人力资源部门职责与权限.docx

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1、人力资源部门职责与权限 第一篇：人力资源部门职责与权限 人力资源部职责： 1. 负责公司本部机关岗位编制的审定 2. 负责制定部门月度、年度工作支配及费用预算 3. 负责编制人力资源规划，意料人力资源需求，建立人力资源信息系统 4. 负责建立贺完善公司的人力资源管理体系并组织实施 5. 负责指导各产业人力资源管理体系的建立、实施和完善，并进行监督、检查。为各产业人力资源管理供应询问服务 6. 负责公司机关人员的聘请、试用、录用和辞退工作。负责办理公司及产业间的人员调动手续 7. 负责建立、健全、运行和改良公司员工培训、激励体系 8. 负责制定、审核年度培训支配，并组织实施 9. 负责制定各产业

2、负责人年度考核激励方案，并兑现考核结果 10.负责制定公司先进企业、部门和个人的评比标准，并组织评比 11.负责组织对公司中层管理人员及部门职员的考核，并向公司举荐优秀人才负责制定、完善公司薪酬、福利体系，并组织实施 12.负责协调与集团及政府有关部门与人力资源有关的关系 13.负责公司本部机关技术人员职称评定工作，指导各产业技术职称评定工作 14.负责处理公司本部机关劳动关系，签订劳动合同 15.负责公司人事档案管理工作 16.负责部门月度、年度工作总结，召开部门例会，加强内部沟通 17.负责修订公司有关人力资源方面的管理制度 18.负责协作战略管理部制定战略规划 19.负责对本部门人员进行

3、考核 人力资源部权限： 1. 有权修订公司人力资源规划和管理制度 2. 有权参与认路资源开发管理重大决策的制定 3. 有权对公司机关各产业人力资源管理体系运行状况进行监督、检查 4. 有权组织机关员工和各产业负责人的动态考核，对干部任用和异动提出建议 5. 有权组织、建立、实施员工培训教化支配，检查验证培训效果 6. 有权审公司年度培训支配 7. 有权根据公司激励政策修改完善薪酬嘉奖制度 8. 有权制定公司先进评比标准 9. 有权提出公司的岗位编制方案 10.有权监督审查各产业的岗位定编及用人用工状况 11.有权拒绝或改正不符合公司人力资源管理制度的违规行为和指令 12.有权处理一般的劳务纠纷

4、，必要时提请总经理处理 13.有权代表公司总经理办理与员工签订劳动合同及集体合同的手续 14.有权审批本部门费用开支 15.有权对本部门人员进行考核 互相关系 1. 人力资源部向公司总经理授权的副总经理负责 2. 各产业在人力资源管理方面接受人力资源部的检查、指导 3. 人力资源部在公司行政制度管理和考核方面听从有关职能部门的监督和管理 人力资源部经理岗位 人力资源部经理 干脆上级：行管总监 人力资源部经理 干脆下级：人事部主管、培训部主管 人力资源部经理 本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司供应和培育合格的人才。 人力资源部经理干脆责任： 1 根据公司实际状况和进展规划拟定公司人力资源支

5、配，经批准后组织实施。 2 制订人力资源部年度工作目标和工作支配，按月做出预算及工作支配，经批准后施行。 3组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳开工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。 5 加强与公司外同行之间的联系。 6 负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织人力资源经理聘请工作。 7 审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。 8 组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。 9 制订述职周期经批准后支配述职活动。 10 审批经人事部核准的过失单和嘉奖单，并支配执行。 11 受理员工投诉和员工与

6、公司劳动争议事宜并负责刚好解决。 12 按工作程序做好与相关部门的横向联系，并刚好对部门间争议提出界定要求。 13 负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。 14 刚好精确传达上级指示。 15 定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事方面的会议。 16 审批人力资源部及与其相关的文件 17 了解人力资源部工作状况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。 18 定期向行管总监述职。 19 在必要状况下向下级授权。 20 制定干脆下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。 21 指导、巡察、监督、检查所属下级的各项工作。 22

