人力资源管理分析报告.docx

《人力资源管理分析报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理分析报告.docx（60页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人力资源管理分析报告 第一篇：人力资源管理分析报告 人力资源管理分析报告 为关心公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制。2009年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣商贸城215人，物业公司44人(含航海湾)，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。 (一)人员结构 略 (二)年龄结构 略 (三)学历结构 略 (四)人员净增长率=(入职人数-离职人数

2、)/年初数=*% (五)人员流淌率=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性相识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略进展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和进展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的进展战略尚处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策供应根据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备缺乏以胜任战略人力资

3、源管理的重任。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应当是全部部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此相识缺乏。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的全部工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能精确刚好供应有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存

4、在的问题 公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的主动性、主动性和创建性。 4、组织结构 公司实行扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业进展的重大战略上进行决策并制定宏观战略支配；管理限制层的职能重心是对宏观战略支配进行分解，组织下级

5、机构实施各项支配，并对支配的实施过程进行有效的整体限制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。 部门的设置因职能的进展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因实力缺乏而未充分授权。公司集中管理，有些部门互相之间的制约性未能表达，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以互相牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的冲突和压力，也避开了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解冲突。 随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作照旧存在或多或少

6、的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。 5、人力资源规划 缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚，根据职位空缺或临时紧急任务聘请，缺乏进展观和动态观。 公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。 人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境转变、市场竞争的要求分析和意料公司将来对人才类型、数量需求的状况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备支配，没有制定人员的补充和接续支配，导致无法适合公司进展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培育或缺乏适配人员。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求状况，自身进展也不明

7、确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作主动性不高。 6、工作分析 现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必定依靠一系列的部门和岗位的工作去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应到达的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必需首先考虑的问题。工作分析是聘请、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的根据，也是工作评价和薪酬设计的根据。 公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物

8、业经营中心、选购部)，没有对部门进行部门职责的科学拟订。 现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。 7、聘请与选拔 公司目前虽有聘请管理制度，其中提及了聘请的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交用人申请，并注明需聘请岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。 聘请渠道主要集中在网络聘请，以“外部输入人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的熬炼，成长曲线单一，不适合公司战略进展的用人需求。 8、培训开发与职业进展 公司每年拟订培训大纲和培训支配，但尚未建立完善的

9、培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。 年初对全年的培训作了总体的规划和支配，只是根据公司的支配支配培训项目，且年初的支配也不完好，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时支配组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。 培训的内容侧重于专业学问和技能，对员工思想观念、看法、价值观以及人际交往技能和心理 适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系惊慌，不擅长应付工作压力。 9、绩效

10、考核 绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严峻的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分相识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成果水分很大，不能表达到部门员工的真实水平，最终导致了绩效考核成果的不真实性和人力资源本钱的奢侈。 10、薪酬 薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬支配制度不满，也对实际支配的公允性产生怀疑。员工不仅仅关切酬劳的确定数量，也关切酬劳的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、奉献及产出没有明确认知。

11、11、文化建设 企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导提倡、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝合力和外部竞争力。 至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化的共识，公司高层对企业文化的重要具有确定相识，中间管理层并没有多大的相识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。 公司事实上并不重视企业文化的建设和推开工作。 三、建议 1、降低员工流淌率 1)八分人才，九分运用，特别待遇。 “九分运用说的就是进展，把人支配在合适的岗位上，为员工职业

12、生涯进展做好规划。“特别待遇就是指公允的薪酬和良好的福利待遇，在可能的状况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备确定的市场竞争力。 2)提前储备才能失之不慌 尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不行避开。当然，完全不流淌也未必是好事。既然，“总有人要走是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位赐予人才梯队建设，项目部的人员配置赐予确定幅度的机动名额设置，从聘请起先就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。 3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。 要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告知上

13、级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。一位集团老总曾经说过“擅长思索的员工才是好员工，做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的才智，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。 2、人才的合理化运用 人才，是企业进展中不行或缺的重要因素，合理的运用人才，可有效的降低人力资源本钱，保证企业战略规范化推动。我们应主动的发掘员工的各项优势，结合“岗位职责和“任职要求将其适当的放置在合适的岗位，确保公司人才的合理化运用。 目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下: 3、加强培训开发工作 1)建立并确定培训体系，加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的

