人力资源管理案例分析报告.docx

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1、人力资源管理案例分析报告 第一篇：人力资源管理案例分析报告 人力资源管理案例分析报告 班级：UIBEMBA2000 组长：谢军 组员：韩蕴新、宋华青、姚纳新、王勇、胡南、黄薇、张丽 变革和挑战 艾洛娜单的变革之道 指导老师：牛雄鹰博士 韩老师小组 二一年三月二十六日 一、背景分析 对陈董事长本人的良好印象和对帝国公司潜力的看好，促使艾洛娜单接受了帝国消遣城总经理的职务。但上任仅一个月，艾洛娜就觉察公司的运作不规范，缺少有相关阅历的员工，管理方式集权且武断，中层管理者缺乏责任心。公司面临的内部和外部的种种问题，给艾洛娜的工作带来了巨大的挑战。 艾洛娜确实太天真，个人的感情代替了理性的思维，错把陈

2、董事长想象成波恩主席，甚至没有看一下正式的工作描述；对远景的憧憬遮盖了现实的无奈任何战略决策上的唐突，都必定要付出代价！ 二、逆境的根源 东西方经营管理理念的巨大差异，是艾洛娜面临逆境的根源。这种差异表如今三个方面： 一、艾洛娜和陈董事长之间的观念差异 艾洛娜是一位接受西方正规教化的管理专家，在许多高水平的饭店集团中始终有着胜利的工作阅历。但这种阅历更适合于融资规范、制度完善、管理严格、员工高素养的大型跨国饭店公司，更适合于西方规范的市场经济环境。 陈董事长和他的哥哥从小生长在大陆，对大陆现阶段的市场环境不完善的国情有着深刻的理解和相识，并且和银行家、政府官员保持着良好的关系，因此钟情并擅长于

3、“空手道和“桌下交易。他没有受过高等教化，完全凭借自身的机敏和执著，从零起先创立了今日的事业。从某种意义上讲，陈氏兄弟开的并不是现代的公司，他们也不是企业家；他们的本质是赌徒、是钻营者，而帝国集团也不过是“赌码或“圈钱的道具而已。 艾洛娜从前事业一帆风顺，部分得力于她和波恩主席长期稳定的良好人际关系，得到波恩充分支持和完全信任。但如今艾洛娜和陈董事长缺乏这种基础，同时双方的背景和思维方式存在巨大差距，因此假如进行深层次的变革则存在着信任危机。 二、艾洛娜和以周经理为代表的中层管理者或元老之间的观念差异 艾洛娜对工作认真负责，全身心地投入工作本身，维护公司利益，具有高度的责任心和良好的职业道德，

4、从不以私心去勾心斗角和中饱私囊。 周经理对工作不负责任，推诿扯皮，这可以从办公室装修“尾巴事务清楚地看出。说到底，这些元老们居功自傲，从心底里就蔑视管 2 理，在他们的眼中“关系重于一切，“关系可以摆平一切。他们表现出对管理的疏忽，更要命的是他们也不情愿被管理。 三、艾洛娜和一般员工之间的观念差异 艾洛娜盼望的服务行业员工，应当是仪表整齐统一，举止得体大方，维护公司形象，强调顾客至上，遵守规章制度，乐于接受新技术的高素养的员工，只有这样，才能树立起专业、高雅的公司形象。 然而，帝国公司的员工绝大多数来自中国的国有企业，形象意识、服务意识、制度意识、学习意识远远不到位，与艾洛娜的期望值距离很远。

5、同时，他们的观念也不行能在短期内发生质的转变。 从以上状况分析来看，帝国集团中只有辞职的李先生和艾洛娜观念相近。艾洛娜目前没有知音，缺少助手，孤掌难鸣，假如不在集团内部进行变革，确定难有作为，最终落得和李先生一样的结局。 三、面临选择，放弃或者变革 通过分析本案例，我们认为，身处逆境的艾洛娜有两条路可以选择： 1、立即辞职。 所谓亡羊补牢，未为晚矣；知错能改，善莫大矣！女孩子一时冲动，迷失方向再所难免。条件不具备，激流勇退也不失为上策。何况，还可以抱定“辞职的决心向陈懂事长游说，假如能得到他实质上的支持，那么可以顺势进行 2、立即变革。 变革可以从以下三方面进行： 第 一、艾洛娜和董事会加强沟