7、受理下级上报的合理化建议，依据程序处理。 23 刚好对下级工作中的争议作出裁决。 24 填写干脆下级过失单和嘉奖单，根据权限依据程序执行。 25 培训和觉察人才，根据工作需要依据申请人力资源经理聘请、调配干脆下级，负责真干脆下级岗位人员任用的提名。 26 根据工作需要进行现场指挥。 27 指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。 28 指定专人负责本部门和下级部门所运用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘点、报损报失等工作 29 关切所属下级的思想、工作、生活。 30 代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 领导责任： 1 对人力资源部工作目标和支配的完成负责。 2 对公

8、司人力资源的合理配备和公司所需人才的刚好补充负责。 3 对公司人力资源经理聘请的员工素养负责。 4 对刚好合理合法解决公司与员工的劳动争议负责。 5 对已批准的奖惩确定执行状况负责。 6 对供应给决策部门的人员编制及劳开工资测算数据的合理、精确性负责。 7 对公司人事、劳资档案的齐全、完好与定期归档负责。 8 对人力资源部工作程序和负责监督检查的规章制度、实施细则的执行状况负责。 9 对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。 10 对人力资源部预算开支的合理支配负责。 11 对人力资源部所掌管的公司隐私的平安负责。 12 对人力资源部给公司造成的影响负责。 主要权力： 1 对公司编制

9、内人力资源经理聘请有审核权。 2 对公司员工手册有说明权。 3 有关人事调动、人力资源经理聘请、劳资方面的调档权。 4 对限额资金的运用有批准权。 5 有对人力资源部所属员工和各项业务工作的管理权和指挥权。 6 对所属下级的工作有指导、监督、检查权。 7 有对干脆下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权。 8 对所属下级的管理水平和业务水平有考核权。 9 有代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力。 管辖范围： 1 人力资源部所属员工。 2 人力资源部所属办公场所及卫生责任区。 3 人力资源部办公用具、设备设施。 其次篇：部门职责与权限 附件三： 深圳市泰尔科实业进展有限公

10、司 各部门职责与权限 1、总经理职责与权限 a执行国家和上级有关质量政策、法令和规定； b负责制订本组织的质量方针和质量目标并以文件的形式批准正式公布，实行有效方式保证各级人员都理解质量方针，并坚持贯彻执行； c对部门经理级以上职务的人员，特别是对需要独立行使权力开展工作的人员用文件规定职责和权限以及互相关系； d为质量体系有效运行，确定资源，并供应充分的资源； e任命管理代表并为其有效开展工作，供应必要条件，批准质量手册； f按期组织质量体系管理评审，以保证持续有效地满意组织质量方针和目标的要求以及适应顾客的期望； g负责协调重要合同的评审； h领导公司各部门，对所管辖部门所发生的质量问题负

11、责； i对产品质量和服务质量负全部责任；必要时仲裁重大质量事故。 2、管理者代表职责与权限 a) 确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施、保持和改良； b) 向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改良的需求及建议； c) 确保在整个组织内提高对顾客要求的意识； d) 管理者代表的职责可包括与质量管理体系有关事宜的外部联络。 3、技术副总经理职责与权限 a 关心公司总经理组织实施本公司的质量方针、质量目标、执行国家和上级有关质量政策、法令和规定； b 参与制订本组织的质量方针和质量目标，实行有效方式保证各级人员都理解质量方针，并坚持贯彻执行； c 参与对公司各级人员的职责和权限制订和监督实施

12、； d 关心公司总经理组织质量体系管理评审，以保证持续有效地满意组织质量方针和目标的要求以及适应顾客的期望； e 关心总经理评审重要合同；公司原材料选购的相关事项； f 参与负责公司相关部门的工作，并干脆负责相关部门的各项事项； g 负责公司各项产品技术及其质量活动，以确保产品质量；处理重大技术质量问题，必要时仲裁重大质量事故； h 负责主持生产、技术、设备、质量例会； i 干脆负责组织质量改良活动，不断改良产品质量。 4、生产副总经理职责与权限： a) 关心公司总经理及分公司总经理组织实施本公司的质量方针、质量目标、执行国家和上级有关质量政策、法令和规定； b) 负责管理生产、确保设备、设施