14、诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有劝服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，嘉奖那些在工作中绩效突出的员工。 2)组建公司内部讲师队伍，主动调查各部门及员工的培训需求，开发新课程，并激励员工主动加入内部讲师团队，提高公司全员学习风气。 3)加强新员工培训及在职员工制度培训，使员工熟识公司各项管理规定，加强员工规范化意识，了解薪金、福利等与自身相关的政策规定，同时要做好人力资源规划的实施，明晰员工的进展空间及职业导向，保证员工主动的工作看法。 4、取消“项目绩效考核制，实行“项目奖金制 公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题，

15、且缺乏执行力，监督及考核机制不健全，考核成果不真实。针对绩效考核中存在的多种问题，从根本上现阶段很难实现系统的变更。 公司处于进展建设初期，如何才能节省本钱，规避风险，保证项目作业的顺当开展?经过多方面的了解，建议公司取消“项目绩效考核制，实行“项目奖金制。下面针对“项目奖金制做出分析: “项目奖金制是指根据项目工程量及项目造价，在项目竣工验收完成后一次性赐予项目组发放的奖金。 “项目奖金制的优点: 1)符合现阶段公司进展要求，为今后的绩效考核完好、合理的实施奠定基础，便于公司进展后绩效考核的平稳过渡； 2)激励机制、节省本钱、规避用人风险。 项目奖金在项目竣工验收完成后发放，可以促进该项目施

16、工过程中的人员稳定性，避开了施工的过程中，由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟识，致使出现偏差和延误工期的现象。 “项目奖金制的实施可以使充分发挥项目组的能动性、主动性。项目组目标明确，既可自主管理，也降低了公司的管理本钱。 5、调整薪资结构 薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发员工的主动性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的学问经济条件下吸引和保存一支素养良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬专家、综合开发探讨院(中国深圳)探讨询问部部长刘占军博士认为:“人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪

17、酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡，但结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。下面针对公司的薪酬结构做出分析，并提出建议: 1薪资结构过于简洁，不能发挥出薪酬的优势； 我公司现执行的薪资结构为:岗位工资+司龄工资+绩效工资。结构过于简洁。薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其中，基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。据询问和调查显示，我公司现执行的工资水平在同行业中差异不大，而且略微偏高，但现执行的薪资结构，不能够表达出公司薪酬体系的竞

18、争优势。 2无“差异化，员工多有埋怨； 薪资差异化，是近些年人力资源引入的新理念，是表达“同岗不同酬的重要根据和手段。企业用人时，会根据该员工自身的阅历 、学历、专业等多方面综合实力因素来制定该员工的工资，当该员工的工资水平高于岗位其他员工时，就会听到很多员工的埋怨声，使薪酬失去原来的激励作用。“差异化薪资是将基本工资深层次剖析和明晰，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。 3建议: 鉴于公司的状况，部门经过探讨，建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的状况下进行调整，建议调整为:“岗位工资+司龄工资+学历津贴+职称津贴+住房补贴+降温(保暖)补贴+绩效(项目)奖金(该调整结构仅供参考，具体实施中

19、另作调整) 人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培育、吸纳、造就一大批高素养的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司进展战略供应强大的人力资源支持。 其次篇：人力资源管理分析报告 人力资源管理分析报告 员工流淌分析指标如下： 1：员工流失率以年或季为单位 2：员工入职率指员工经过培训后正式被单位录用及公司总拟录用数 3：员工满足度指标影响员工的稳定性 4：员工梯队建设比例指不同年龄、层次和阅历的员工在公司的具体比例 5：员工稳定性指标可分为一年、两年等多项考核日期进行评价。 人力资源管理分析报告 为关心公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制年公司

20、人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止 年 月 日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。 人员结构 *管理人员：部门经理及以上人员 *技术人员：干脆从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：干脆从事销售工作的 *职能人员：为生产、销售、产品质量供应服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。 管理队伍中5人是管理与技术复合型人员

21、，技术人员实际占比为15.3% 年龄结构 学历结构 人员净增长率 = 入职151-离职87/年初数161 = 39.75% 人员流淌率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性相识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略进展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和进展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的进展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策供应根据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部

22、门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备缺乏以胜任战略人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、本钱观之间游移。对人力资源管理方面得投资迟疑，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应当是全部部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此相识缺乏。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源

23、管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的全部工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能精确即使供应有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务

24、性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的主动性、主动性和创建性。 4、组织结构 公司实行扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业进展的重大战略上进行决策并制定宏观战略支配；管理限制层的职能重心是对宏观战略支配进行分解，组织下级机构实施各项支配，并对支配的实施过程进行有效的整体限制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上

