某投资公司职位评估培训教材.pptx

《某投资公司职位评估培训教材.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某投资公司职位评估培训教材.pptx（47页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 7 7月月2828日日职位评估培训职位评估培训共识共识评估评估等级等级领导管领导管理族理族运行维运行维护类护类计划建计划建设类设类技术支技术支持类持类业务支业务支撑类撑类专业支专业支持类持类行政服行政服务类务类发展规发展规划类划类业务管业务管理类理类营销策营销策划类划类营业服营业服务类务类销售销售类类S15S15S14S14S13S13AS12S12BS11S11S10S10S9S9AS8S8BS7S7S6S6S5S5S4S4S3S3S2S2S1S1准备评估资料成立评估小组职位评估培训职位评估实施评估结果分析现有岗位试归入职位族职位评估小组组成要求主要内容注意事项1.全公司580多个职位、4

2、6个层级，分为9组2.评完一组，回收一组，继续下一组3.严格按照每组限制时间回收评估表4.不按时提交者、不签名者视为弃权5.所有资料将全部收回1.保持全局角度、公正心态2.积极配合组织工作3.对自己的评估结果负责严格限时：按照速度中等偏慢的标准按照要素标准、职位说明评估，无需太多思考主要内容注意事项1.评估要素描述（标准）2.被评估职位说明表（参考）3.评估结果记录表（记录）1.检查资料是否齐全2.记住应填写的地方评估结果记录表：签名：对评估结果负责，录入时密封，最后由参谋公司拆封评估结果：每个职位填写8个要素的评估结果，形式1+、2-或5等共计十一份表：评估职位分为十类人才十份表，评估职位族

3、层级一份表主要内容注意事项1.评完一组、收回一组、继续一组2.在限定时间完成每组职位评估3.对每组按照要素纵向评估效率更高4.注意横向队伍和纵向对比1.评估职位而不是评估人2.评估的是相对价值而不是绝对价值3.不同职位在横向和纵向上均可能存在差距进行评估：纵向评估：对每组按照要素进行纵向评估，便于职位差异比较，效率更高横向比较：换另一组时，留心与其他组的横向差异，保持相对标准评估标准：依据评估要素描述，理解职位说明。评估是一次性完成的，评估之前需要认真考虑保持全局意识、屏弃本位注意、坚持公平公正。主要内容注意事项1.评估结果数据将由顾问公司独立分析2.评估结果将形成职位相对序列表3.评估结果原

4、始文件将由顾问公司存档主要内容注意事项1.由工作人员依次收回记录表，每份都应检查是否签名、是否有空项2.工作人员对每份表沿着密封线订好，依次在每份表右上角编号，按照每组装入文件袋，填写表的编号区间，转录入人员签收3.录入人员当天录入完毕，将所有文件袋评估表转顾问公司1.按照时限评估完毕2.积极配合表的收发3.确保姓名和每个职位的评估结果填写完毕密封签名：确保评估结果保密评估表编号：确保不遗漏评估表，编号规那么“类号表号，如“0101无签名或不填职位评估结果者，表示弃权小组主要职责评估小组1.认真填写评估结果，并签名2.按照时间要求提交评估结果3.承担评估资料保密责任4.及时交回所有评估资料工作

5、小组1.安排评估会场，维持评估秩序2.及时收发评估资料，做好编号和密封工作，确保资料完整3.回收所有评估资料，确保资料不遗漏录入小组1.及时录入评估数据，确保录入准确性监督小组1.监督评估会场秩序，确保评估过程公正2.监督数据录入过程，确保录入过程公正3.抽检数据，确保录入准确性佐佑顾问组1.进行职位评估培训，提供专业支持2.评估过程中时间提醒3.分析处理职位评估数据4.保管职位评估原始文件投入投入增值活动增值活动最终产出最终产出知识技能知识技能解决问题解决问题职位奉献职位奉献专业知识技能专业知识技能人际沟通人际沟通管理幅度管理幅度事事人人资源资源问题复杂性问题复杂性解决问题灵活性解决问题灵活

6、性有无先例可循有无先例可循有无工作指令有无工作指令职位影响职位影响决策范围决策范围决策支持决策支持 直接奉献直接奉献间接支持间接支持间接奉献间接奉献知识技能知识技能解决问题解决问题职位奉献职位奉献专业知识和技能专业知识和技能人际沟通技巧人际沟通技巧管理幅度管理幅度问题复杂性问题复杂性解决问题灵活性解决问题灵活性职位影响职位影响决策范围决策范围决策支持决策支持对化工、石油助剂、企业经营管理知识或某类专业知识的理解和应用（该岗位应该具备的）。对化工、石油助剂、企业经营管理知识或某类专业知识的理解和应用（该岗位应该具备的）。等级等级等级定义等级定义A初级的：理解基本的工作指令，需要完全按照既定的标准