13、平安、稳定牢靠运行； c) 负责组织优化生产调度确保完成产品产量和质量支配； 第 1 页 共 3 页 d) 负责组织工艺落实、岗位操作指导书及设备检修、保养规程的审批，并催促贯彻执行； e) 负责公司设备技术改造的各项活动； f) 关心公司设备、工模具与计量器具的选购相关事项； g) 负责关心处理重大生产质量问题； h) 关心公司总经理评审重大合同。 5、经营部/贸易部职责与权限 a) 组织制订本部门的质量目标并努力实现； b) 建立客户档案，全面驾驭客户信息，并建立良好的沟通渠道； c) 负责进行市场调研和分析，组织对顾客满足度的调查，编制相应的调查和分析报告； d) 负责合同订单的签订，合

14、同评审的审批及保存相关记录； e) 组织支配货物发运，资金回收以保证订单的顺当完成； f) 定期与财务部核对客户的往来账款，并刚好将信息传递到业务员或客户处，以便监督和保证公司资金正常流淌； g) 主动完成公司销售支配, 开拓新的市场, 扩大市场占有率, 保证销售额的稳步增长； h) 负责公司商品检验和报关等相关事宜； i) 承办上级交付的临时工作任务。 6、选购部职责与权限 a) 负责组织制订本部门的质量目标并努力实现； b) 负责选购部的日常工作和管理； c) 负责根据选购支配，拟定选购合同，并将所选购物品按质、按量、按时选购回公司； d) 负责对公司全部选购物品进行分类，并严格依据分类标

15、准要求进行选购； e) 负责组织对供方的选择和定期考核评价，建立和更新“合格供应商一览表及合格供应商档案； f) 负责收集物品的选购渠道、价格、种类等信息，进行分析比较，保证选购物资质优价廉； g) 负责与生产部等相关部门沟通有关生产原辅材料补充状况，保证公司生产的正常运行； h) 承办上级交付的临时工作任务。 7、办公室职责与权限 a) 负责组织制订本部门的质量目标并努力实现； b) 负责对原材料库和成品库的管理； c) 关心总经理对员工进行满意顾客要求意识的教化和培训, 负责人员的聘请、考核、任命及其档案管理； d) 负责公司人事制度制订、人员的培训支配的制订、实施及监督、人员实力考核以不

16、断提高管理人员及员工的素养； e) 负责关心管理者代表收集管理评审的相关资料，以及管理报告分发； f) 负责关心管理者代表进行内部质量审核工作； g) 负责公司体系文件限制与管理包括发放、回收、更改、销毁、保存等，体系维护、相关文件保密工作，保证公司体系文件不受损坏，并做好相关记录； h) 负责处理分公司与工商、公安、平安消防、环保、物业管理、医疗卫生等政府部门和社会团体组织的有关事务和联络。 i) 做好仓库相关报表及相应的出入、盘存记录；货物做到先进先出，并刚好报告库存货物状况，做到帐、物相符； j) 承办上级交付的临时工作任务。 第 2 页 共 3 页 8、生产部职责与权限 a) 负责组织

17、制订本部门的质量目标并努力实现； b) 负责生产部的日常工作规划及管理，制订本部门的质量目标并努力实现； c) 负责制订生产支配，下达生产支配表并监督实施生产进度； d) 组织支配本部门员工按时完成生产任务，保证公司合同订单的顺当执行； e) 负责生产车间的环境整齐有序，保证生产设备处于完好状态； f) 负责对生产车间员工进行平安教化，以保证平安生产； g) 负责生产设备的建档、维护、保养及其管理； h) 关心办公室计件工资的计算； i) 负责生产现场物品摆放区域划分，并监督管理物料的标识及存放； j) 负责生产报表的相关工作； k) 承办上级交付的临时工作任务。 9、技术品管部职责与权限 a

18、) 负责组织制订本部门的质量目标并努力实现； b) 负责来料检验、半成品检验、成品检验和包装检验；负责成品包装和入库； c) 负责公司技术管理、技术工艺、产品工艺文件、产品标准及检验标准的制订，并不断改良技术工艺要求，以满意顾客需求； d) 负责处理客户对产品质量投诉，关心技术副总经理主持召开设备、生产、技术、质量例会，并负责跟踪和落实质量例会确定的各项整改措施； e) 负责明确产品的可追溯性要求，当产品出现重大质量问题时，负责对其进行追溯； f) 负责不合格品处理、订正预防和改良措施过程的跟踪验证； g) 负责外来文件、技术图纸的登记、保管、发放、回收、作废等工作； h) 承办上级交付的临时

