人力资源分析报告样本.docx

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1、人力资源分析报告样本 第一篇：人力资源分析报告样本 关于阳煤集团煤层气开发利用分公司人力资源现状的调查报告 调查时间：2022年5月2022年6月 地点：阳煤集团煤层气开发利用分公司 调查内容：企业人力资源现状 第一部分：人力资源状况综述 1.1公司背景 阳煤集团煤层气利用分公司，原称阳煤集团瓦斯指挥部，成立于1986年，年供气 实力 8381 万立方米,服务工业企业及公福利用户 100 余户,居民用户突破 13 万,受益人口达 50 万人.累计平安供气 86254 万立方米。但是，阳煤集团瓦斯抽放量和瓦斯利用量虽然均位居全国煤炭行业第一，但是利用率尚未到达50%，约有54.7%近2.0549

2、亿立方米的瓦斯因多种因素未被利用。因此也是对大气排放瓦斯最大矿区。这么多的瓦斯假如不加以利用将其干脆排人大气，不但会造成剧烈的温室效应导致环境破坏(甲烷是一种剧烈的温室气体，温室效应是二氧化碳的2123倍)，也不产生任何的经济效益，反而造成极大的资源奢侈。在迎合国际上“京都议定书有关“碳交易的利好政策以及国家“节能减排的政策要求，近几年分公司扩张脚步不断加快，新项目不断上马，在建的有:新建神堂嘴,五矿南翼,二矿,一矿羊坡堰,寿阳新元矿, 昔阳寺家庄矿,左权石港矿煤气储配站,并配套敷设相应燃气输配管网等工程。在公司不断扩充版图的同时，对于公司的管理，运作提出了新的要求。其中，人力资源的匮乏成为制

3、约公司进展的一大瓶颈。 1.2公司的人力资源现状 根据公司前期供应的人员状况表分析，截止2022年底，公司现有员工814人，包括新招员工162人。其中，中高层管理人员21人，占2.5%；一般管理人员包括职能部门员工、各部干事及调度员、司机等93人，占11.4%；技术人员11人，占1.3%；一线生产人员655人，占80.4%；生产帮助人员34人，占4.1%。人员外表结构基本符合公司设计、技术含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。 1.2.1中高层管理人员 中高层管理人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及各部门部长助理在内的21人。 煤层气利用分公司中高层管理队伍

4、的年龄结构较为合理，管理人员大多年轻有为，平均年龄只有42岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的9.5%。 1.2.2技术人员 技术人员是指在公司供气部、机电部、工程部从事煤气管道设计、施工监督、质量督查工作的11人。 煤层气利用分公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄32.7岁，25-35岁的年轻人占65%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新学问、驾驭更多新技术、新技能，如计算机帮助设计技能，劣势是较为缺乏阅历丰富的技术人员。技术人员

5、的教化层次偏低，绝大多数52%是大专毕业，硕士以上学历的技术人员仅有1人。职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称。 1.2.3一线生产人员 公司从事一线生产工作的人员，包括供气部、机电部各个管理所、罐站所长、副所长工人，共计655人，其中在2022年8月在集团公司内部聘请新员工162人，其中12人留在机关各部室.煤层气利用分公司的生产人员在公司所占的比例最大80.4%，总体上看，公司的工人队伍年龄偏大，45岁以上的中年工人占了绝大部分78%，平均年龄46.8岁。工人的文化水平偏低，78%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到3.6%，新招员工

6、中大专及以上人员38人，占新招员工人数23.6%；中学职高人员74人，占新招员工人数46.2%；中专人员31人，占比18.7%；初中人数19人，占比11.5%。 其次部分人力资源管理现状诊断 2.1概述 总体上，公司具有确定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的缘由，人力资源管理照旧存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严峻影响和制约着公司将来的进展。 2.2公司人力资源管理方面存在的问题 2.2.1人力资源管理部门存在问题 公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司内部聘请，缺乏人力资源管理方面的专业背景。除部门经理

7、外，其他人均没有受过相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、员工激励、等人力资源管理的职能工作。因此，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的主动性、主动性和创建性。 2.2.2人力资源规划 1、缺乏进展观、动态观 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必需和公司的进展战略紧密结合，随着公司战略目标的变更，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供应和需求，使企业对环境的适应实

8、力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的状况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚，依 据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏进展观和动态观。 2、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划 首先，公司人力资源管理部门尚未能意料公司将来对人才类型、数量需求的状况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。 其次，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求状况，自身进展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作主动性不高。 最终，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，难以调动员工主