6、通，趁与陈董事长合作正处于蜜月期，向陈董事长陈述问题所在，求同存异，达成共识，最终获得足够的支持和授权。这种支持不但要陈董事长做到自我约束，不滥使权力，还要在他的干预下使艾洛娜处理好与其它元老们的关系。 从一个月的工作阅历看，艾洛娜和陈董事长的思想观念已经起先沟通碰撞，但还远远不够。他们的经营管理理念存在着巨大差异，不是短短一个月就能磨合的。但是他们在引进西方管理阅历，进展壮大公司方面存在着共同的利益和相识。这一点可以从陈董事长多次承诺“自由地做任何她觉得应当做的事情“赐予她全力支持并支持重组帝国控股公司等言行可以清楚看出。因此，在求同存异的基础上，取得董事会的支持和授权是可行的。 同时，艾洛

7、娜自身也要做必要的调整。在不违背原则的基础上尽量与公司全部者在行为方式上保持一样，并且要刚好汇报工作中的成果和问题。这样，既让全部者感受敬重艾洛娜是对他们负责的，也要让其知道艾洛娜的工作实力可以信任！ 3 正如艾洛娜所意识到的那样，变革将会是极大的挑战。为了有足够的力气推动变革进行到底，必需自上而下，并有“尚方宝剑压阵。而这把“尚方宝剑就是董事会的支持和授权。 董事会的支持和授权的方式有很多种，最规范的方式是签订聘任合同，建立全部者和经营者的规范代理关系，明确和强调总经理的职能、职责和权力。 第 二、合理规划调整帝国集团的进展战略 帝国集团目前的进展战略是：以“空手道取得贷款，支撑房地产项目的

8、完成，消遣城项目只是“空手道的唬人一招，是用来套取贷款的手段。问题在于，即使贷款真的能够胜利，能否添满房地产项目上的资金“窟窿？ 首先，通过消遣城开发，最终能获得多少信贷？而且，消遣城项目本身是“滚动进展的战略，这势必导致最终取得用于房地产的贷款遥遥无期！而房地产项目上的前期贷款利率高达24%-28%。假如时间太长，房地产的资金亏空可能成为无底洞。 其次，即使按时得到房地产的后续资金，将房地产项目牵强完成， 它面临的市场购置不振现象是否改观也是一个未知数。这意味着新的资金沉淀！ 艾洛娜应劝服董事会调整进展战略，把消遣城作为优质资产单独剥离出来，加强经营管理，早日赢利；在此基础上，争取贷款；房地

9、产公司应当缩小规模，分期建设，避开过多占压资金；同时加强已建好房产的销售工作，加快资金流转，尽快回笼资金；出售不良资产，减轻财务负担。帝国集团的强项是“关系，他也应尽量发挥这一点特长。96年房地产状况是一方面大量商品房积压；另一方面，大量的人没房住。当时，福利分房制度也并没有取消。所以，重新调整策略后，针对政府市场加大营销力度，也应列为战略重点。 从帝国集团五个分公司来看，除了消遣城和新并购的公司可能状况还不错外，其余的三家公司都存在严峻问题：房地产公司不用多提；依附于或部分依附于房地产公司的物业管理公司、内部承包公司都存在着运行效率低下的问题。它们在集团内部的结算价格体系也没有足够的刺激作用

10、。因此，应将它们改组后建立成独立的利润中心，自负盈亏，对外向社会营业，对内实行同等条件下优先选择。 第三、建设现代企业制度，重点建立消遣城持续赢利的竞争优势。 文中艾洛娜所确定的当务之急是：提升企业形象、管理限制和财务管理，我们认为不全对。这些应当是第三步变革行动，都属于建立现代企业制度的范畴。假如没有前两步行动的基础，第三步变革行动就得不到董事会的支持，就可能与公司的进展战略相违背，最终夭折。 建立现代企业制度的近期工作目标是摆脱经营逆境，手段是优化 4 人力资源管理，使消遣城保持持续盈利的竞争力优势。 解决当务之急有三即管理限制、财务管理和提升企业形象，这些问题都和员工的管理意识差和消遣城

