某集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系.pptx

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1、设计设计投资投资控控股模股模式式下下的的组织组织结构结构和体和体系系 中期报告 目录目录页码页码A.XX集团战略评估分析集团战略评估分析4A1. XX集团制定了具有挑战性的企业开展战略集团制定了具有挑战性的企业开展战略A2. 外部市场的开展为外部市场的开展为XX集团战略实施提供了广阔的空间集团战略实施提供了广阔的空间A3. XX集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点B.XX集团组织结构现状分析集团组织结构现状分析37B1. 为了适应开展，为了适应开展，XX集团应进行全面的组织结构调整集团应进行全面的组织结构调整B2. XX集团现有的人力资源体系无法支撑

2、企业的良性开展集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性开展C.XX集团组织结构设计的根本思路和原那么集团组织结构设计的根本思路和原那么61C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析竞争对手和成功企业的组织运行模式分析C2. 建立高效、精干、标准、分工明确的组织运作体系建立高效、精干、标准、分工明确的组织运作体系目录目录页码页码D.法人管理结构和管理原那么建议法人管理结构和管理原那么建议88E.部门和职能设置建议部门和职能设置建议96E1. 总部的部门和职能设置总部的部门和职能设置E2. 房地产体系的部门和职能设置房地产体系的部门和职能设置E3. 商业物业体系的部门和职能设置商业物业体系的部门

3、和职能设置E4. 人力资源体系设计根本思路和建议人力资源体系设计根本思路和建议F.实施建议实施建议151G. 下一步行动方案下一步行动方案160A. A. XX集团集团战略战略评估评估分析分析罗兰罗兰贝格认为贝格认为XXXX集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素 XX集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、企业社会化为战略目标。 外部市场的开展为XX实现起短期战略目标提供了

4、广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率，需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的时机，建议XX审慎开展汽车经营业务 XX要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题： - 选择最适合企业扩张和开展的业务开展模式 - 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利开展 - 目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施 - 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的开展概括概括A1. XXA1. XX集团制定了具有挑战性的企业开展战略集团制定了具有挑战性的企业开展战略XX集团的长期战略开展目标是希望成为中国具有重要

5、经济影响力的企业集团的长期战略开展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业长期战长期战略略开展目开展目标标成为一个优质的资产结构合理的企业集团具有庞大的规模成为中国具有重要经济影响力的企业具有良好的社会公益形象的上市公司最受员工热爱的企业为实现长期目标，为实现长期目标，XX集团制定了公司层面和业务层面的短期战略开展目标集团制定了公司层面和业务层面的短期战略开展目标房地产体系短期战略发展目标房地产体系短期战略发展目标房地产体系未来的管理和运作模式应该作哪些改进？房地产体系应该重点培养哪些能力？房地产体系的业务发展目标是什么？市场体系短期战略发展目标市场体系短期战略发展目标市场体系未来在内部管理

6、和组织结构方面应该进行哪些改进？重点营造什么样的核心竞争能力？业务发展目标是什么？XX集团短期战略发展目标集团短期战略发展目标重点培养哪些方面的核心能力？主要控制 哪些方面的战略指标？内部管理的重点和核心所在是什么？追求什么样的企业发展指标？XX集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期开展战略开展战略 至至 定性目标定性目标定量目标定量目标整合现有资产，提高利润率建立高效的投资控股模式的管理体制完善和优化融资渠道建立稳定高质的职业经理人队伍建立良好的企业信誉及品牌培育具有鲜明特设的推动企业开展的文化建立良好的公关关

7、系政府、金融、新闻 总资产到达20亿元年销售额到达7亿元总资产税后利润率到达18%拥有一家上市公司 房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务开展战略目标房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务开展战略目标定性目标定性目标定量目标定量目标建立高效的内部管理系统建立一个稳定的高素质的员工队伍在重庆地区树立一流房屋开发商的地位培养“天骄高尚住宅小区的品牌形象形成良性的现金流循环初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力建立房地产体系的外部支撑系统外部关系、物业管理等总资产到达15亿元总建设面积100万平米即新增加60万平方米重庆城区市场占有率8%工程总投资回报率20%工程销售税后利润率25%以上拥有

8、一家异地子公司 销售额5亿元, 7亿元市场体系的短期业务开展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心市场体系的短期业务开展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心定性目标定性目标定量目标定量目标建立一个高效的运营系统建立一个稳定、高素质的员工队伍建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力。初步形成独立的融资能力争取年度租赁收入到达5000万元？。现有物业出租率98%其它形式的销售额到达1亿元，税后利润率到达10%在细分市场拥有3家连锁店A2. 外部市场分析外部市场分析重庆市房地产开发市场逐步标准，促进了重庆市房地产开发产业的健康开展重庆市房地产开发市场逐步标准，促进了重庆市房

9、地产开发产业的健康开展重庆重庆市市房房地地产产开开发发市场市场特特征征重庆房地产开发市场特征重庆房地产开发市场特征重庆加大固定资产投资重庆房地产开发增长迅速 元以上的中高档细分市场必将成为重庆市房地产开发商必争之地加大房地产开发的投资力度标准房地产开发市场培育综合实力强的房地产企业建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络 新的房地产销售政策即将出台房地产专款专用利息上调搬迁货币安置市场规模市场规模市场细分市场细分政府引导政府引导政策导向政策导向自从自从1996年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投资，年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投资，加快重