19、工作任务。 10、设备工程部职责与权限 a) 负责产品监视和测量设备的限制； b) 负责生产工作环境的限制； c) 负责建立设备台帐；负责设备维护保养支配的制订并组织实施； d) 负责工模器具的选购及对供应商的管理； e) 负责测量和监控装置的校准及偏离校准状态时的追踪处理，编制内部校准规程；公司全部计量器具的标识、登记、发放及回收等工作，编制计量器具清单，制定校准支配； f) 承办上级交付的临时工作任务。 第 3 页 共 3 页 第三篇：部门职责与权限 部门职责与权限 一、职责 1. 负责制定公司的质量、计量、数据监测有关文件； 2. 组织有关部门制定公司质量支配、质量升级创优支配，计量标准

20、化； 3.负责对各种原材料、以及产成品的计量核定、质量鉴定工作，并对检验结果刚好出具书面报告，觉察异样刚好反映并提出处理看法； 4.负责对制程工艺限制点参数进行检查与监测、并做好记录，觉察异样刚好反映并提出处理看法； 5. 负责对下达的配煤试验方案的实施工作； 6.负责编制原料、产成品计量、质量年、月、日报； 7.负责处理用户提出的有关产品质量问题； 8.负责本中心检验、试验设备、器具的运用维护、保养以及校对、鉴定工作； 9.负责催促有关部门、对不合格项进行缘由分析，并限期制定订正预防措施； 10.负责部门环境因素识别、评价以及有关指标的检测，并填写各种检测报表。 二、权限 1有权监督检查原材

21、料进厂的数量与质量，产成品出厂的数量与质量； 2.有权监督检查质量管理支配以及有关质量管理体系程序文件的贯彻执行； 3.有权在全公司范围开展质量管理体系活动； 4.有权实施有关质量管理方面的奖惩制度； 5.有权对不合格的原料下达停运叮嘱； 6.有权对制程限制参数不合格时，责成有关部门马上实行措施，必要时下达停产叮嘱； 7.有权下令阻挡不合格产品出厂； 8.有权制止违背工艺管理规程、工艺纪律的行为； 9.有权对公司环境事故的调查和提出处理看法。 第四篇：人力资源部经理职责权限 人力资源部经理岗位名称： 人力资源部经理 干脆上级：行管总监 人力资源部经理干脆下级：人事部主管、培训部主管 人力资源部

22、经理本职工作： 负责公司人力资源的管理，为公司供应和培育合格的人才。 人力资源部经理干脆责任： 1 根据公司实际状况和进展规划拟定公司人力资源支配，经批准后组织实施。 2 制订人力资源部工作目标和工作支配，按月做出预算及工作支配，经批准后施行。 3组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳开工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。 5 加强与公司外同行之间的联系。 6 负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织人力资源经理聘请工作。 7 审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。 8 组织办理员工绩效考核工作并负责审查各

23、项考核、培训结果。 9 制订述职周期经批准后支配述职活动。 10 审批经人事部核准的过失单和嘉奖单，并支配执行。 11 受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责刚好解决。 12 按工作程序做好与相关部门的横向联系，并刚好对部门间争议提出界定要求。 13 负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。 14 刚好精确传达上级指示。 15 定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事方面的会议。 16 审批人力资源部及与其相关的文件。 17 了解人力资源部工作状况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。 18 定期向行管总监述职。 19 在必

24、要状况下向下级授权。 20 制定干脆下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。 21 指导、巡察、监督、检查所属下级的各项工作。 22 受理下级上报的合理化建议，依据程序处理。 23 刚好对下级工作中的争议作出裁决。 24 填写干脆下级过失单和嘉奖单，根据权限依据程序执行。 25 培训和觉察人材，根据工作需要依据申请人力资源经理聘请、调配干脆下级，负责真干脆下级岗位人员任用的提名。 26 根据工作需要进行现场指挥。 27 指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。 28 指定专人负责本部门和下级部门所运用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘点、报损报失等工作 29 关切所属下级