11、管理不规范有关。 一加强管理限制，即通过严格的管理制度及员工绩效考评和奖惩体系，建立监控有力、奖惩刚好的机制。这种机制的建立将是企业获得最终竞争优势的关键。 1 组织结构的重新规划，建立职责明确的组织结构； 2 对岗位进行工作分析，通过具体的岗位说明书对岗位技能要求、工作行为规范等重要内容进行客观描述，以此作为员工培训、进展、考核、奖惩等人事系统管理的标准和根据； 3 对员工进行了解和评估，将合格的员工尽快支配到相应的岗位上，对不合格的员工进行培训，培训后合格者上岗，不合格者下岗，如仍有空缺，则起先从外部聘请； 4 定期对员工进行绩效考核，并在考核的基础上奖优罚懒，还可以适当实行末尾淘汰制，使

12、员工感到内部竞争的压力。 5 调整和加强中层管理队伍，从外界选聘合适的或教化培育合适的中层管理者，优化班子，进而树立艾洛娜在管理决策中的核心地位。对与艾洛娜内心有隔阂的元老们如周经理等最好短暂调离原岗位，削减艾洛娜的工作阻力。同时，发挥其公关实力强的特点去做房地产销售也不错。 需要强调的是，建立企业内部管理限制机制，不仅对基层员工严格管理，对高层领导也同样适用，使制度管理成为提高公司效率的有力武器。所以要获得短期整改效果，艾洛娜需劝服陈董事长带头长期严格遵守，不实行双重标准。同时，艾洛娜还必需不断地与陈董事长沟通，并不断向他展示才能和取得的成果。只有艾洛娜能使公司不断进步，并且不损害陈董事长的

13、面子，才能将工作进行下去 另外，塑造、建设具有凝合力的企业文化将是艾洛娜进行组织变革得到集团内部各阶层员工支持的关键。在当今社会，制度管理和企业文化已成为企业管理的两项重要内容。艾洛娜可以从三个方面来进行企业文化建设：物质层，制度层和精神层。为此，应做到以下几点： 1 改善物质条件； 2 建立完善的制度； 3 应对全体员工进行全面的培训，让员工对建设本企业的文化有一个深刻的了解并产生认同感。 在培训中要特别留意象陈董事长这样的领导者。他们是企业文化的塑造者，管理者和提倡者。只有消退他们对现代西方管理实际的模糊理解，才能取得他们的支持与理解，才能把改革进行到底。 二建立健全的企业财务管理体系。财

14、务管理的健康确定着公司的进一步进展，是企业建立现代企业制度的保证。 1 建立完善的会计制度，通过建章建制、培训等手段提高公司会计人员素养，加强资金管理，使公司从家族式管理的公司能尽快向规范的现代制度企业过度。 2 帝国集团通过快速进展，已经初步完成了企业的原始积累过程，因此，在企业将来的持续进展中，要形成一种良性的资本结构，使公司能抵抗经济低潮，还可以使公司尽快步入正轨。 3 建立科学的项目可行性探讨制度，通过对投资项目的净现金流量分析、内部收益率分析等，使公司投资更加规范，提高投资胜利率，做到投资前的心中有数。 4 建立内部审计制度，通过实施定期和不定期的内部审计制度，避开企业可能产生的财务

15、混乱、内部腐败等问题。 三关于如何提升企业形象，我们认为，仅仅依靠统一着装，秀丽司标的设计等外表手段难以到达目的。相反只有通过企业内部管理限制的实施、财务管理制度的完善，从根本上提高企业的管理水平，这才是提高企业形象的基础；同时，利用公共关系和社会营销等科学经营的手段，树立企业规范经营、主动进取的企业形象，最终到达提升企业形象的目的。 结束语 东西方文化的碰撞，和对中国国情的一知半解，必将使艾洛娜的变革之路充溢困难和挑战。管理的本质在于人，假如艾洛娜将西方的管理实践和中国国情有机地结合起来，加上足够的运气，信任她能取得最终的胜利。 其次篇：人力资源管理案例分析报告 人力资源规划案例分析 人力资

