某集团薪酬管理课程设计报告.pptx

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1、名录点击添加标题点击添加标题TCLTCL集团福利制度集团福利制度TCLTCL集团薪酬系统现状集团薪酬系统现状薪酬操作薪酬操作薪酬调查薪酬调查TCLTCL集团薪酬管理体系改进集团薪酬管理体系改进总结总结张倩玉张倩玉赵杨赵杨赵杨赵杨纪琛纪琛纪琛纪琛纪琛纪琛TCLTCL集团薪酬系统的现状集团薪酬系统的现状2 2、薪酬设计的原则、薪酬设计的原则3 3、制定薪酬制度的决定因素、制定薪酬制度的决定因素1 1、薪酬背景、薪酬背景4 4、薪酬制度的基本情况、薪酬制度的基本情况TCLTCL集团福利制度和薪酬操作集团福利制度和薪酬操作薪酬操作薪酬操作1 1、薪资福利原则、薪资福利原则2 2、福利制度的内容、福利制

2、度的内容1 1、薪酬操作的难点、薪酬操作的难点2 2、薪酬操作的途径、薪酬操作的途径福利制度福利制度TCL集团薪酬体系改进2 2、薪酬管理体系的改进、薪酬管理体系的改进3 3、具体岗位的薪酬体系设计、具体岗位的薪酬体系设计1 1、薪酬体系现状、薪酬体系现状TCL薪酬背景薪酬背景TCL是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的开展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并通过开辟音视频产品和移动通信终端产品的开展来拉动企业增长。企业遵循有竞争性、归属感、团队精神的企业文化，推崇整体至上、以大局为重

3、、团队合作等思想。为标准职员工资确实定及调整方法等有关事项制定薪酬制度，该制度适用于公司全体职员，本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项。TCL薪酬设计原则1对外具有竞争力 支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当，吸引保存人才。2对内具有公正性原则 支付相当于员工岗位价值的薪酬。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的鼓励作用。3对员工具有鼓励作用 对一般企业来说，通过薪酬系统来鼓励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。4对本钱具有操作原则 在实现前面几个基

4、本原则的前提下，企业应充分考虑自己的财务能力和实际支付能力，根据实际情况，对人工本钱进行有效操作。坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则。5合法性原则 合法性是指建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。6补偿性原则薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，不仅包括衣食住行费用，还应补偿员工用于学习知识、技能等的费用。7战略导向性原则合理薪酬制度助于企业开展战略的实现。要分析主要因素和次要因素，赋予不同权重，从而确定岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好表达企业战略开展要求。TCL薪酬设计原则薪酬决定因素影响员工个人薪酬水平因素：劳动绩效，职务或岗位

5、，综合素养与技能，工作条件，年龄与工龄等。影响企业整体薪酬水平要素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品需求弹性，工会的力量。薪酬基本情况职员工资由固定工资、浮开工资两部门组成。固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的，相对固定的工作报酬。除了基本工资外，对不同工作性质和内容的人员采取不同的奖金方式。对于研发人员采用工程工资制，对于一线员工，奖金与当月产量挂钩，其他职能部门的效益奖金则取生产线效益奖的平均数。工资发放1职员每月工资发放时间为下月15日，如遇节假日应提前。2职员的工资

6、条应采用逐级发放的方法，一般职员的工资由课长发放，课长的工资条由部长或助理部长发放，部长或助理部长的工资条由副总级主管领导发放，副总级领导工资由总经理发放。3职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。4职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。表1.4.1职员工资系列范围表1.4.2固定工资与浮开工资的标准系数设定表1.4.3考勤考核系数（C1）确定方法表1.4.4绩效考核系数（C2）确定方法表1.4.5效益考核系数(C3)确定方法表1.4.6工程考核系数(C4)确定方法TCL集团福利制度薪资福利原则TCL集团的分配原则注重：以岗定薪、以效取酬，兼顾内部公平和外部竞争力。每

7、年TCL集团与外部薪资咨询参谋合作，开展待遇调查工作，确保员工待遇水平在国内外保持竞争力。TCL的福利兼顾员工的各种需求，尽可能多地解决员工的后顾之忧。公司为国内员工购置国家规定的保险，同时，根据实际情况，为员工提供就餐、通讯、交通等津贴。在国内上班的员工，按劳动法规定标准工作时间为：每日8小时、每周40小时，假设超出标准工时，将为员工支付加班工资，如不能发放加班工资，将给予相应的补假。员工除享有国家规定的假期外，还享受TCL特别规定的假期。公司实行全员劳动合同制，同时鼓励员工长期为企业服务。TCL福利制度的内容（1）因才适岗：因才适岗配置原则，提供足够的成长和开展空间。（2）培训开展：内外结