25、的思想、工作、生活。 30 代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 领导责任： 1 对人力资源部工作目标和支配的完成负责。 2 对公司人力资源的合理配备和公司所需人才的刚好补充负责。 3 对公司人力资源经理聘请的员工素养负责。 4 对刚好合理合法解决公司与员工的劳动争议负责。 5 对已批准的奖惩确定执行状况负责。 6 对供应给决策部门的人员编制及劳开工资测算数据的合理、精确性负责。 7 对公司人事、劳资档案的齐全、完好与定期归档负责。 8 对人力资源部工作程序和负责监督检查的规章制度、实施细则的执行状况负责。 9 对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。 10 对人力资源部

26、预算开支的合理支配负责。 11 对人力资源部所掌管的公司隐私的平安负责。 12 对人力资源部给公司造成的影响负责。 主要权力： 1 对公司编制内人力资源经理聘请有审核权。 2 对公司员工手册有说明权。 3 有关人事调动、人力资源经理聘请、劳资方面的调档权。 4 对限额资金的运用有批准权。 5 有对人力资源部所属员工和各项业务工作的管理权和指挥权。 6 对所属下级的工作有指导、监督、检查权。 7 有对干脆下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权。 8 对所属下级的管理水平和业务水平有考核权。 9 有代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力。 管辖范围： 1 人力资源部所属员工

27、。 2 人力资源部所属办公场所及卫生责任区。 3 人力资源部办公用具、设备设施。 第五篇：人力资源部门职责 人力资源管理是通过决策、支配、组织、指挥、限制、评估、协调、激励等管理职能对组织中的人与人、人与事、事与事之间的关系进行协调，以激励人的创建力，发掘人的潜能，以实现组织的愿景目标和个人愿望的过程。当然，人力资源管理内容较多，涉及面较广。为此，如今仅就非人力资源主管即职能部门主管经理人的人力资源管理功能这个专题，将自己的实务阅历及所学、所得作一些归纳、整理，阐述如下。 一、人力资源管理架构 一人力资源管理与传统人事管理的区分。 20世纪90年头以前，传统人事管理偏重于人事行政，只是在处理聘

28、请、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作，其原则是在合适的时间、合适的地点，运用合适数量的人。传统人事管理也做新人入职培训等一些培训工作，但很不深化，没有体系，目标把握性不强。由于传统人事管理工作技术含量少，大都只是属于行政或者总务职责里一小部分，往往被定位为后勤服务工作，国企的劳资部门即是如此。 由于人力、物力、财力构成了企业三力，人力是企业的一个特殊重要、不行或缺的生产要素。物力是我们所指的产品、设备等等，财力指的是资金之类，它们都是静态的资源；而人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续进展。同样要说明

29、的是，人力资源千差万别，每一个人都具有不同的特性特征、不同的思想、不同的阅历与学识。传统的人事管理往往强调对人的“管理，偏重于管理层面，有剧烈的 “限制味道。传统人事管理更强调个人对组织、个人对规章制度的听从；因此忽视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。 90年头以后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在企业管理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了广泛认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立，并慢慢显示出其重要作用。进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。 明显现代人力资源管理已从Personnel人事转

30、变为Human Resources人力资源管理，强调人不仅是要Management管理，而是要Development (进展)，它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。其原则是为组织的目标而在确定的时间、确定的岗位，用正确的方法激励精确数量确实当的人。人力资源部门亦由原来非主流的行政事务部门，成为企业经营业务部门的战略伙伴和绩效部门。据此，人力资源管理工作者也慢慢由过去那种行政福利角色转变为高层主管的询问顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的提倡者，成为绩效改善的顾问，成为专职的Teacher教练和企业

31、文化最有力的推动者，而参与到企业的各个层面。 同时，现代人力资源管理强调人力资源管理工作不仅是由人力资源部门来担当具体的事务性工作，更是职能部门主管经理人员的日常管理工作之一，即职能主管也成为人力资源主管，这也是现代人力资源管理与传统人事管理的一个显著区分。 二人力资源管理体系 总体来说，整个人力资源管理体系可以归纳为“征、“选、“育、“用、“留、“查等六个字，即征才、选才、育才、用才、留才、查才考核，加上其基础工作-“工作分析， 就是人力资源管理的全过程。 三、人力资源进展。 人力预估、人力培育、绩效管理构成了人力资源进展的三个动作。 1、人力预估与非人力资源主管关系亲热。 在人力预估里面，

