工推断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业

16、具有长期的精神支撑力。美国著名的心理学家马斯洛指出：人的需求是有层次的，不仅有生理、平安等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的志向、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值本文来自精品培训邓正红专栏观一样时，员工就会把为企业工作看作是为自己的志向奋斗。企业在进展过程中，总要遭受顺境和坎坷，一个企业假如能使其价值观为全体员工所接受，并以之为傲慢，那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为，一个企业的许久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观确定。 战略

17、管理 人们觉察，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的进展战略表现出了明显不一样的特征。一些企业在内外部条件相近的状况下，进展上却实行了完全不同的战略。例犹如为制药保健品企业，巨人集团实行了多角化和极度扩张的战略，三株集团实行专业化的战略，通过大规模的营销实行市场进展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享的理念，实行全方位创新，重点集中的进展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中不同国家，不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管探讨背景不尽相同，但是许多学者的探讨成果都反映了价值观与战略管理的亲热关系，主要有： 1麦肯锡的7s理论 1980年waterman，

18、peters和phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比探讨，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的7个因素可以用7个s开头的英文单词表示出来，他们是strategy(战略)，structure(结构)，system(系统)，style(作风)，staff(人员)，skills(技能)和superordinate goals(共同价值观)。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得胜利。 peters和waterman在80年头出版的追求卓越一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是胜利公司或者说是追求卓越的

19、公司所共有的，这些价值观供应了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。 2文化五维度理论 根据荷兰学者霍夫斯蒂德的探讨，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的躲避程度、个人/集体主义、阳刚/阴柔意识和短期/长远取向。权力距离是指社会成员对组织中权利的不同等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、专制，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。 集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，情愿把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活

20、、隐私和感情独立等价值观。 阳刚/阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识激励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和谐，关切他人，留意生活质量。 对不确定性的躲避看法主要是对待风险的看法，剧烈回避不确定性即厌恶风险的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避风险。相反，甘冒风险的价值观则宠爱灵敏和不确定性的结构。 短期/长远取向主要反映了人们对将来与如今利益进行权衡时的倾向。 五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素。 3普拉哈德的定向思维观点(dominantlogic) 普拉哈德认为，企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维，成为企业推断事物价值优劣的根

21、据，它就像一个过滤器，使得企业在分析各种数据信息，制定战略时把留意力集中于某些部分上，忽视其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的表达。 4战略管理的文化学派 对价值观对战略管理的影响的探讨集大成者是战略管理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。 确定因素 战略管理包括三个阶段：企业战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与限制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。 战略分析阶段 这一阶段包括对企业

22、宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源实力的分析。 企业的内外部环境是客观存在并且依据其故有的规律向前进展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和进展趋势的主观推断及相识来影响公司进行战略分析。具体而言，可以有以下的表现： (1)企业是从市场定位动身，机会导向，还是从内部的实力动身，以实力为导向?诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，intel却始终坚持在芯片领域进展则是充分重视企业的核心实力。 (2)对于不同的外在环境，企业的看法和推断可能不同，是把它看成是机会还是威胁?家电进入国际市场，海尔接受先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是

23、机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。 (3)与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是誓不两立的恶性竞争关系(背后是性恶论和性善论的假设)，是以竞争为主还是以合作为主。linux操作系统实行完全的代码共享，这使全世界的linux软件开发商能够共同合作开发linux软件，改良其性能。微软的windows系统则拒绝公布关键的代码，并且接受捆绑销售等方式，推行自己的其他应用软件。 战略方案制定 这一阶段包括制定企业的使命，确立战略目标，最终形成战略方案，进行评价和选择。在相近的状况下不同价值观导致战略分析的不同结论必定产生不同的战略方案，同时对战略方案的

24、价值推断也会影响最终战略方案选择，具体表如今： (1)公司的使命和最终目标是什么?是追求利润最大化还是社会效益最大化?是顾客第一还是股东第一?是留意技术还是留意市场?这些问题的回答属于企业价值观的范畴。 (2)是重视长期利益还是看重短期利益?这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标，接受各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取暴利，但是，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。 (3)激励竞争还是激励协作?世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的亲热合作关系。而inter和amd，可口可乐和百事

25、可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。 (4)民主决策还是家长制、一言堂?很多企业在制定企业战略的时候同心同德，充分调动企业职工的主动性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。 (5)甘于冒险，不断创新还是稳健进展，老成持重。 战略实施限制 战略实施与限制是战略管理过程的行动阶段，主要包括战略的发动，分解战略支配，战略在经营活动中的实施、战略实施状况反馈和限制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实状况。 (1)指挥型：顾名思义，它是老板驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人假设。 (2)变革