7、和工作流程完成简单的工作任务。一般来说该职位需要能初级的：理解基本的工作指令，需要完全按照既定的标准和工作流程完成简单的工作任务。一般来说该职位需要能理解口头和书面的简单工作任务指令。他们通常需要运用基本算术、阅读、和写作。一般通过数小时的具体实例培理解口头和书面的简单工作任务指令。他们通常需要运用基本算术、阅读、和写作。一般通过数小时的具体实例培训，在实践几天后便可以掌握。例如：清洁、搬运、接待员。训，在实践几天后便可以掌握。例如：清洁、搬运、接待员。B标准化操作技能：能处理标准化的日常性的工作，操作简单的设备、机器和软件。一般需要通过标准化操作技能：能处理标准化的日常性的工作，操作简单的设

8、备、机器和软件。一般需要通过23个月的工作实个月的工作实践即可掌握。例如：司机、初级工、打字员。践即可掌握。例如：司机、初级工、打字员。C职业技能：操作程序化和系统化的专业的设备和软件。一般需要半年职业技能：操作程序化和系统化的专业的设备和软件。一般需要半年2年的工作实践才能达到该层级要求。例如年的工作实践才能达到该层级要求。例如出纳、化验员。出纳、化验员。D高级职业技能：掌握操作流程和系统，包括专业技术操作技能和应用技能，不需要运用系统的理论知识。一般需要高级职业技能：掌握操作流程和系统，包括专业技术操作技能和应用技能，不需要运用系统的理论知识。一般需要5年的工作时间才能达到该层级要求。例如

9、高级技师。年的工作时间才能达到该层级要求。例如高级技师。E基础专业技能：不但掌握某专业领域的操作技能，同时也掌握该专业领域的理论知识，是专业入门级水平。需要通基础专业技能：不但掌握某专业领域的操作技能，同时也掌握该专业领域的理论知识，是专业入门级水平。需要通过运用专业原理来解决实际操作的问题。一般来说这些专业理论需要在大学学到。例如会计、主任工程师。过运用专业原理来解决实际操作的问题。一般来说这些专业理论需要在大学学到。例如会计、主任工程师。F熟练专业技能：熟练掌握某专业领域的操作技能以及专业原理，能选择、发展、评估专业技术的适用范围，而不仅熟练专业技能：熟练掌握某专业领域的操作技能以及专业原

10、理，能选择、发展、评估专业技术的适用范围，而不仅仅是运用该项专业技术。一般需要仅是运用该项专业技术。一般需要810年的工作实践才能达到该层级要求。例如高级研发工程师。年的工作实践才能达到该层级要求。例如高级研发工程师。G专家：在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是该领域的专家。运用先进的知识和经验进行新方法、新专家：在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是该领域的专家。运用先进的知识和经验进行新方法、新项目及流程设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题的深刻理解。或具有若干个相关专业领域或学科的理论项目及流程设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题的深刻理解。或具有若干个相关

11、专业领域或学科的理论及实践的广博知识（包括深度和广度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。例如及实践的广博知识（包括深度和广度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。例如总经理、首席技术专家、人力资源专家、财务专家。总经理、首席技术专家、人力资源专家、财务专家。管理范围大小；在不同职位类别中可体现管理幅度（该岗位应该具备的）管理范围大小；在不同职位类别中可体现管理幅度（该岗位应该具备的） 。等级等级等级定义等级定义I任务管理：只对自己的工作负责，极少或不需要指导或监督他人的情况。例如操作工、办事员、一任务管理：只对自己的工作负责，极少或不需要指

12、导或监督他人的情况。例如操作工、办事员、一般职能工作人员。般职能工作人员。II一线工作督导：带领工作小组或一线团队合作，涉及到分配日常工作、分配简单任务、维护作业流一线工作督导：带领工作小组或一线团队合作，涉及到分配日常工作、分配简单任务、维护作业流程、提供培训及指导他人等，通常承担与被监督者类似性质的工作。例如班组长、主管。程、提供培训及指导他人等，通常承担与被监督者类似性质的工作。例如班组长、主管。III基层管理：涉及基层部门的日常管理，主要负责较高层次的工作指导，大部分时间用于分配及审核基层管理：涉及基层部门的日常管理，主要负责较高层次的工作指导，大部分时间用于分配及审核工作，以及协助解