16、源管理案例分析报告 书目 一、案例背景提要 1 二、案例分析 核心问题 2 次要问题 2 限制因素 3 备选方案 外部聘请 3 薪资制度 3 老员工配置与善后 3 外部聘请的优点 4 外部聘请的缺点 4 内部聘请 2.1 参与技术革新培训人员的薪资制度 4 2.2 接着生产的厂内人员配置与善后 5 2.3 内部聘请的优点 5 2.4 内部聘请的缺点 6 内外部聘请相结合 3.1 选拔标准 6 3.2 两种方式的选拔比例 7 3.3 技术革新后的员工薪资制度 7 3.4 聘请本钱 7 3.5 接着生产的厂内人员配置与善后 7 3.6 方案优点 8 3.7 方案缺点 8 四、总结 最满足方案 9

17、缘由 9 案例背景提要 处于成长期的欣荣食品公司，生产效益显著，工人酷爱工作，经营管理有加，产品特色畅销。但由于市场竞争激烈，公司要进展进行技术革新，但是如何进行有效的人力资源规划是大问题，也正是这个问题制约着公司的进展。 案例分析 由案例可以看出，当前以及将来近几年公司面临的主要问题有以下几个方面： 1、核心问题： 公司人力资源管理中的人员配备，即人力资源主管如何处理好公司在进行技术革新过程中的人员工作支配问题。 2、次要问题： 怎样选出固定名额的操作工进行培训？ 如何让其他工人安心地接着照常工作，又怎样合理支配其两年后的职业规划？ 应实行怎 。 注：在技术革新人才配备上会以确定的年龄比例及

18、上面所说的标准去进行合理的配置 参与技术革新培训人员的薪资制度 公司担当这种技术培训每年每人的培训费用为0.9万，共0.9*35*2=63万 在这两年公司主要先以本市的最低工资标准发放工资，并根据个人的技术水平学习的程度进行阶梯式的奖金发放 公司要与选上的35名培训人员签订合同，保证在经过2年的培训仍留在公司并为公司服务,否则员工要赔偿公司违约金 两年后这批人员以新的薪资制度进行管理 接着生产的厂内人员配置与善后 先调查清楚员工的家庭经济状况，一旦有发生员工离职家庭便失去经济支柱的状况，应当支配该员工到别的部门从事劳动，但不保证会得到与如今相同的待遇； 对这一批员工进行思想教化，让他们明白公司

19、的难处，若有人情愿主动离职，公司会付一笔补偿金； 剩下员工配备到原来需要接着生产的厂里，说明公司的进展需要，向员工承诺若待到公司业务扩展后，公司将优先录用这批员工，以老员工的形式进行管理这45名人员的薪资制度 参加接着生产的员工这两年的薪资发放形式为：保证有原来的基本薪酬，加上各类的奖金，同时将员工的生产效率与薪资挂钩，多劳多得，使他们尽量在两年内得到更多的补偿，公司承诺每月补助每人1/3的社保资金，共补助5年 2.3 内部聘请的优点 聘请本钱和效率。从内部培育和选拔人才，干脆本钱比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人员培育和选拔体系； 选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称

20、的，用人风险比较小，胜利率较高。企业对于内部员工工作看法、素养实力以及进展潜能等方面有比较精确的相识和把握； 员工激励。内部选拔能够给员工供应更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，简洁激励和鼓舞员工士气，形成主动进取、追求胜利的气氛，达成奇妙的远景； 价值观念。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，互相比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高； 学习本钱。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式特殊熟识，易于沟通和协调，因此可以更快地进入角色，学习本钱更低，有利于发挥组织效能。 有利于保证选聘工作的正确性。因内部晋升员

21、工已在公司工作多年，企业对其员工相当了解。提拔内部员工比外聘新人更为保险。 有利于被聘者快速绽开工作。因内部晋升员工对企业特殊熟识，对新岗位的磨合期短。特别在公司是一个独特的企业的状况下，一般外来者难以适应，提拔内部员工的好处更为明显。 获得内部晋升员工已经拥有良好的客户关系，这是内部员工拥有的不行转移的人力资本。对公司而言，晋升内部员工，可以利用这些资源接着为公司服务。若外聘新人，可能需要重新进行建立关系的投资。 2.4 内部聘请的缺点 可能会引起失业员工的不满。由于新的岗位有限，内部员工之间的竞争可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失； 企业内部长期的“近亲繁殖、“团体思维、“长官意