8、合的培训方针，提供多层次的培训方案。（3）职业生涯：横、纵向职业通路设计，畅通的晋升渠道。（4）工作时间：五天八小时工作制，享有各种法定假期。(5)一般福利：公司为员工购置各种社会保险，视公司效益发放季度奖、并享有通讯、交通、节日、食宿、夏季高温等补贴，员工上下班厂TCL福利制度的内容(6)特殊福利：给核心人员和作出突出奉献的人员提供特殊支持，如：配置轿车、笔记本电脑、提供购房补助等。(7)特殊奖项：工程奖、总经理嘉奖等。(8)业余生活：丰富、张驰有度，设有篮球、羽毛球、乒乓球场等设施。(9)TCL办公环境：TCL 为员工提供现代化的工作环境，从总部到各企业的写字楼、厂房，舒适整洁的工作场所促

9、进了同事间良好的沟通协作，同时也见证了 TCL 成功开展的各个精彩时刻。为提高工作效率，TCL 为员工配备先进的办公设施，并注重营造人文环境和自然环境和谐温馨的工作气氛。许多企业修建了运动场、花园、茶社、咖啡室等，确保有张有弛的工作节奏。POWEPOINT适用于唯美浪漫及相关类别演示薪酬操作薪酬操作的难点(1)操作力量的多样性 在一定程度上，每个人都有操作他人的欲望。在企业中，每个人都为实现企业的整体目标而完成自己的手头工作，同时也为实现个人目标而进行种种努力；他们不可防止地要因为受控而承受来自企业和其他员工的压力，同时也在向他人施加一定的压力。概括来说，企业里的操作力主要有以下三种：企业里现

10、有的正式操作体系、来源于小团体或特定个人的社会操作以及员工的自我操作。为了对企业里的各项事宜(包括薪酬)进行有效监控，通常要求这三种操作力量必须被整合在一起，对员工发挥相同方向的作用。但事实上，真正实现这种和谐的可能性是小之又小的，员工在大多数时候都必须在各种冲突力量之间进行选择，这也是企业里的操作体系为什么总是处于次优状况的重要原因。薪酬操作的难点(2)人的因素的影响 企业的操作体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。举例来说，如果各项工作职责的设计和履行之间彼此独立，工作周期本身又比较短，那么操作体系的作用效果就比较明显；如果从事工作的是一名新员工，对于操作力

11、量本身有着较强的需求，操作的效果也应该不会太差。但是，如果某项工作职责在最终结果出来以前要求在职者接受多年的培训、在很长的时间里与不同的岗位打交道，那么对其进行监控就不会有很明显的效果。这种情况下，借助于社会操作和自我操作的力量往往能够收到更为理想的效果。薪酬操作的途径在企业经营过程中，薪酬操作在很大程度上指的是对于劳动力本钱的操作，大多数企业里也都存在着正式的薪酬操作体系。一般情况下，企业的劳动力本钱可以用下面的公式表示：劳动力本钱=雇佣量*(平均薪酬水平+平均福利本钱)。因此，我们可以认为劳动力本钱主要取决于企业的雇佣量以及在员工基本薪酬、可变薪酬和福利与服务这三个方面的支出，所以可以通以

12、下几个方面来关注企业里的薪酬操作：(1)通过操作雇佣量来操作薪酬。(2)通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利方案以到达操作薪酬的目的。(4)利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的操作。薪酬调查表4.1三个集团薪酬比较根据图表显示：与同行业的典型企业海尔集团、美的集团相比，除采购部总监，其他两个职位的平均薪酬水平均低于另外两个集团，薪酬水平缺乏外部竞争力，特别是对于稀缺性较强的研发人员，长远来看，TCL集团难以吸引大量的科技人才，使得创新能力落后于行业其他竞争者。TCL薪酬管理体系改进（1）薪酬策略以TCL集团既定的开展战略和人才开展战略为导向，制定对内具有公平性、对外具

13、有竞争性的薪酬战略。其中，对内提供以岗位承担的责任和奉献为考核依据的岗位薪酬，同时向中高层管理岗位和关键技术岗位倾斜；对外根据不同开展阶段的目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力。（2）薪酬管理突出战略导向战略导向是要将企业薪酬体系构建与企业开展战略有机结合起来，是薪酬体系成为实现企业开展战略的重要杠杆。第一：滞留和吸纳对企业开展具有重要价值的员工；第二：激发员工提升自身的潜质，从薪酬方面改善企业的竞争力；第三：激发员工尽其所能奉献智慧与心力；所以，需要设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好实现企业的开展战略。（3）调整薪酬结构做到与岗位和能力挂钩的固定工资局部简单明了，与业绩挂钩的浮开工资