13、决日常困难，需要对下属的绩效及奖惩提供建议。例如车间主任、分公司综合办工作，以及协助解决日常困难，需要对下属的绩效及奖惩提供建议。例如车间主任、分公司综合办主任、生产副厂长。主任、生产副厂长。IV中层管理：涉及有某个业务单元或部门组成的业务体系的日常管理，对职责范围内的工作进行计划，中层管理：涉及有某个业务单元或部门组成的业务体系的日常管理，对职责范围内的工作进行计划，安排，确定相关标准、诠释并执行相关政策。例如部室主任、分公司经理。安排，确定相关标准、诠释并执行相关政策。例如部室主任、分公司经理。V多部门管理：涉及有多个业务领域或部门组成的业务体系的日常管理，主要通过下属的中层管理者多部门管

14、理：涉及有多个业务领域或部门组成的业务体系的日常管理，主要通过下属的中层管理者进行管理活动，大部分时间用于协调业务体系内外的工作关系、制定业务策略和流程，制定长期计进行管理活动，大部分时间用于协调业务体系内外的工作关系、制定业务策略和流程，制定长期计划等。例如：副总经理、总工。划等。例如：副总经理、总工。VI整体管理：涉及公司的总体经营管理，为达到经营目标，需进行战略性业务方向决策、确定公司大整体管理：涉及公司的总体经营管理，为达到经营目标，需进行战略性业务方向决策、确定公司大政方针，并在下属各级管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）解决优先权冲政方针，并在下属各级管理者之间（

15、通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）解决优先权冲突，并分配财务及人力资源。突，并分配财务及人力资源。 例如：总经理。例如：总经理。从沟通范围、沟通内容的重要性判断从沟通范围、沟通内容的重要性判断 （该岗位应该具备的）（该岗位应该具备的） 。等级等级等级定义等级定义1要求一般礼节性的沟通，常规信息的交换。依据既定的流程传达事实，要求一般礼节性的沟通，常规信息的交换。依据既定的流程传达事实，与他人几乎不需交流。例如职能人员、操作人员、技术人员、营销助与他人几乎不需交流。例如职能人员、操作人员、技术人员、营销助理。理。2要求与人进行合作，对人施加影响的交流。如：谈判，面试，销售和要求与人进行合

16、作，对人施加影响的交流。如：谈判，面试，销售和就有关购买采购进行的洽谈；和就技术问题与他人进行讨论并给出建就有关购买采购进行的洽谈；和就技术问题与他人进行讨论并给出建议。例如营销经理、部室主任、分公司经理。议。例如营销经理、部室主任、分公司经理。3对整个公司有重大影响的决策和谈判，需要就公司级政策和流程，或对整个公司有重大影响的决策和谈判，需要就公司级政策和流程，或影响公司声誉和业务的重大问题进行协商和决策。例如总经理、副总影响公司声誉和业务的重大问题进行协商和决策。例如总经理、副总经理。经理。知识技能知识技能解决问题解决问题职位奉献职位奉献专业知识和技能专业知识和技能人际沟通技巧人际沟通技巧

17、管理幅度管理幅度问题复杂性问题复杂性解决问题灵活性解决问题灵活性职位影响职位影响决策范围决策范围决策支持决策支持面临问题是否有规律；是否可依赖经验解决。面临问题是否有规律；是否可依赖经验解决。等级等级等级定义等级定义1操作程序问题，有明确的指引，通常是在相同或十分相似的情况下简单选择已了操作程序问题，有明确的指引，通常是在相同或十分相似的情况下简单选择已了解的方法，基本不需特别作出判断。解的方法，基本不需特别作出判断。2有较强的规律性，有先例可循，根据经验判断解决方法。有较强的规律性，有先例可循，根据经验判断解决方法。3有一定难度的问题，通常是指需要借鉴经验推导出解决方案。有一定难度的问题，通

18、常是指需要借鉴经验推导出解决方案。4复杂的问题：通常指问题的规律性不强，依靠经验不足以解决问题，需要通过大复杂的问题：通常指问题的规律性不强，依靠经验不足以解决问题，需要通过大量的分析和评估才能推导出解决方案。量的分析和评估才能推导出解决方案。5复杂且全新的问题，需进行大量分析和调查：通常指没有任何规律，需要创新性复杂且全新的问题，需进行大量分析和调查：通常指没有任何规律，需要创新性地解决问题，从而建立起相应规则和标准。例如总经理、研发专家。地解决问题，从而建立起相应规则和标准。例如总经理、研发专家。是否有明确的目标为指导是否有明确的目标为指导 。等级等级等级定义等级定义A严格按规范操作：工作