32、“现阶段及将来用多少人，工作发生转变需要什么样的人，此项工作需要职能部门主管来做，因为他最清楚，而不是人力资源部门主管最清楚。人力资源主管当然要知道如何去限制人力，但少不了职能主管的关心。 2、由于人力资源是企业的第一资源，现代管理必需留意发挥人的作用，围绕人来构筑企业的核心实力。教化训练作为开发与进展人力的基本手段，以突破了纯教化意义，而成为现代企业管理的重要手段以及企业竞争力的重要组成部分。 人力培育包括几个大项： 1OFF JT； 2DST， 即OJT； 3SD； 4TT。其中DSTDEPARTMENT SKILL TRAINING， 实际也就是我们所说的“OJT，主要是指“部门专业训练

33、，即在岗位上的训练 ON THE JOB TRAINING； OFF JTOFF THE JOB TRAINING是指“养成训练，也就是我们所讲的内训、外训； SDSELF DEVELOPMENT指个人 “自我启发式训练； TTTEACHER TRAINING指的是 “内部讲师训练。 以上这些都不仅仅是人力资源部的工作，而是全部主管经理人的工作。事实上做得最多的就是“DST，即部门工作教育，是全部主管随时随地在工作岗位上的教育，比方说阅历传承就是在这里表达的。 人力资源部侧重点是在整合公司的训练，规划公司的培训体系。而具体的训练讲授，是那种属于公共性的训练，比方管理理念的训练、如何做工作教育等

34、等；还有“TT，也就是内部讲师训练等，这一些才是人力资源部的工作。 3、绩效管理是衡量、传达和嘉奖员工的重要才能与绩效水平，其目的是让员工明白企业、团队对其要求的是什么，以及他如何开展工作和改良工作。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，主要实现两个目的：一是绩效改良，二是价值评价。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。考核中主管人员对下属的评价不仅反馈下属的工作表现，而且可以充分表现主管人员的管理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通、辅导与关心，记录下属的工作数据或事实根据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。因为各职能部门的管理才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过他们

35、借助绩效管理来到达提高效益的目标。这也是职能部门主管经理人的日常工作之一。 四、员工管理 所谓的员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、福利、离职等，都是一些人事行政的事物性工作。员工的任用、留用，员工关系的处理，员工职业进展、员工共识的产生，这一些都无疑成为职能部门主管工作之一。任何层级的主管都有员工管理的职责，都有义务让自己的下属如何提高 工作意愿，如何去激发他们的工作潜能，提升他们的工作绩效。这一些都归结为员工管理。 此外还要凝合团队，建设员工关系。员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工关系，即劳工关系，它涵盖了三种：A、劳资关系；B、劳管关系；C劳劳关系。A是雇佣关系；B是主从关系，即主管与下

36、属的关系；C是同事与同事之间的关系。你是主管，你要凝合你的团队气氛，塑造好的团队气氛，让大家能够快乐地相处、工作。事实上这也是人力资源管理里面“人性化管理的一个必定要求。现代企业有两个重要的环境因素，一是硬体环境，二是软件环境。硬体环境指工作的硬件，如办公设施、办公环境等；软件环境指气氛和心理环境，气氛的营造是我们全部主管的事情。全部的主管都责无旁待地要为创建良好团队气氛而努力，尤其在学问员工越来越多，民主程度越来越强的今日。特殊可惜的是在现实管理中，有不少的团队气氛不仅谈不上是好气氛，简直就是诡异。主管高高在上，不具备一点亲和力，他除了考虑到自己的事情以外，很少真正去关切下属；因此优秀的人才

37、不断离职，此种状况可称之为“英才早逝；如此又哪里会产生好的团队绩效？ 二、非人力资源主管的人力资源管理功能 非人力资源主管应当具有如下的人力资源管理功能，这些也是其应具备的工作职责之一： 一、人员的招募、任用： 一般而言，人员的招募，人力资源部只是做初选的动作，而复选是非人事主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作确定任用，也由非人力资源主管根据自己的核决权限来确定。所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和实力。聘用到一个完全合适的人真的不是一件简洁的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知名大企业的决策者无一不是用人的