9、动性。 3、缺少对工作环境和条件的分析 根据人力资源管理的原理，工作环境和条件对劳动爱惜、员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定的岗位职责中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境和条件的分析，不能为生产一线员工的劳动爱惜、绩效的提高和改良供应相应的科学根据。 4、缺少对工作联系的描述 现代工作分析留意任职者之间的工作协调，探讨工作任务之间的互相依存关系，有利于增加工作团队的集体绩效。但在公司制定的岗位职责中，却缺少对任职者工作联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系；而且岗位职责界定的信息来源单一，缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成书面职责与员工心目中实际认可的职

10、责脱节的现象。致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。同时，也造成部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。 2.2.3聘请与选拔 通过对公司现有有关资料的分析，觉察公司在人员聘请和选拔方面存在以下主要问题： 1、聘请渠道单一 公司目前聘请渠道主要靠集团公司内部选拔，并且是与其他单位一起实行统一聘请考试，考核方法及标准无法表达分公司行业特点要求，外部聘请做得较少，其弊端在于：一方面难以汲取到阅历丰富的优秀人才，新员工培训投入增加；另一方面，组织内人才同质化程度越来越高，不利于形成竞争意识，不利于创新性组织气氛的产生。 2、公司未形成有效的内部选拔机制 总体上公司尚未从长

11、期性、公正性，利于员工职业进展上构建有效的内部选拔机制。首先，公司缺乏人才队伍的长期、系统规划，缺乏中长期人才培育规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；岗位工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人根据。其次，公司的内部聘请上，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空谈。目前公司内部发生岗位空缺时的内招，主要由领导支配、调剂。员工则处于较为被动的地位，缺乏获得相关用人信息和公允竞争的机会。 2.2.4员工培训开发与职业进展 人员开发和职业生涯进展从公司角度，有效对员工进行开发和职 业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现

12、；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业进展目标，同时实现组织目标。 1、员工培训和发呈现状 公司制定了员工培训制度，规定了培训的范围、内容、方式等，但未建立完全的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费，投入较大，但效果不佳。七成以上75%的员工明确表示情愿驾驭更高一级的学问和技能，并且各层次的员工愿望都特殊剧烈。但是又有接近半数47%员工对自身的进展前景比较渺茫。 2、存在的问题 通过分析公司员工培训和进展方面的现状，我们觉察公司目前在培训和进展方面存在如下问题： 1培训缺乏系统性 调查说明：公司尚未建立完好的人力资源培训体系。只是根据公司的支配，支配培训项目；培训目标不明确，且没有

13、和评估相结合，缺乏培训评估；培训内容选择单一，只为传授基本学问和技能；培训形式和方式单 一、传统；培训投入较大但效果不明显。培训缺乏支配性，仅有的培训也缺乏针对性、实践性，培训效果较差。 2缺乏对培训的需求分析 公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去觉察企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够。公司未对员工绩效进行分析，无法根据绩效考评结果，分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培训支配，致使培训起不到应有的作用。 3培训内容老套，培训方式单一 公司目前对员工进行的培训大多是针对专业学问

14、和技能方面的，而忽视对员工思想观念、心理适应的培训。其后果是：员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能特别是收费工；不擅长应付工作压力；缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。培训方式以灌输式讲授为主，缺乏互动性。枯燥的培训方式使员工使培训的效果大打折扣；且培训流于形式，缺乏应有的监督和考核措施，以致培训达不到预期效果。 4缺少员工职业生涯规划 公司缺乏对员工实力的开发和个人进展指导，在确定晋升时，主观因素较大，未起到激励作用，对公司和个人进展也不利。大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信念，然而多数的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到充分发挥，且多数员工认为晋升盼望不大，信念缺乏。员工普遍盼望

15、在公司成长的同时，看到个人进展的盼望，但由于缺乏职业生涯进展规划，无法引导员工将个人进展目标与组织目标协调一样。 2.2.5绩效考核 绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过绩效考核，可以觉察员工工作绩效中存在的优点和缺乏，进而提高员工所在部门的工作绩 效，实现企业的战略目标。 1、绩效考核现状 我们进行了对员工进行了随机的访问经分析，可以得出以下结论： 1半数以上53.2%的员工对公司的绩效考核标准不明确或不太明确。 2接近四成39.9%的员工认为公司的绩效考核无效或不太有效。 2、绩效考核存在的问题 1绩效考核标准不明确 公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立完好、规范的绩效考核及其实施管理