14、局部一目了然，简化薪酬体系，提高管理效率。TCL管理体系改进（4）提高绩效工资比重 公司要实行绩效工资制度。要变发奖金为与公司业绩挂钩，并针对不同类别的岗位员工，设计不同的绩效挂钩指标和比重，与公司整体的经营效益指标和所指导的行业、区域经营指标挂钩进行综合考评。（5）实行员工持股方案实施员工持股方案，广阔员工的收入将呈现多样化，使员工的分红收入占员工收入的比重提高。（6）对企业急需的管理人才和技术骨干实行股票增值期权在薪酬体系设计时，为了参加长期鼓励力度，拟增设股票期权方案，在高级管理人员范围内形成以月度绩效工资为基础的短期鼓励，以年度绩效工资为基础的中期鼓励，以股票期权为基础的长期鼓励。（7

15、）提供更具鼓励性的福利工程为了提供具有外部竞争性的薪酬体系，奖励先进，表达差异，企业需提供具有鼓励性的福利工程，如对先进员工的带薪休假或免费旅游，为员工提供免费午餐等。报酬要素的等级界定确定要素报酬在职位体系中的权重确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值表5.2.3主要岗位的职位等级薪酬结构设计薪酬结构设计POWEPOINT适用于唯美浪漫及相关类别演示薪酬计算公式实发工资=应发工资+补杂工程扣除工程应发工资=固定工资+浮开工资固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准固定工资系数之和浮开工资=考勤工资+绩效工资+效益工资=工资标准浮开工资系数之和具体岗位薪酬体系设计技术研发

16、人员存在的问题（1）科研人员的工资收入处于相对较低的水平：这种低水平表达在企业内部和与其他科研企业的比照两个方面。在工资支付时没考虑到研发工作区别于其他部门的特殊性，无视了研发部门不同岗位的特性以及科研人员个体间表现出的能力差异。研发人员在科研院所开展中所发挥的重大作用往往被无视。最关键是研发人员的薪酬未与绩效挂钩，这也是收入拉不开差距，工资设置缺乏鼓励作用的重要原因。（2）科研人员的工资结构僵化：传统的工资、奖金加补贴的薪酬方式已经失去了对于研发人员的有效的鼓励作用。简单的工资结构设置造成了能力较高的、业绩突出的人与能力一般、业绩平平者之间的收入差距太小，挫伤了优秀人才的劳动积极性。仅靠有限

17、的季度奖、年终奖很难起到鼓励作用。（3）科研课题经费支出不合理：科研机构的课题经费是科研人员收入的另一个主要来源，如何分配课题经费是科研机构管理一个主要问题。目前科研机构大局部科研经费分配方式主要划分为三块：人员费用、购置设备费用和其他业务支出，在这里人员费用所占的比例往往偏低。一些研究购置设备要花费很大一局部经费，所以分配给科研人员的就很少了。表5.3.1.1收入满意度、福利满意度、同业比照薪酬满意度统计数据表表5.3.1.2科研机构科研费用用于人员费用表5.3.3.1调整后的薪酬制度各因素系数职位分析研发人员的薪酬设计要注重平等而不是平均，所以在职位评估中，要考虑的要素包括专业知识及运营知

18、识、对运营影响程度及范围、解决问题复杂程度等，在人岗匹配过程中还需要综合考虑具体人员的资质能力、既往绩效等多方面因素，在此基础上进一步结合实际情况检视本企业内的公平性，最终参考各层级的市场付薪水平建立相应薪酬体系，才能科学表达各岗位人员的相对价值，保存核心研发人才。薪酬策略及研发人员的薪酬设计原则薪酬策略：（1）薪酬水平对外具有一定的吸引力，TCL集团的目标是国际化中的佼佼者，研发人员是企业开展创新的根本动力，面对人才稀缺额的TCL集团，公司总体收入水平定位于市场中上游水平；（2）增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的鼓励效应。设计原则：（1）公平性原则；（2）业绩导向原则；（3）充分差距原则；（

19、4）动态性原则；（5）鼓励原则；基本的薪酬结构“职能工资+工龄工资+行为绩效工资+工程绩效工资+福利方案”（1）职能工资的设计“职能工资”是指具备承担某个职位的能力并承担了该职位应获得的工资，包括职位工资和能力工资两个局部。职位工资是指根据员工所在职位以及该员工职位等级而计发的薪酬。职位工资的设计总体上采取要素计点法的方式确定，员工薪点由岗位价值和自身职位等级得分构筑的二维坐标体系所决定，岗位价值决定员工的薪点区间，职位等级得分决定该员工最后薪点值。依据公司薪酬总额预算以及薪酬结构计算薪点的货币价值，最后将各员工薪点值乘以薪点货币价值，得出各员工的基本薪酬数额。技能工资确实定主要通过能力评估的