22、志等现象，不利于个体创新和企业的成长； 内部提拔受工作性质的制约。例如，一个优秀的劳动模范未必是一个优秀的经理，内部提拔只能在工作性质对员工实力要求类似的岗位之间进行； 内部提拔简洁加剧企业内部的权力斗争。员工之间可能会把更多的时间和精力用在表现个人实力，而不是用在互相合作上； 内聘使公司缺少外来文化的碰撞。公司里面只有自己的文化，不能做好海纳百川，促进企业文化更好地进展。 3、外部聘请与内部聘请相结合 31 选拔标准 1内部人才的选拔的标准： 工龄 技术水平测试 个人意愿 个人平常表示 对企业的忠诚度 2外部人才的选拔的标准： 技术水平 工作阅历 年龄 学历 职业价值观 3.2 两种方式的选

23、拔比例：外部聘请和内部提升的比例为1:2，如此不必大量地使本公司员工流失，也可以让新生力气进入公司，带来新的阅历和活力。 3.3 技术革新后的员工薪资制度 1内部人员提升的薪资制度： 在这两年公司主要先以本市的最低工资标准发放工资，并根据个人的技术水平学习的程度进行阶梯式的奖金发放； 公司要与这选上的培训人员签订合同，保证在经过2年的培训仍留在公司并为公司服务,否则员工得赔偿公司违约金； 两年后这批人员以新的薪资制度进行管理。 2外部人员聘请的薪资制度：以新的薪资制度进行管理。 3.4 聘请本钱：只需35名操作工人，内外比例为2:1，内部24名，外部11名。 内部方式的聘请本钱为：0.9*24

24、*2=43.2万 外部方式的聘请本钱为：11*1.6=17.6万 总聘请本钱为43.2+17.6万=60.8万 3.5 接着生产的厂内人员配置与善后 除去选为技术革新的员工外，剩下的员工配备到原来需要接着生产的厂那里，先说明公司只能雇佣2年； 剩下员工的薪资制度：原来的基本薪酬的2倍，加上各类的奖金等；对于两年后将被辞退的员工，根据合同法第四十条：有以下情形之一的，用人单位在提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。为了安抚他们，除了法律规定的经济补偿外，公司还承诺每月补助每人1/3的社保资金，共补助5年。 待公司业务扩展后，要是这批人员情愿，公司将优

25、先录用这批员工，以老员工的形式进行管理。 第三篇：人力资源管理案例分析 人力资源管理案例分析 以Google和富士康为例 12级经管法 范宁宁 1211853 一、Google公司人力资源管理的特点及分析 如今，Google已成为所谓“最胜利的互联网公司的代名词。Google的胜利的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入其次。Google的胜利在很大程度上依靠于企业胜利的战略支配、不断增加更新的核心实力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源聘请、培训、广泛的人力资源外包。下面将从六个方面探讨Google公司的人力资

26、源管理特点并进行分析。 一Google公司人力资源管理与核心实力 美国康奈尔高校的Snell教授在对学问经济的战略人力资源管理探讨中，基于企业的核心实力的理论提出了“战略核心实力核心人力资本的模型即Snell模型。Google公司的核心实力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套胜利的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。结合Snell模型不难觉察Google公司核心实力的培育是要求整合企业内部的学问，同时提高企业为客户创建价值的实力互相结合来实现的。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管

27、理系统具体包括聘请、培训、工作设计、酬劳和绩效评价等人力资源管理实践可以通过机制来实现对企业核心实力支撑。 Google还有一个特点是企业的日常流程与人力资源管理的紧密联系。一个胜利的企业除了具有技术性和价值性，还需要有可扩展性和持续性，企业流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套胜利的商业模式，一部分是简洁好用、简洁记忆的技术，另一部分就是运营本钱的节省。Google通过大量的免费服务来赢得他们的客户，在打响知名度以后才起先了对于一些VIP服务的收费，但照旧不影响其他大部分客户的运用，没有人能和免费竞争，免费的市场最有效率。所以Google靠这样的商业模式与客户建立

28、了良好的关系，它的企业战略无疑是胜利的。在这同时Google结合人力资本、社会资本、和组织资本的存量来支撑企业的日常流程。 二Google公司人力资源战略规划 首先，Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效连接，使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一。其次，Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满意Google高速成长和将来进展需要。最终，因为人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能，Google公司通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性