26、型：这种模式是环境转变驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，主要也是以“经济人假设为前提。 (3)合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程，所以是管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人假设和“自我实现人假设相结合。 (4)文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，信任“自我实现人的假设。 驱动管理 随着后工业时代或者所谓学问经济时代的来临，环境的快速转变，许多优秀的企业逐步从科学管理进入文化管理时代，如何调动全

27、体员工的主动性，通过学习和创新来适应环境，成为战略管理的首要任务。在这种状况下，在90年头出现的愿景(vision)驱动式管理，起先成为一种新的战略管理模式，并快速得到推广。 具有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图(strategyintent)，彼得圣吉提出的共同愿景(sharedvision)和柯林斯与波拉斯提出的愿景型企业(visionarycompany)。这些学者在从IBM、intel、惠普、索尼等长期获得胜利的公司的胜利缘由的总结中觉察，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应转变的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的缘由，而构建与贯彻

28、优秀的企业愿景是企业取得胜利的关键。具体而言： 企业的愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰(coreideology)与将来景象(envisionedfuture)。前者包括企业的核心价值观和核心使命，用于规定企业的基本价值观念和存在缘由，是企业长期不变的因素。后者是企业将来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创建，并需要重大变革和进步才能获得的东西。 核心信仰规定了企业的耐久性，是企业最基本长期的信念，具有内在性，独立于环境转变、竞争要求和管理时尚之外。核心信仰必需被企业的成员共享，是每一个员工所看重的价值，它在企业的形成过程是一个组织的自我实现过程， 将来

29、景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力，是人们努力的焦点，是团队精神的催化剂，通过对宏大远景目标的富有激情而坚决的描述，来激发员工的热忱和动力。 愿景驱动的管理模式不仅要建立一个优秀的愿景，还需要创建各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发将来景象的变革。这些机制包括更有效的企业文化气氛，适合企业特点的员工甄选与培训，企业内部成长的领导人选择机制以及永不满意的自我完善、自我超越机制等。 愿景驱动是文化管理思想在战略管理思想中的一个集中表达，它第一次把价值观管理，企业文化的塑造和企业战略管理有效地统一起来，使软管理和硬管理统一起来，使企业制度同企业的核心信念统一起来，使个人的自我实现和组织

30、的自我实现统一起来，把企业持续的胜利和企业价值观的长期稳定统一起来。可以预言，愿景式驱动管理必将成为本世纪企业战略管理进展的新趋势。 主要影响 一个公司的价值观它赞同什么，在公司里人们信任什么这对于它在竞争上的胜利是事关重要的。事实上，价值观驱动着企业的商业前途。一个良好的、有助于公司持续胜利公司价值观的建立是困难的。价值观的词汇比较简洁撰写，但将它管理好，执行好，让它成为真正意义上驱动人们行为的动力，则需要公司的一把手及其管理团队做出困难的努力。 假装的“价值观比价值观缺失更可怕，在企业文化建设热潮来临以前，专家们一样都在批判中国企业存在着“价值观缺失症，事实上只是企业并没有以组织的名义旗帜

31、显明地提出自己的共同价值观，或者说企业并没有明确自身在企业经营管理中所提倡的、遵循的基本信念和原则，但是，其在运行过程中，每一个商业行为，企业内部的每一件事，无不反映了企业的价值观，只是没有明确和书面化而已。 而随着企业文化这一概念的群众化，甚至是企业的清洁工都能“背出公司的价值观时，反而是一个危险的信号。 平稳公司的破产是一个特殊典型的案例，美国平稳公司Enron，这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，在全球500强企业之中高居第七，2000年时的生意规模过千亿元，是许多美国人梦寐以求的最正确工作选择。它曾被认为是新经济时代传统产业进展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。“沟通、敬重、诚信

32、、卓越是平稳的价值观，但是导致平稳破产的一系列事实证明白它的“价值观事实上是一个假装，当这层假装被揭破后，平稳神话随之破灭，由此而失业的一般员工是最大的受害者。 人际关系 企业价值观与企业内部人际关系 所谓企业内部人际关系，就是人们在共同的企业实践活动中结成的互相关系的总称，是人们在交往中产生的人与人之间心理上的距离，它反映着人们追求满意的心理状态。人际关系是以情感为纽带的，不同的人际关系会引起不同的情感体验，这些不同的情感体验又反过来淡化或加深这种人际关系。企业内部人际关系一般分为两个层次，即正式组织人际关系和非正式组织人际关系。 1价值观思想相识上的统一是企业内部人际关系的基石 只有在价值