19、内容和工作方式固定不变，有明确的、详细的工作指令，且在严格监管下进行操作，对于工严格按规范操作：工作内容和工作方式固定不变，有明确的、详细的工作指令，且在严格监管下进行操作，对于工作内容和方式且不能有任何调整。例如操作工人、服务员、出纳。作内容和方式且不能有任何调整。例如操作工人、服务员、出纳。B惯例操作：工作方式比较明确，通常在明确的程序而非工作指令下开展工作。工作中碰到的问题有先例可循。出现惯例操作：工作方式比较明确，通常在明确的程序而非工作指令下开展工作。工作中碰到的问题有先例可循。出现的问题和解决方案比较清晰，任职者根据自己的经验在备选方案中选择最合适的程序和惯例。例如：办事员、安全的

20、问题和解决方案比较清晰，任职者根据自己的经验在备选方案中选择最合适的程序和惯例。例如：办事员、安全员、质量员。员、质量员。C遵照惯例操作：（有先例可循，但不能直接套用）工作内容和方式有一定的变化，任职者在工作计划调整的情况下，遵照惯例操作：（有先例可循，但不能直接套用）工作内容和方式有一定的变化，任职者在工作计划调整的情况下，需要在已经了解的事物范围内借鉴相关经验和先例，推导出解决方案。例如会计、一般职能人员。需要在已经了解的事物范围内借鉴相关经验和先例，推导出解决方案。例如会计、一般职能人员。D基于工作计划：（基本上无先例可循）工作内容和方式变化较多，需要基于明确的目标，并在具体的、明确的政

21、策基于工作计划：（基本上无先例可循）工作内容和方式变化较多，需要基于明确的目标，并在具体的、明确的政策和准则范围内开展工作。能得到及时的可针对性的指导建议。该职位为达到最终工作目标，在现有的程序和准则基和准则范围内开展工作。能得到及时的可针对性的指导建议。该职位为达到最终工作目标，在现有的程序和准则基础上有自主权改进程序和方法。知道础上有自主权改进程序和方法。知道“what”,“what”,但如何做但如何做“how”“how”由任职者判断。例如营销代表、车间主任。由任职者判断。例如营销代表、车间主任。E基于目标，有整体指导建议：情况多变，规律性不强，无既定相关标准，基本上无先例可循；遵循广泛的

22、方针和特基于目标，有整体指导建议：情况多变，规律性不强，无既定相关标准，基本上无先例可循；遵循广泛的方针和特定的目标，并在总体指导下开展工作。该职位接受的是整体目标（如：提高组织人力资源效率），并基于公司的政定的目标，并在总体指导下开展工作。该职位接受的是整体目标（如：提高组织人力资源效率），并基于公司的政策框架下制定工作计划、决定工作重点以及过程描述。策框架下制定工作计划、决定工作重点以及过程描述。F基于目标，较少获得适用性指导建议：情况多变，经常产生新的问题，且公司没有相应的政策框架，且很难获得工基于目标，较少获得适用性指导建议：情况多变，经常产生新的问题，且公司没有相应的政策框架，且很难

23、获得工作指导建议。需要通过较高层次的分析，找到有建设性的方案。作指导建议。需要通过较高层次的分析，找到有建设性的方案。G基于原则，没有可适用的指导建议：情况多变，问题多样化，无任何针对性的指导，需要通过大量的高层次的分析基于原则，没有可适用的指导建议：情况多变，问题多样化，无任何针对性的指导，需要通过大量的高层次的分析和评估，要以创新的方式得到全新的解决方案。和评估，要以创新的方式得到全新的解决方案。 例如总经理。例如总经理。知识技能知识技能解决问题解决问题职位奉献职位奉献专业知识和技能专业知识和技能人际沟通技巧人际沟通技巧管理幅度管理幅度问题复杂性问题复杂性解决问题灵活性解决问题灵活性职位影