16、制度，只是在工薪支配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。 2绩效考核缺乏有效性 公司目前尚未形成果效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。 2.2.6薪酬 我们在细致探讨了公司的工薪支配制度及2022年、2022年工资报表等有关文件以后，基本弄清了煤层气开发利用分公司薪酬管理的现状及存在的问题。 1、煤层气开发利用分公司薪酬现状 公司目前的薪酬体系可以分为三个部分：年薪制、全额浮动绩效工资制和固定工资制。对公司各层次员工的问卷调查和深度访谈了解到：薪酬问题是煤层气开发利用分公司成立以来探讨最多、员工看法最大，也最麻烦的人力资源管理问题。调查

17、结果显示：六成以上的员工对公司的工薪支配制度感到不满足64.6%；对自己的付出和收入感到不满63.2%。各层次对以上问题的评价由上而下渐次降低。基层员工的满足度相对较低，随着员工层次的提高，满足度相应提高。 2、公司薪酬管理存在的问题 1薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一 一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体状况不同，宜接受不同的工资制度。但目前公司除高管层外，其他部门，无论是技术人员，还是一线工作人员，都统一接受的是基于岗位和技能的全额浮动绩效工资制，工资结构都相同，工资制度与岗位性质的结合度不够。 2薪酬激励效果不佳 相同的岗位沿袭同工、同酬的传统原则，忽视以绩效付酬的原则，同时绩

18、效考核走形式，部门领导下不得手，结果薪酬起不到激励作用。没有硬性的考核指标，绩优员工和一般员工、绩效差的员工工资水平都差不太远。个别部门只要是相同的岗位，工资完全一样，是典型的“大锅饭，“平均主义，难以激发员工工作上的公允感、满意感和成就感。 2.2.7结论 21世纪企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。煤层气利用分公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大， 业务范围越来越广袤，所面临的问题与挑战必将越来越多。 基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与进展方面存在着较大的问题，煤层气利用分公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对

19、公司人力资源管理进行系统变革刻不待时！ 其次篇：人力资源分析报告 2022人力资源分析报告 为了更好地完善公司的人事制度改革，为公司走向规范化、科学化管理之路供应根据，完善管理体制及调动员工主动性。通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。 本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；其次部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。 第一部分：人力资源状况综述 公司的人力资源现状: 根据公司前期供应的人员状况分析，公司现有员工XXX人，其中，公司机关XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人

20、，大专以上文化程度XX人；物流配送公司XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人。公司人员结构基本符合公司市场、技术方面以及相应管理需求对人才的基本要求，目前岗位配置合理，基本满意公司各岗位人员需求。公司管理队伍的年龄结构较为合理，以结构缺陷主要是管理人员非本专业出身，缺乏专业的管理方面的训练，真正学企业管理的却没有。 - 识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的进展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策供应根据、充当助手的作用。缺乏各类人员的专业学问、技能培训； 在对员工轻培训重市场，说多做少。公司管理层未形成参与人力资

21、源管理的理念，人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应当是全部干脆部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此相识不够。 组织结构 企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员状况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员状况等因素的转变随时进行组织结构调整。表现为：部门协调机制不健全、部门之间缺乏沟通和合作等。 人力资源规划 1、缺乏进展观、动态观 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必需和公

22、司的进展战略紧密结合，随着公司战略目标的变更，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供应和需求，使公司对环境 - 根据。 1、对工作分析的重要性缺乏相识 公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用也无法利用工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有相识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有相识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。 2、缺乏对部门职责的科学界定 部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学

23、性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。 3、对工作职责的描述不明确 首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题互相推诿的现象。 4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析 根据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改良、薪酬设计供应相应 - 会产生不公允感，阅历公允惊慌，这时员工往往会实行一些不利于工作的行动，如削减产出、辞职等，来复原自

24、己的公允感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资格、阅历、实力、业绩、工作环境、工作责任等。 管理规章制度 公司在管理规章制度上做的不够具体，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公允感、满意感和成就感。 企业文化 企业文化是企业中长期形成的共同志向、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层提倡、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝合力和外部竞争力起着特殊重要的作用。 从公司目前的状况看来，企业文化建设存在的主要问题有： 第一：公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表如今，从上至下，企业

25、文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有确定相识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。 其次：缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依靠于反复的提倡、训练、灌输和强化。要真正形成公司先进的 - 第三篇：人力资源案例分析报告 人力资源案例分析报告 组员：吴蓓蓓3100524206贾玉芬3100524226 陆夏静3100524236陈浩翔3100524234曹亚超 管理独木桥 小张高校毕业已经几年了，他所学的专业是会计学。毕业后小张进入了一家颇知名气的国有纺织机械厂，收入也不错，同学们都以为他找到了一份好工作。在最初进入企业的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅

26、收入高，而且财务部的经理对他也很器重，经常支配给他一些具有挑战的工作。小张将这些工作当作熬炼自己的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教化，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。 由于工作精彩，经理更信任他了，部门的许多事情都落在了他的头上。刚起先时，小张也比较卖力，可后来他觉察自己的工资和部门同事的收入水平差不多，有一些实力不如他但在公司时间比较长的同事收入却在他之上。他的工作热忱降低了。小张觉察，除非作管理工作，否则提升收入水平是不行能的，但自己所在的管理部门管理职位有限，小张起先为自己的前途担忧。 要求： 结合案例分析，小张苦恼的出现说明白该公司人力资源管理方

27、面存在什么样的问题，应当如何解决？ 小张的苦恼： 1、小张受过良好的会计专业教化，再加上自己的努力和勤奋，很快 就在同事中显示出自己的实力。由于工作精彩，经理更信任他了，部门的许多事情都落在了他的头上 2、但是后来小张觉察自己的工资和部门同事的收入水平差不多，有一些实力不如小张的但在公司时间比较长的同事收入却在他之上，没有工作热忱 3、小张觉察，除非作管理工作，否则提升收入水平是不行能的，但自己所在的管理部门管理职位有限 该公司人力资源管理方面存在的问题： 1、组织设计和职务分析不合理 2、制定人力资源战略规划不完善 3、员工聘请与录用不合理 4、员工激励、员工福利方面欠缺 5、人力资源会计工

28、作支配不合理 6、在职业支配和职业管理方面欠缺人性化思想 缘由： 1、小张所在的公司背景是“国企，加之他的部门和岗位是财务概念，因此，几乎不能考虑打破原有的薪酬体系，另起炉灶重建薪酬体系 。 2、该国有纺织机械厂管理部门管理职位有限，只有在做管理工作才能提高收入。 3、以及是以行政岗位为中心的薪酬体系，只是加大了基本薪酬和嘉奖薪酬的间距。 4、该企业原委不知道靠什么来激励人。 5、企业员工之间的不公允待遇。 6、在传统的制造业里，多是以行政岗位为中心来设计薪酬，象从总经理到一般员工，设计成八级薪酬，附之以其它福利嘉奖等等；而在该企业里，多见以岗位职能为中心来设计薪酬，会见到一个高级工程师的薪酬

29、，可能会比总经理高的现象。 解决的措施： 1、根据市场环境转变和企业内部人力资源状况，制定人力资源战略规划，关心企业不必要的人才损失。 2、设计合理的组织结构，将组织内合理的责任、任务和权力、利益等有效的结合和协调。 3、对各项职务分析并对其明确规定，了解各项职务的特点，将能够胜任各项职务的人赐予机会去管理。 4、在员工聘请、录用过程中，通过确定的测试，对聘请人员进行综合实力测试，根据岗位需求录用员工。 5、绩效考评，一方面对员工工作进行考核，另一方面设立合理完善的绩效考核标准和目标，从两方面不断找出差距，不断改良。 6、在员工激励、员工福利方面，调动员工主动性、主动性和创建性，提高员工的工作

30、热忱，削减薪酬的差距。 7、在人力资源的会计工作方面，人力资源部门应与会计部门合作，建立人力资源会计体系，让会计工作也有管理的部分，不仅可以改良为人力资源管理工作，而且可以为决策部门供应精确的量化的根据，解决管理职位有限的问题。 8、一个企业可以通过企业良好的进展前景和企业的文化，来留住员工。 9、以及通过企业内部对员工的教化培训来提高员工素养和技能，让员工没有后顾之忧，不用为将来担忧。 10、制定合理的薪酬体系，一是重新分析岗位职责，二是以岗位职责来重新支配嘉奖，三是加强岗位绩效考核，削减员工之间不同等的薪酬待遇差距 总结： 从企业方面： 1、当求职者来到企业，成为企业正式一员之时，组织就应

31、实行主动接纳的看法，对员工实施职业管理 。 2、组织为其员工设计的职业进展、关心支配，有别于员工个人制定的职业支配 。 3、组织必需满意个人需要与组织需要 。 4、组织对员工职业活动供应关心 。 如各类培训、进展询问、心理辅导、讲座以及为员工自己强化技能、提高学历的学习供应便利等等；针对组织的各种人事政策和措施，如规范职业评议制度、建立和执行有效的内部升迁制度、劳动爱惜与社会保障制度等等。 作为员工个人 ： 1、不断提升自己的业务实力 。为了确保自己的市场竞争地位，都应努力“投资建设一种学习型的组织。 2、保持健康、主动的心理素养。主动健康的心态，会引导你迈向卓越；消极颓丧的心态，会令你一蹶不