29、。 三Google公司职位共享与职位评价 职位分析对企业的战略的落地与组织的优化具有特别重要的意义：通过职位分析可以实现战略传递、明确职业边际、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理。Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行管理，其中运用最多的便是通用职位分析法。Google运用通用职位分析法因为它具有灵敏性强、易操作、适用范围广等显著点。一般Google在职位分析中主要运用问卷法、访谈法、视察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。

30、 职位评价是职位分析所获得的信息最为重要的运用处径之一，在以职位为基础的人力资源体系中，职位评价可以建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷。Google公司职位分级法对某人的各项工作在组织中所取得成就中的相对价值或奉献为基础，对职位从高到低进行排序。比方，较高奉献较大相对价值较高的雇员评价也会较高，反之则不同，通过这样的方法对人员进行有效的评价划分，为薪酬支配作为根据。 四Google公司企业绩效管理及薪酬管理 Google具有特殊完善的、基于团队的员工绩效考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比方，工程师每周的项目做到了什么程度对对全部

31、员工都是透亮的，这为员工的绩效考核供应了很好的管理工具。 Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的关心措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出缘由，觉察问题，建立信念，关心他们赶上来，但也不解除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%10%的员工，每年都会得到充分的嘉奖和荣誉。Google的人才流失率始终低于行业水平，用相关人士的话说，就是“前所未有的低。这也从一个侧面，证明白Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。 有资料显示，2022年，Google向全部员工发放了1000美元的假日津贴，并将2022年工资水平全员提高10%以上。调薪将于2022

32、年1月1日生效。此外，Google还将依据每名雇员的奖金上调其薪资，并根据个人表现发放绩效嘉奖。1000美元的假日津贴为税后收入，即Google将担当相关税费。目前，Google拥有20000名雇员，这笔津贴的总额将达2000万美元。Google的薪资总规模达200亿美元，其中工资约占一半。上调工资10%，意味着每年要增加10亿美元的支出。该公司的一份内部文件显示，这些本钱将由股票红利和职工优先认股权的削减而抵消。Google的CEO埃里克施密特(Eric Schmidt)在一封内部邮件中宣布了这一确定。在Google的薪资结构中，工资最为重要，超过了股票红利或股权嘉奖。 而Google公司的

33、薪酬管理制度也独具匠心： 1、薪酬与绩效挂钩。 2、合理的薪酬层次。 3、平衡好薪酬结构。 4、激励性质的员工福利的设置。 5、留意员工嘉奖。 6、适当的赐予员工“隐性薪酬。 五Google的聘请流程 “我们只雇佣最聪明的人。既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完备的人才理念。“从公司出现职位空缺，到聘请到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与全部人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今日，Google两位创始人照旧会审查聘请委员会每周的工作状况，并对一些应聘者的资格提出看法。 有资料显示，

34、最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的聘请流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作实力，另一方面也考察其是否情愿与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最终每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录用。相关人士介绍说。 Google特殊激励内部员工举荐应聘者，“员工对于公司文化特殊了解，我们认为，员工举荐的人才更适应公司文化。假如员工举荐的人才最终被Google录用，

35、公司会对员工进行嘉奖。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据有关人士说，“如今，Google内部的员工有大约45%是通过员工举荐来的，事实证明这是一种特殊有效的聘请方式。 公司会向新员工供应相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为阅历和思维的缘由，并不能很快适应Google开放、民主的工作气氛，“职业经理人很简洁因以往的工作形成习惯，我们在聘请时会留意找寻既符合公司文化又是擅长学习的人，假如你有阅历，不擅长学习，不擅长变更自己，将很难在Google胜利，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要特殊擅长挑战自己，学习实力

36、要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。 六Google公司人力资源外包 人力资源外包是只将原来由企业内部人力资源部担当的工作职能，包括人员聘请、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费托付给专业从事相关服务的外包服务商的做法。Google作为全球竞争中的胜利者已经学会把精力集中在经过细致选择的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区分于竞争对手的技能与学问上。通过业务外包即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的各行业的专家去做，Google把自己的制造，和一部分开发项目都外包给特地的公司