24、响职位影响决策影响决策影响决策支持决策支持职位对全公司业绩的影响职位对全公司业绩的影响 。等级等级等级定义等级定义I对个人的产出负责，对组织的影响局限于个人范围内，其工作失误往往不造成经济损失。 II很容易辨别出对公司业绩有一定的间接影响，其工作失误可能造成较小的经济损失。III对公司业绩有明显的间接影响，或对核心业务部门的运作和发展产生重要影响。主要包括对公司业绩有明显的间接影响，或对核心业务部门的运作和发展产生重要影响。主要包括对公司的核心业务起重要支持作用的职位。或参与核心业务小部分工作实施的职位，其工对公司的核心业务起重要支持作用的职位。或参与核心业务小部分工作实施的职位，其工作失误可

25、能造成一定的经济损失。作失误可能造成一定的经济损失。 例如技术研发专家、人力资源部主任。例如技术研发专家、人力资源部主任。IV对公司的业绩有明显、重要的直接影响。主要指对业务体系的绩效产出负责，或对业务体对公司的业绩有明显、重要的直接影响。主要指对业务体系的绩效产出负责，或对业务体系运作和发展产生关键影响的职位。其工作失误可能造成较大的经济损失。例如研发中心系运作和发展产生关键影响的职位。其工作失误可能造成较大的经济损失。例如研发中心主任、营销主任、总工、副总经理。主任、营销主任、总工、副总经理。V在取得公司的重要业绩中，有卓越的直接影响。对整个组织的绩效产出负责，对整个组织在取得公司的重要业

26、绩中，有卓越的直接影响。对整个组织的绩效产出负责，对整个组织的总体发展产生决定性的影响，例如总经理。的总体发展产生决定性的影响，例如总经理。对全公司范围内哪类事情参与或作出决策。对全公司范围内哪类事情参与或作出决策。等级等级等级定义等级定义A基本不需要决策：岗位工作操作性强，严格遵循规范的操作指引，出现任何异常情况或问题均需请基本不需要决策：岗位工作操作性强，严格遵循规范的操作指引，出现任何异常情况或问题均需请示，主要根据上司的指示采取相应的行动。例如生产工人、出纳。示，主要根据上司的指示采取相应的行动。例如生产工人、出纳。B对本身常规（例行）工作的决策：通常以既定的政策及流程为指导，仅对岗位

27、本身的常规工作进行对本身常规（例行）工作的决策：通常以既定的政策及流程为指导，仅对岗位本身的常规工作进行决策，非常规的问题需向上级请示。例如会计、人力资源专业人员。决策，非常规的问题需向上级请示。例如会计、人力资源专业人员。C对常规及非常规工作的决策：接受上级的一般性请示，依据一定的专业知识或经验，对常规事项中对常规及非常规工作的决策：接受上级的一般性请示，依据一定的专业知识或经验，对常规事项中工作有决策权，只向上级汇报大体工作进展；对非常规事项有一定的决策权，但采取行动前仍需取工作有决策权，只向上级汇报大体工作进展；对非常规事项有一定的决策权，但采取行动前仍需取得上级批准。例如部室副主任。得

28、上级批准。例如部室副主任。D对重要领域的决策：接受上级的方向性指示，对重要领域可作出专业性的决策和建议，同时可对下对重要领域的决策：接受上级的方向性指示，对重要领域可作出专业性的决策和建议，同时可对下属所作的决策进行评估和审批。例如分公司经理。属所作的决策进行评估和审批。例如分公司经理。E重大决策：参与或支持制定公司的重大决策，如经营目标、发展策略和基本制度，需要对关键的经重大决策：参与或支持制定公司的重大决策，如经营目标、发展策略和基本制度，需要对关键的经营事项进行最终决策，同时对他人作出的重大决策进行评估和审批。例如副总经理、总经理。营事项进行最终决策，同时对他人作出的重大决策进行评估和审

29、批。例如副总经理、总经理。为相关部门或整体决策多大程度提供支持。为相关部门或整体决策多大程度提供支持。 等级等级等级定义等级定义1为他人的决策提供信息，记录或其他帮助性的服务。例如办事员。2为他人的决策提供解释，建议或其他支持性的服务。例如战略规划专员。3与其他部门共同组织和协调决策需要的各种资源，并在最后的决策意见上起到相当的作用。例如副总经理、分公司经理。4对最终决策负责，对支持决策的重大活动和资源协调起到控制的作用。对最终决策负责，对支持决策的重大活动和资源协调起到控制的作用。例如总经理。例如总经理。10561216140080092010566087008004605286083504

30、0046026430435020023026415217520039201056121670080092052860870040046052830435040023026430417520023013215217528009201056608700800 460528608350400460 2643043502002302641521752001151321521V多部门管理多部门管理 14001600184012161400160010561216140080092010567008009206087008006087008005286087004605286084605286084004