32、振。 3、将来的世界属于不断创新的人 。在特定的环境条件下，你做对了一件事，并不意味着你恒久都可以沿袭这一做法。请记住：变则通，通则达。 4、认可组织文化、价值追求，高度忠诚组织进展目标 。 第四篇：人力资源管理分析报告 人力资源管理分析报告 为关心公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制。2009年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司4

33、4人(含航海湾)，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。 (一)人员结构 略 (二)年龄结构 略 (三)学历结构 略 (四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=*% (五)人员流淌率=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性相识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略进展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和进展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的进展战略尚处于结合阶段，尚未起

34、到为企业高层战略决策供应根据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备缺乏以胜任战略人力资源管理的重任。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应当是全部部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此相识缺乏。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的全部工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项

35、职能工作。典型的，各部门经理就不能精确刚好供应有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的主动性、主动性和创建性。 4、组织结构 公司实行扁平

36、式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业进展的重大战略上进行决策并制定宏观战略支配；管理限制层的职能重心是对宏观战略支配进行分解，组织下级机构实施各项支配，并对支配的实施过程进行有效的整体限制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。 部门的设置因职能的进展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因实力缺乏而未充分授权。公司集中管理，有些部门互相之间的制约性未能表达，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以互相牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的冲突和压力，

37、也避开了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解冲突。 随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作照旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。 5、人力资源规划 缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚，根据职位空缺或临时紧急任务聘请，缺乏进展观和动态观。 公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。 人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境转变、市场竞争的要求分析和意料公司将来对人才类型、数量需求的状况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备支配，没有制定人员的补充和接

38、续支配，导致无法适合公司进展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培育或缺乏适配人员。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求状况，自身进展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作主动性不高。 6、工作分析 现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必定依靠一系列的部门和岗位的工作去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应到达的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必需首先考虑的问题。工作分析是聘请、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的根据，也是工作评价和薪酬设计的根据。 公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。部门职责是工

39、作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、选购部)，没有对部门进行部门职责的科学拟订。 现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。 7、聘请与选拔 公司目前虽有聘请管理制度，其中提及了聘请的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交用人申请，并注明需聘请岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。 聘请渠道主要集中在网络聘请，以“外部输入人才为主，对

40、于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的熬炼，成长曲线单一，不适合公司战略进展的用人需求。 8、培训开发与职业进展 公司每年拟订培训大纲和培训支配，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。 年初对全年的培训作了总体的规划和支配，只是根据公司的支配支配培训项目，且年初的支配也不完好，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时支配组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。 培训的内容侧重于专业学问和技能，对员工思想观念、看法、价值观以及人际交往技能和心理 适应

41、等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系惊慌，不擅长应付工作压力。 9、绩效考核 绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严峻的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分相识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成果水分很大，不能表达到部门员工的真实水平，最终导致了绩效考核成果的不真实性和人力资源本钱的奢侈。 10、薪酬 薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬支配制度不满，也

42、对实际支配的公允性产生怀疑。员工不仅仅关切酬劳的确定数量，也关切酬劳的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、奉献及产出没有明确认知。 11、文化建设 企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导提倡、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝合力和外部竞争力。 至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化的共识，公司高层对企业文化的重要具有确定相识，中间管理层并没有多大的相识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

43、公司事实上并不重视企业文化的建设和推开工作。 三、建议 1、降低员工流淌率 1)八分人才，九分运用，特别待遇。 “九分运用说的就是进展，把人支配在合适的岗位上，为员工职业生涯进展做好规划。“特别待遇就是指公允的薪酬和良好的福利待遇，在可能的状况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备确定的市场竞争力。 2)提前储备才能失之不慌 尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不行避开。当然，完全不流淌也未必是好事。既然，“总有人要走是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位赐予人才梯队建设，项目部的人员配置赐予确定幅度的机动名额设置，从聘请起先就发挥前瞻性

44、，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。 3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。 要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告知上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过“擅长思索的员工才是好员工，做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的才智，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。 2、人才的合理化运用 人才，是企业进展中不行或缺的重要因素，合理的运用人才，可有效的降低人力资源本钱，保证企业战略规范化推动。我们应主动的发掘员工的各项优势，结合“岗位职责和“任职要求将其适当的放置在合适的岗位，确保公司人才的合理化运用。 目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下: 3、加强培训开发工作 1)建立并确定培训体系，加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有劝服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，嘉奖那些在工作中绩效突出的员工。 2)组建公司内部讲师队伍，主动调查各部门及员工的培训需求，开发新课程，并激励员工主动加入内部讲师团队，提高公司全员学习风气。 3)加强新员工培训及在职员工制度培训