38、高手，如松下幸之助。 确定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应征者一个工作的机会，事实上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我们要庆幸可能找到一个好的工作伙伴。 二、提升部属工作意愿 会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我们看来，部属有实力去做，但他不情愿实行行动，这是最大的管理缺失，说明在人力的运用上出了偏差。不错，我们有权利解雇这位工作不主动的下属。但是，我们是否检讨过自己呢？假如我们站在员工的立场为他想想，莫非真的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的责任？ 根据我们的实践，进入职场的员工，基本上没有人想到如何躲避工作，如何偷懒，相反都是极力想把自己的本职工作做

39、好，期望得到上司确实定、同事的认可。事实上确有所谓“不行救药、懒散的家伙存在，但确定那不是出于他们的本意。 部属缺少工作意愿，其缘由有很多方面；作为主管人员须认真、细致地去思索、分析： 工作不适应、工作单调、人际关系不好、不公允、薪水不满、没有进展的机会，等等都有可能影响部属的工作意愿。作为非人事主管的一个重要人力资源管理职责，就是想方法真实而全面地了解部属，本着真诚关切的看法，找出部属真正所谓“懒散的缘由，然后再逐一解决。 三、教育和训练部属 很明显，每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此我们有100%的责任提升部属的工作技能。假如仅仅埋怨部属实力缺乏、技能缺乏，除了损害到主管自身的形象，使

40、部属丢失信念、悲观之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，缺憾的是如今仍有许多主管不清楚它的重要意义。例子很多，就不在此做更多的说明。不过，从实务动身，我将强调如下几点。 1、“忙不是借口，很多的主管开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话至少说明白两个意思：一是授权的工作没有做好，没有很好地把自己的事情支配给下属去做；二是头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙不能成为推托教育训练部属的借口，我们应当实际担当应负责的义务。当然，正式的培训课程因为有支配、有目的而能够有较好的成效；但不见得确定要举办正式的培训课程。事实上我们随时都可以进行训练，且实际也在做，比方晨会、例会、一次探讨、一个示

41、范等都能够起到训练效果，甚至是我们的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。假如这种无意识的培训能将培训目的设计进去，收效更好。 2、没有学习的机会成为离职的缘由，曾经常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公认优秀的同事告知我，他离职的根本缘由就是“在公司里学不到东西。他说他从进入公司起先只是付出自己的努力，奉献自己的聪明才智及过去的阅历，而公司没有给过他任何充电的机会。再进展下去，自己将成为一个时代的落伍者。因此，做为一名称职的非人力资源主管，我们一方面要擅长挤压部属的实力，但另一方面确定要肩负起为部属“充电的责任。 3、“留一手已不适合今日的时代，在早期资讯不发达的时代，作为主管，

42、为了显示实力、本事，或以此维护自己的权威和影响，“留一手或许有确定的效果。但今日已经是一个“秀才不出门，尽知天下事的时代，资讯特别发达，从我们这里学不到的东西，部属可以从其他地方学到。“留一手，除了部属或团队绩效可能不会好之外，作为主管的向心力与凝合力也确定不会好。 四、激励部属 从小孩学步你会觉察，由于受到妈妈的激励，小孩子会兴奋地多走几步；足球场上你会看到，由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷的力气，这种助威也正是一种激励的方式。事实上，全部的人都要受到激励，包括我们自己。当上司在公司的会议上赞扬我们的团队是一个好的团队，成果是如何优秀，那时我们又是怎样的感觉？是否有想把工作做得更好的

43、念头？确定会有！因此，务必记住部属与我们一样，他需要我们的激励，也不是一次就可以完成，而是要持续不断地进行。 1、激励是一种实力：事实上，很多主管并没有相识到这点。许多主管事实上很有激励的才能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到自己激励才能的2%。有的主管特殊“吝啬，他吝于开口，只是在支配部属一个又一个的工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部属说过哪怕是“你做得太好了！这么简洁的话。 2、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水和面包，给他黄金莫非会有什么用吗？毫无疑问，优秀的主管们都能够走到部属中间，擅长了