20、方法。能力评估有两种通用的方式：一种是人才测评的技术，一种是专家评估的方法。人才测评的技术主要是通过心理测试、情景模拟测试、结构化面试等方式对被评估的能力进行系统的评估，应用最多的就是评价中心的技术。这种能力评估的方法对评估者的要求较高，一般适用于对中高层管理人员能力的评估。专家评估的方法主要是通过简历不同能力等级标准的基础上，对照不同等级的标准和被评估者的实际工作表现，由该行业或岗位的专家进行评估。基本的薪酬结构（2）工龄工资的设计工龄工资是指根据员工入职年限所计算的薪酬。为防止简单的“直线递增”法（即工龄薪酬=工作年限*每年的年功薪酬增额）给公司带来的薪酬总额操作困难，公司采用压缩递增法进

21、行计算。（3）行为绩效工资的设计行为绩效工资强调短期绩效，关注过程，其额度通常占研发人员月度总收入的20%-40%，行为绩效工资的具体额度根据考核结果确定，下面简要介绍下行为绩效考核设置的方法。（4）以团队鼓励为主的工程绩效工资的设置 工程绩效工资强调长期绩效，关注结果，其额度根据研发工程的收益情况按照一定的比例确定。对研发人员工程结果的考核主要指标是工程进度、质量与本钱三个方面，具体的标准因工程的不同而不同。（5）福利方案的设置 研发人员是一个特殊的群体，他们通常是具备较高知识能力和较好的自我管理能力的人，对人生有着特殊的需求。因此，企业要很好的导向和鼓励研发人员，就应该为其设定特殊的福利方

22、案表5.3.1.3调整后的薪酬制度中各因素的系数销售部门经理薪酬策略营销对于公司很重要，销售部门经理作为营销系列的员工，采用技能薪酬体系，由于他们的工作不易明确定义和定量，技能薪酬体系可以如实的反响该岗位的奉献值，也有利于激发岗位人员的工作效率和激情。降低销售部门经理的固定工资比率可以减少其惰性心理，提高营销部门的工作效率，同时，提高浮开工资比率，把绩效作为其中的一个主要评价指标，可以使销售部门经理着重于开拓市场，提高产品的市场占有率。基本的薪酬形式“职能工资+绩效工资+工龄工资+福利方案”在考虑工龄工资的基础上，适当的降低固定工资的比重，提高绩效工资所占比重，并且根据个人需求，配套适宜的福利

23、方案。采购部总监 薪酬策略 采购部总监属于行政人员，适合于职位薪酬体系，行政系列的基础岗位的工作职责较为固定、工作内容容易界定和描述、等级明确公开化，有利于激发员工的自我晋升。行政人员的工作职责具有一定的流程性，工作人员有完本钱职工作的技能即可到达公司的既定目标，采购总监的工作使其他岗位的人员得以更好的工作，提高了工作效率。基本薪酬形式“职位工资+工龄工资+绩效工资+福利方案”采购总监的薪酬主要以固定工资为主，提高福利待遇来减少岗位人员的流失率，确定适当比例的绩效工资，以鼓励员工采取措施降低采购本钱，根据市场情况准时采购，搞好与供给商和相关部门的关系。总结科学合理薪酬体系与管理策略不但可以操作

24、企业的薪酬本钱，还可以为企业保存和吸金大量的人才，保持企业在竞争中的技术领先地位。经过对TCL集团薪酬制度和实施情况的调查了解，我们认识到其企业战略缺少一个具有鼓励性的薪酬制度，所以，我们针对其薪酬制度中的缺乏和公司经营管理中的现状对其薪酬体系进行了改进，并对其技术研发人员、销售部门经理、采购部总监的薪酬体系进行了设计，在整个过程中，我们发现技术研发人员对企业长远法阵的重要性，研发人员是企业开展创新的根本动力，是企业在剧烈的市场竞争中脱颖而出的根本保障，所以对研发人员的鼓励对企业的长足开展尤为重要。因此，企业应加强对研发人员薪酬体系设计和实施的重视程度，采用科学的流程，通过职位分析、评估和薪酬调查确定适合自身的薪酬结构与水平，有效地实施薪酬方案并进行监督和后续评估、修正。只有这样，才能在最大程度上到达人员和资源的合理化配置，使企业不断开展进步。