25、级下达的指令，是基础管理工作的执行者。 部门的设置因职能的进展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因实力缺乏而未充分授权。公司集中管理，有些部门互相之间的制约性未能表达，譬如选购和调度，职责集于一体，有利有弊。公司进入进展期可适当时期分开以互相牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的冲突和压力，也避开了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解冲突。 随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作照旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。 5、人力资源规划 缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚，根据职位空缺或临时紧急任务聘请

26、，缺乏进展观和动态观。 公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。 人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境转变、市场竞争的要求分析和意料公司将来对人才类型、数量需求的状况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。 缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备支配，没有制定人员的补充和接续支配，导致无法适合公司进展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培育或缺乏适配人员，例如：公司三年前就缺乏高级电路设计工程师，直到如今此岗位空缺。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求状况，自身进展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作主动性不高。 6、工作分析 现代人力资

27、源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必定依靠一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应到达的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必需首先考虑的问题。工作分析是聘请、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的根据，也是工作评价和薪酬设计的根据。 我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。 部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。 公司有7个大部门市场技术部、市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业进展部、LED封装事业部，只对其下设的二级部门制定了部

28、门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责没有作相应调整和更新。 现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是根本就没有对应的岗位职责，比方：产品开发处的机械工程师，生产调度中心的调度员、销售处的经理助理。 任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭阅历或根据在岗人员的状况制订的。结果对有的职位任职资格要求过高，既无必要，而实际任职者又不行能到达，例如：事业进展部经理要有“CET-6，能阅读英文专业资料、销售处经理要有“具有2年以上光电器件技

29、术工作阅历。 7、聘请与选拔 公司目前虽有聘请管理制度，其中提及了聘请的原则、程序等，而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部门书面申请并附上需聘请岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行，加上公司领导考虑社会关系，根据这些因素进人现象难以避开，公司内部近亲繁殖现象普遍。 聘请渠道主要集中在网络聘请和内部选拔方面，对于高端人才，网络聘请虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。 8、培训开发与职业进展 公司每年拟订培训大纲和培训支配，但尚未建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。 年初对全年的培训作了总体的规

30、划和支配，只是根据公司的支配支配培训项目，且年初的支配也不完好，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时支配组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，以内部员工授课为主，今年，增加了“一对一的培训方式，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的关心下，对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间 期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。 缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。 培训的内容侧重于专业学问和技能，对员工思想观念、看法、价值观以及人际交往技

31、能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系惊慌，不擅长应付工作压力。 缺少评估和反馈环节，致使不能客观、全面的评价培训的真正作用，对今后的培训工作也缺乏借鉴意义。 缺乏对员工实力的开发和个人进展指导，虽为有的岗位员工设计晋升路途，但没有明确的标准，主观因素较大，对公司和个人进展不利。 9、绩效考核 绩效管理体系已逐步科学化。06在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的生产经营状况，对原有的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的KPI经济指标，并在4季度中起先实施，目前处于运

32、转初期。 绩效考核方法虽实施3年，但每次都流于形式，其中的考核指标需重新调整，得到进一步量化，并易于考评者评核。考评者本身的对考核流程都不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，置公司层面的调控不顾。 10、薪酬 薪酬激励体系始终是公司的薄弱环节。 公司目前的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。 年薪制适用对象为公司副总监及以上人员。 绩效考核制度适用于蝶型封装线生产员工之外的全部员工。 有的员工对薪酬支配制度不满，对自己的顾初核收入感到不满，也对实际支配的公允性产生怀疑。员工不仅仅关切酬劳的确定数量，也关切酬劳的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与

33、产出进行比较。 本内工人流淌率大与之有确定的关系，加班赐予一些补贴，这对于本身收入不高的员工没有足够的激励作用。还有一些个别岗位的劳动强度较大也造成员工短时间内离职的因素之一。公司对此实行了一些应对措施，对基层生产员工，针对加班多、负荷大的岗位的薪资进行了调整；以及在公司服务时间较长达3年，工作表现各方面较好的员工收入也稍做调增+50元/月。 生产线的线长起先缴纳住房公积金，享受到可以看得见的福利政策。 薪酬设计有多种形式结合，销售人员是底薪+提成，技术人员另外有产品开发嘉奖，并配之相应激励方法，但其因时间期较长，有若似无，根本未到达激励效果。其他人员除了工资之外，鲜少有激励方式来承认员工的工

34、作成就和奉献大小。今年四季度起，对员工实施KPI考核，已有少部分人因此获益。 公司的薪酬水平逐步借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。 11、文化建设 企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导提倡、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝合力和外部竞争力。 至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有确定相识，中间管理层起并没有多大的相识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。 公司事实上并不重视企业文化的建设