31、60528350400460350400460304350400264304350H. 权威105612161400920105612168009201056608700800528608700460528608460528608400460528350400460350400460304350400264304350264304350230264304200230264G. 单一专业领域专家：80092010567008009206087008004605286084004605283504004603504004603043504002643043502643043502302643042

32、00230264200230264175200230152175200F.熟练专业技能608700800528608700460528608350400460304350400264304350264304350230264304200230264200230264175200230152175200152175200132152175115132152E.基本专业技能460528608400460528350400460264304350230264304200230264200230264175200230152175200152175200132152175115132152115132

33、15210011513287100115D.高级职业技能35040046030435040026430435020023026417520023015217520015217520013215217511513215211513215210011513287100115871001157687100667687C.职业技能264304350230264304 200230264152175200132152175 115132152115132152100115132 87100115871001157687100667687667687576676505766B. 标准化操作技能323232

34、323211111871001157687100667687III基层管理基层管理11513215210011513287100115IV中层管理中层管理200230264175200230152175200667687576676505766505766435057384350A.初级VI整体管理整体管理II一线工作一线工作督导督导I任务管理任务管理 分值区E II+ 3分值分值 问题复杂性问题复杂性解决问题灵活性解决问题灵活性1 1简单问题简单问题 2 2有先例可有先例可循循3 3有一定规有一定规律性，可参律性，可参照先例照先例4 4复杂问题，复杂问题，规律性不强规律性不强5 5全新问题，

35、全新问题，需要创新需要创新A.A. 严格按规范操作严格按规范操作12 1416% 19%22% 25%29% 33%38% 43%B.B. 按惯例操作按惯例操作14 1619% 22%25% 29%33% 38%43 50C.C. 遵照惯例操作遵照惯例操作16 1922% 25%29% 33%38% 43%50 57D.D. 基于工作计划基于工作计划192225% 29%33% 38%43 5057 66E.E. 基于目标，有整体基于目标，有整体指导建议指导建议22 2529% 33%38% 43%50 5766 76F.F. 基于目标，较少获基于目标，较少获得适用性指导建议得适用性指导建议2

36、5 2933% 38%43 5057 6676 87G.G. 基于原则，没有可基于原则，没有可适用的指导建议适用的指导建议29% 33%38% 43%50 5766 7687 100D+ 3 (38)分分值值分值区职位产出职位产出决策决策决策范围决策范围 支持支持I I最小最小IIII较小较小IIIIII小小IVIV中等中等1234123412341234A.A.不需决策不需决策19222525293333384343505725293333384343505757667633384343505757667676871004350575766767687100100115132B.B.例行工作

37、决策例行工作决策293338384350505766667687384350505766667687871001155057666676878710011511513215266768787100115115132152152175200C.C.受指导的决策受指导的决策435057576676768710010011513257667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304D.D.重要事项决策重要事项决策66768787100115115132

38、15215217520087100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460E.E.重大决策重大决策100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700C3-4分值分值分值区职位价值评分知识技能得分知识

39、技能得分解决问题权重职位奉献得分职位价值评分知识技能得分知识技能得分解决问题权重职位奉献得分C3-4分值分值175D+ 3分值分值38%E II+ 3分值分值264E II+ 3分值分值264100. 32539.32岗位名称岗位名称 简要描述简要描述专业专业知识知识及技及技能能 管管理理幅幅度度 人际人际沟通沟通技能技能 问问题题复复杂杂性性 解决解决问题问题灵活灵活性性 职职位位影影响响 决决策策范范围围 决决策策支支持持 聚合物聚合物一公司经理一公司经理在公司经营战略指导下,全面负责聚合物一分公司的生产经营整体运作，通过规范化管理，对分公司的经营目标、发展战略、资源管理和基本制度等重大事项进行决策，完成公司下达的生产经营目标。油气处理油气处理一公司经理一公司经理在公司战略决策指导下，为支持公司长远发展，全面负责油气处理一分公司的生产经营整体运作，对分公司的经营目标、发展战略、资源管理和基本制度等重大事项进行决策，完成公司下达的生产经营目标。 市场营销部市场营销部主任主任为实现公司近中期经营目标，在营销副经理的指导下，全面负责市场营销部管理工作，制定营销策略及管理制度，领导、监督和指导本部门部门提升公司品牌、采集市场信息、开拓目标市场、完成销售目标。