37、，自己则探讨其核心领域。 总之，Google的人力资源管理方式比较胜利。其不仅得益于企业科学的聘请、培训、绩效、薪酬、人才进展战略，更重要的是企业对于人力资本的重视。Google的文化光线是人性，充分敬重人性，结果自然是会吸引和留住更多人才，创建出最顶尖的技术，持续获得最高价值收益，成为互联网世界最有价值品牌。 二、富士康公司人力资源管理的特点及分析 一“金字塔型人力资源组织结构 富士康集团的组织结构和进展战略确定了其公司人力资源管理模式，通过军事化管理保持本钱的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的

38、的主要职责范围，依据等级制度实行任务支配。 二员工职责范围 1公司的中高级管理者 中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低本钱的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理支配生产过程，提高机器设备的运用率，同时实现“利润率和“营业额两个目标。 2中级干部以及研发的业务骨干 中级干部以及研发的业务骨干主要担当务的分发过程、微小环节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能意料与生产支配的制定。 3底层员工 严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军

39、事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够快速驾驭生产阅历。 三薪酬结构和激励机制 为了听从整体的进展战略，富士康对于不同级别额的员工，也实行不同的薪酬结构和激励机制。 1 公司的中高级管理者 富士康在对待中高级管理者上，特殊的慷慨，股权激励是其最重要的部分，重点培育他们的事业心。 2中级干部以及研发的业务骨干 在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干为主，供应有竞争力的福利保障，培育他们对企业的高度忠诚和奉献精神。例如：富士康在生产基地四周和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员运用的高尔夫球场支配。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“1

40、38分房支配。 3底层员工 富士康的员工中75具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。聘请工作阅历和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工本钱，并接受“目标管理的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康始终实行严格的军事化管理，在这种模式下，有严格的等级制度，下级必需听从上级。有极度强调执行力的“目标管理，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式始终行之有效，为富士康创建了高效益的生产神话，但也存在很多问题。 四富士康管理现状分析及存在的问题 富士康的竞争优势依靠于“制造技术和中国较低的劳动力本钱。随着劳动法

41、的实施以及监管力度的加强，富士康的用工本钱不断上升，核心实力受到较大威胁。 高压式的准军事化管理体制虽然听从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体进展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满心情。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在确定的风险。 郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的

42、压力可在确定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过实行高压手段接着向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。 随着网络的普及和进展，富士康底层员工的不满心情很简洁通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏敬重和个体关心的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然听从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满心情。主要表现为： 1、聘请制度不完善 员工聘请是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企

43、业成败的关键。对新成立的企业来说，假如招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为奢侈，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营。2009富士康遭受了金融危机以来的最大挑战，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元，为富士康历史上首度出现亏损。在这样的背景下，富士康对一线工人的需求并不旺盛。 1对聘请的目标、程序、对象不能根据聘请制度进行很好的限制。聘请人才时主要凭聘请者个人的阅历推断，而聘请主管没有专业的人力资源管理学问或用人部门专业学问，难以对聘入人员的素养和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。 2聘请缺乏支配性，聘请是一种应急行为。其

44、聘请往往呈现出“现用现招的特点，结果往往是聘请者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费劲，也造成了聘请本钱过高。 3聘请程序不严格不科学，导致聘请中简洁出现失误。有时候人力资源部干脆确定录用，或者总经理干脆确定，用人部门不参与聘请过程等现象经常发生。 4聘请针对性不强，缺乏聘请效果考核制度的约束，可能使聘请到的人并不能完全符合要求。总之，聘请制度不完善，聘请工作随便性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系确定，聘请中存在照看关系户的现象，导致人力资本质量降低。 2、绩效管理体制不科学 绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系

45、将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满足度特殊低。究其缘由，富士康的绩效管理机制存在着明显的缺乏之处： 1绩效管理体系不完好。从绩效目标确实定和制定相应的绩效支配，到绩效实施过程中的督导和改良指导，再到最终的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是牢靠的、可控的和能够不断提升的管理系统。但是，在富士康的绩效管理理体系中，只看到绩效支配和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改良支配和对绩效结果的有效应用，甚至于在没有达成果效目标的状况下，绩效责任人也没有受到相应的惩处和调整。 2考核标准设计不科学。一是考核指标。对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、实力和看法，考核的结果有失客观、公正；有些考核指标没有针对性，以不相关的指标来对被考核者进行考评，易导致不全面、不客观、不公正的推断。例如富士康在新干班违约条例中存在三