35、和推开工作。 三、建议 1、降低员工流淌率。 1八分人才，九分运用，特别待遇。 不难理解，留住人才的方法很多，削减员工流失率的方法也涉及方方面面。“九分运用说的就是进展，把人支配在合适的岗位上，为员工职业生涯进展做好规划。“特别待遇就是指公允的薪酬和良好的福利待遇，在可能的状况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备确定的市场竞争力。 2提前储备才能失之不慌 尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不行避开。当然，完全不流淌也未必是好事。 既然，“总有人要走是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位赐予人才梯队建设，生产线的人员配置赐予确定幅度的机

36、动名额设置，从聘请起先就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。 3领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告知上级。 2、加强培训开发工作 接着加强对企业需要的人才的培育。从而因材施教，有针对性地培育，建立起技术/干部人才库，为企业的持续进展供应足够多有技能、有热忱、有基础、可信任的人才。 对员工的素养教化特别是中层管理人员丝毫不放松，从意识上相识、变更自身的差距。 加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更

37、有劝服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，嘉奖那些在工作中绩效突出的员工。 基于人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培育、吸纳、造就一大批高素养的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司进展战略供应强大的人力资源支持。 第三篇：人力资源管理案例分析报告 人力资源管理案例分析报告 班级：UIBEMBA2000 组长：谢军 组员：韩蕴新、宋华青、姚纳新、王勇、胡南、黄薇、张丽 变革和挑战 艾洛娜单的变革之道 指导老师：牛雄鹰博士 韩老师小组 二一年三月二十六日 一、背景分析 对陈董事长本人的良好印象和对帝国公司潜力的看好，促使艾洛娜单接受了帝国

38、消遣城总经理的职务。但上任仅一个月，艾洛娜就觉察公司的运作不规范，缺少有相关阅历的员工，管理方式集权且武断，中层管理者缺乏责任心。公司面临的内部和外部的种种问题，给艾洛娜的工作带来了巨大的挑战。 艾洛娜确实太天真，个人的感情代替了理性的思维，错把陈董事长想象成波恩主席，甚至没有看一下正式的工作描述；对远景的憧憬遮盖了现实的无奈任何战略决策上的唐突，都必定要付出代价！ 二、逆境的根源 东西方经营管理理念的巨大差异，是艾洛娜面临逆境的根源。这种差异表如今三个方面： 一、艾洛娜和陈董事长之间的观念差异 艾洛娜是一位接受西方正规教化的管理专家，在许多高水平的饭店集团中始终有着胜利的工作阅历。但这种阅历

39、更适合于融资规范、制度完善、管理严格、员工高素养的大型跨国饭店公司，更适合于西方规范的市场经济环境。 陈董事长和他的哥哥从小生长在大陆，对大陆现阶段的市场环境不完善的国情有着深刻的理解和相识，并且和银行家、政府官员保持着良好的关系，因此钟情并擅长于“空手道和“桌下交易。他没有受过高等教化，完全凭借自身的机敏和执著，从零起先创立了今日的事业。从某种意义上讲，陈氏兄弟开的并不是现代的公司，他们也不是企业家；他们的本质是赌徒、是钻营者，而帝国集团也不过是“赌码或“圈钱的道具而已。 艾洛娜从前事业一帆风顺，部分得力于她和波恩主席长期稳定的良好人际关系，得到波恩充分支持和完全信任。但如今艾洛娜和陈董事长

40、缺乏这种基础，同时双方的背景和思维方式存在巨大差距，因此假如进行深层次的变革则存在着信任危机。 二、艾洛娜和以周经理为代表的中层管理者或元老之间的观念差异 艾洛娜对工作认真负责，全身心地投入工作本身，维护公司利益，具有高度的责任心和良好的职业道德，从不以私心去勾心斗角和中饱私囊。 周经理对工作不负责任，推诿扯皮，这可以从办公室装修“尾巴事务清楚地看出。说到底，这些元老们居功自傲，从心底里就蔑视管 2 理，在他们的眼中“关系重于一切，“关系可以摆平一切。他们表现出对管理的疏忽，更要命的是他们也不情愿被管理。 三、艾洛娜和一般员工之间的观念差异 艾洛娜盼望的服务行业员工，应当是仪表整齐统一，举止得