33、观思想相识上产生了统一，企业内部才简洁形成协调融洽的人际关系，干群之间，职工之间团结友爱，互相爱惜，亲密无间，消退心理上的障碍，削减冲突纠纷，避过影响团结的暗礁，才能形成无懈可击的群体。因此，企业内部价值观思想相识上统一后，才能产生同振共鸣，命运上互为一体，喜乐忧患相共，这无疑是表达企业人际关系协调的一个重要标记。 2价值观利益上的互动和协调是企业内部人际关系的核心 同等友爱，互助互利，这既是人际交往的原则，又是人际关系协调的标记。所以，在企业内部，宽阔职工不仅要以极大的热忱和主动性，搞好本职工作，而且更重要的是通过价值观利益上的互动和协调，互相供应关心，创建条件，互相满意各自的需要。只有在价

34、值观利益方面合理地加以协调，才是企业人际关系协调最实际的反映。相反，只讲索取，不谈奉献，假公济私，就难以谈上企业良好的人际关系的建立，更不用说去进展和稳固。 3价值观信息上的沟通是企业内部健康人际关系形成的关键 企业内部人际关系应是开放的，即上情下达，下情上知，彼此沟通。职工需求什么，领导心中有数，尽力满意，领导盼望什么，职工清楚知晓，尽职尽责，献智出力，共谋振兴企业之大业。不少企业内部人际关系不协调，往往与价值观信息沟通不够有关。不正常不健康的企业内部人际关系往往涣散团结，腐蚀心灵，使企业内部正常的人际关系被扭曲变形，庸俗化。因此，价值观信息上的沟通是健康人际关系形成的关键 4价值观实践上的

35、一样是企业内部人际关系的保证 在企业内部，价值观实践上的一样表现为职工听从叮嘱，听从指挥，步调一样。只有在价值观实践上达成一样，才能形成一个团结融洽，充溢温和的企业群体，企业内领导与职工关系和谐，工作就能协作默契，生产效率就会倍增。反之，价值观实践不一样，各行其是，就会给人们带来苦恼和苦痛，影响到职工的精神状态，使职工充分的精力白白被内耗，生产效率也自然会下降。可见，价值观实践上的一样才是企业内部人际关系协调的一个真正标记。 如何培育 1.领导者作出表率 2.通过演讲,教会员工如何思索企业的价值观 3.引发员工描述人为价值观的内涵. 4.同员工一起找出外显的企业价值观 5.归纳价值观 优秀企业

36、核心价值观 普诺德的企业价值观“爱心、正直、创建、奉献； 中国移动“正德厚生、臻于至善； IBM“关心客户带来价值； 万有集团让3亿人享受放心专业的法律服务； 迪斯尼健康而富有创建力； 吉百利竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感； 美林客户为本，敬重个人，团队精神，负责的公民感，正直恳切； 惠普敬重个人； 默克制药企业的社会责任感，企业各方面绝不模糊的质量要求，科技为本的革新，恳切正直，盈利从为人类造福的工作中盈利； 索尼提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不行能挑战，新生和激励个人实力和创建力； 宜家创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力； 路透社精确，独立，

37、牢靠和开放，刚好，创新和以客户为本； 美国军队忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直恳切，个人精神； 摩托罗拉公司保持高尚的操守，对人恒久地敬重； 宝洁公司领导才能、主子翁精神、恳切正直、主动求胜和信任。 TCL 价值观：为顾客创建价值、为员工创建机会、为社会创建效益 同仁堂 宗旨：养生济世、信条：修合无人见，有意有天知、炮制虽繁，必不敢省人工；品尝虽贵，必不敢减物力 惠普公司 价值观：信任和敬重个人、追求卓越的成就和奉献、在经营活动中坚持恳切和正直、靠团队精神到达目标、激励灵敏性和创建性 企业哲学：你就是公司 奥美公司 七大宗旨：比其他同业更有效地服务于客户、 逐年提升营收利润、 维持同业