41、体大方，维护公司形象，强调顾客至上，遵守规章制度，乐于接受新技术的高素养的员工，只有这样，才能树立起专业、高雅的公司形象。 然而，帝国公司的员工绝大多数来自中国的国有企业，形象意识、服务意识、制度意识、学习意识远远不到位，与艾洛娜的期望值距离很远。同时，他们的观念也不行能在短期内发生质的转变。 从以上状况分析来看，帝国集团中只有辞职的李先生和艾洛娜观念相近。艾洛娜目前没有知音，缺少助手，孤掌难鸣，假如不在集团内部进行变革，确定难有作为，最终落得和李先生一样的结局。 三、面临选择，放弃或者变革 通过分析本案例，我们认为，身处逆境的艾洛娜有两条路可以选择： 1、立即辞职。 所谓亡羊补牢，未为晚矣；

42、知错能改，善莫大矣！女孩子一时冲动，迷失方向再所难免。条件不具备，激流勇退也不失为上策。何况，还可以抱定“辞职的决心向陈懂事长游说，假如能得到他实质上的支持，那么可以顺势进行 2、立即变革。 变革可以从以下三方面进行： 第 一、艾洛娜和董事会加强沟通，趁与陈董事长合作正处于蜜月期，向陈董事长陈述问题所在，求同存异，达成共识，最终获得足够的支持和授权。这种支持不但要陈董事长做到自我约束，不滥使权力，还要在他的干预下使艾洛娜处理好与其它元老们的关系。 从一个月的工作阅历看，艾洛娜和陈董事长的思想观念已经起先沟通碰撞，但还远远不够。他们的经营管理理念存在着巨大差异，不是短短一个月就能磨合的。但是他们

43、在引进西方管理阅历，进展壮大公司方面存在着共同的利益和相识。这一点可以从陈董事长多次承诺“自由地做任何她觉得应当做的事情“赐予她全力支持并支持重组帝国控股公司等言行可以清楚看出。因此，在求同存异的基础上，取得董事会的支持和授权是可行的。 同时，艾洛娜自身也要做必要的调整。在不违背原则的基础上尽量与公司全部者在行为方式上保持一样，并且要刚好汇报工作中的成果和问题。这样，既让全部者感受敬重艾洛娜是对他们负责的，也要让其知道艾洛娜的工作实力可以信任！ 3 正如艾洛娜所意识到的那样，变革将会是极大的挑战。为了有足够的力气推动变革进行到底，必需自上而下，并有“尚方宝剑压阵。而这把“尚方宝剑就是董事会的支

44、持和授权。 董事会的支持和授权的方式有很多种，最规范的方式是签订聘任合同，建立全部者和经营者的规范代理关系，明确和强调总经理的职能、职责和权力。 第 二、合理规划调整帝国集团的进展战略 帝国集团目前的进展战略是：以“空手道取得贷款，支撑房地产项目的完成，消遣城项目只是“空手道的唬人一招，是用来套取贷款的手段。问题在于，即使贷款真的能够胜利，能否添满房地产项目上的资金“窟窿？ 首先，通过消遣城开发，最终能获得多少信贷？而且，消遣城项目本身是“滚动进展的战略，这势必导致最终取得用于房地产的贷款遥遥无期！而房地产项目上的前期贷款利率高达24%-28%。假如时间太长，房地产的资金亏空可能成为无底洞。

45、其次，即使按时得到房地产的后续资金，将房地产项目牵强完成， 它面临的市场购置不振现象是否改观也是一个未知数。这意味着新的资金沉淀！ 艾洛娜应劝服董事会调整进展战略，把消遣城作为优质资产单独剥离出来，加强经营管理，早日赢利；在此基础上，争取贷款；房地产公司应当缩小规模，分期建设，避开过多占压资金；同时加强已建好房产的销售工作，加快资金流转，尽快回笼资金；出售不良资产，减轻财务负担。帝国集团的强项是“关系，他也应尽量发挥这一点特长。96年房地产状况是一方面大量商品房积压；另一方面，大量的人没房住。当时，福利分房制度也并没有取消。所以，重新调整策略后，针对政府市场加大营销力度，也应列为战略重点。 从帝国集团五个分公司来看，除了消遣城和新并购的公司可能状况还不错外，其余的三家公司都存在严峻问题：房地产公司不用多提；依附于或部分依附于房地产公司的物业管理公司、内部承包公司都存在着运行效率低下的问题。它们在集团内部的结算价格体系也没有足够的刺激作用。因此，应将它们改组后建立成独立的利润中心，自负盈亏，对外向社会营业，对内实行同等条件下优先选择。 第三、