38、的道德标准、 维持推崇公司必需秉持兢兢业业、精益求精的精神、 供应现代化的服务、 使奥美成为最令人激昂的工作地方、赢取社会群众的敬重 松下公司 价值观：产业报国、光明正大、友善一样、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩 沃尔玛 核心价值观：以最低的价格换取最优良的产品和服务 华为公司 核心价值观：以人为本、敬重特性、集体奋斗、视人才为公司最大财宝而不迁就人才； 在独立自主基础上开放合作和创建性地进展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 海尔集团 核心价值观：创新、以观念创新为先导、以战略创新为

39、方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。 海尔精神：无私奉献 追求卓越：敬业报国 追求卓越；创建资源 美誉全球。 联想集团 核心价值观：成就客户，致力于客户的满足与胜利；创业创新，追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实，基于事实的决策与业务管理；诚信正直，建立信任与负责任的人际关系。 国美 价值观：敢为人先，奉献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本，立德立人；任人唯贤，人员本土化；树立品牌，留意形象。 经营理念：薄利多销，服务领先 万科 宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创建一个呈现自我的志向空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满足

40、的志向收益 对员工，意味着了解你的追求，供应一个成就自我的志向平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的志向形象 核心价值观：创建健康丰富的人生、客户是我们恒久的伙伴、人才是万科的资本“阳光照亮的体制持续的增长和领跑 李宁 使命：我们以体育激发人们突破的渴望和力气！致力于专业体育用品的创建，让运动变更生活、追求更高境界的突破 青岛啤酒 核心精神：锐意进取、奉献社会、 企业精神：超越自我、追求卓越 茅台 核心价值观：以人为本、以质求存、恪守诚信、团结拼搏、继承创新 企业精神：爱我茅台、为国争光 经营理念：酿造高品位的生活 大华 宗旨：全心全力为人居服务、 策略：满意社会多层次需求、满意

41、人居改善型需求 盛大 价值观：沟通、创新、乐趣、 顺驰 核心价值观：使命般的激情；信任并敬重每一个人；永不满意的挑战精神；激励创新、主动变革；创建奇迹的团队精神；共同进展、共享胜利。 远大 价值观 七不一没有：“不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、 不行贿，没有昧良心行为 其次篇：企业核心价值观 企业核心价值观 TCL 价值观： 为顾客创建价值 为员工创建机会 为社会创建效益 同仁堂 宗旨： 养生济世 信条：修合无人见，有意有天知 炮制虽繁，必不敢省人工；品尝虽贵，必不敢减物力 惠普公司 价值观： 信任和敬重个人 追求卓越的成就和奉献 在经营活动中坚持恳切和正直

42、 靠团队精神到达目标 激励灵敏性和创建性 企业哲学： 你就是公司 奥美公司 七大宗旨： 比其他同业更有效地服务于客户 逐年提升营收利润 维持同业的道德标准 维持推崇公司必需秉持兢兢业业、精益求精的精神 供应现代化的服务 使奥美成为最令人激昂的工作地方 赢取社会群众的敬重 松下公司 价值观：产业报国、光明正大、友善一样、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩 沃尔玛 核心价值观： 以最低的价格换取最优良的产品和服务 华为公司 核心价值观： 以人为本、敬重特性、集体奋斗、视人才为公司最大财宝而不迁就人才；在独立自主基础上开放合作和创建性地进展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、

43、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 海尔集团 核心价值观： 创新。以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。 海尔精神： 无私奉献 追求卓越；敬业报国 追求卓越；创建资源 美誉全球。 联想集团 核心价值观： 成就客户致力于客户的满足与胜利 创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实基于事实的决策与业务管理 诚信正直建立信任与负责任的人际关系 国美 价值观： 敢为人先，奉献社会 重诺守信，诚信为本 以德为本，立德立人 任人唯贤，人员本土化 树立品牌，留意形象 经营理念： 薄利多销，

44、服务领先 万科 宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创建一个呈现自我的志向空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满足的志向收益 对员工，意味着了解你的追求，供应一个成就自我的志向平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的志向形象 核心价值观：创建健康丰富的人生 客户是我们恒久的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制 持续的增长和领跑 李宁 使命： 我们以体育激发人们突破的渴望和力气！ 企业文化的构成可以分为三个层面： 1、精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。 2、制度文化层：企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，

45、包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。 3、物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络 。 企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各层面时，都可以有价值观的判别 问题，但企业的核心价值观只能有一条，关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。 那什么是企业核心价值观？简洁地说，企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以推断企业运行当中大是大非的根本原则，是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在进展中如何处理内外冲突的一系列准则，是企业文化生长的土壤！三大衡量标准 核心价值观作用的最集中的表达便是当企