10、庆的城市改造进程加快重庆的城市改造进程重庆市全社会固定资产投资重庆市全社会固定资产投资单位：亿元人民币单位：亿元人民币资料来源：XX，罗兰贝格分析320.70370.90498.20562.90700.0*270.9795969798992000+20% p.a.*：重庆市城市建设综合开发办预测近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更，尤其是住宅增长更快，平均增长率为快，平均增长率为27%住宅开发投资住宅开发投资亿元亿元房地产开发投资房地产开发投资亿元亿元67.597.3140.0132.0120.5199

11、71998 *+20%*: 重庆市城市建设综合开发办预测资料来源： 中国房地年鉴28.344.174.062.052.319971998 *+27%越来越多的开发商进入越来越多的开发商进入 元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加剧烈剧烈住宅开发市场开展趋势住宅开发市场开展趋势重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了根本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住房市场的开展，特别是使普通收入居民购置中高档住宅成为可能重庆市较有

12、实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：XX、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等重庆市住宅开发市场细分重庆市住宅开发市场细分 万平方米万平方米 35%35%20%35%35%25%10%5%20002002豪宅豪宅454500中高档住宅中高档住宅普通商品房普通商品房安居安居资料来源：罗兰贝格访谈相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步标准重庆市房地产开发市场，引导相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步标准重庆市房地产开发市场，引导其健康开展其健康开展重庆市将出台房地产开发款专款专用，实行“工程资本金制度。开发商必须将工程总投资额的2530%的自有资金存入指定银行，由此银行监管

13、资金的流向重庆市的搬迁安置将全部采用货币安置，这将导致开发商的大量现金流出建设部将出台新的房地产销售政策：7层以下住宅开发工程必须在封顶后才能销售；7层以上建筑必须在完成总体投资75%以上后才能封顶，上海、成都已开始执行重庆地方政府也出台相关政策，比现有销售政策要求更为严格国家近期将上调利率，抑制通货，房地产受到的抑制将首当其冲重庆房地产市场重庆房地产市场重庆市政府对房地产行业的开展保持非常积极的态度重庆市政府对房地产行业的开展保持非常积极的态度.建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康开展，建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康开展，

14、加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长重庆市建设事业重庆市建设事业第十个五年方案开展纲要第十个五年方案开展纲要房地产开发经营管理法规和章程进一步完善，房地产开发市场标准有序培育一批综合实力强的开发企业，引导、扶持开发商的投资开发建设规模大，科技含量高的居民小区，不断提高人居环境质量，改善城市景观完成房地产开发投资600亿元，房地产增加值240亿元，房地产增加值对城市经济增长的奉献率比“九五期间提高0.6%房地产开发新开工面积达4500万平方米，房屋竣工面积达3000万平方米，城市人均居住面积14平方米“十五期间的奋斗

15、目标十五期间的奋斗目标, 同时制定非常有挑战性的开展目标，显示出对房地产行业快速开展的较为乐同时制定非常有挑战性的开展目标，显示出对房地产行业快速开展的较为乐观的预期观的预期完成房地产开发投资140亿元房地产开发新开工面积到达900万平方米 重庆市房地产开发主要经济指标重庆市房地产开发主要经济指标房地产业增加值53亿元竣工房屋面积到达700万平方米 主要经济指标主要经济指标重庆市将加速构造兴旺的商贸流通体系，并以商贸流通的开展促进和推动一、二产业重庆市将加速构造兴旺的商贸流通体系，并以商贸流通的开展促进和推动一、二产业的开展的开展社会消费品零售总额社会消费品零售总额亿元亿元商贸效劳业增加值商贸

16、效劳业增加值亿元亿元资料来源：重庆市商贸流通开展“十五方案和 规划思路200350*900*200020052015+10.5%68011002400200020052015+8.8%越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通的快速越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通的快速开展开展未来十五年重庆市商贸经营业态未来十五年重庆市商贸经营业态零售业的发展方向零售业的发展方向购物中心超级市场便民连锁店货仓式销售方式批发业的开展方向批发业的开展方向建立配送中心培育大型批发市场代理效劳重点是开展现代连锁经营和货仓式销售重点是开展现代连锁经营和货仓式

17、销售建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品的代理商和众多零售店的供给效劳商的代理商和众多零售店的供给效劳商未来的商贸经营业态体系未来的商贸经营业态体系以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批发市场为骨干，众多城乡集贸市场为根底，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系发市场为骨干，众多城乡集贸市场为根底，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系目前，重庆的消费品交易市

18、场以农副产品市场和服装市场为主目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主 重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析 重庆市成交额上亿元消费品市场分析重庆市成交额上亿元消费品市场分析资料来源： 重庆年鉴3.5%3.5%7.0%11.0%75.0%Backup农副产品农副产品服装服装五金家电五金家电电脑软件电脑软件装饰材料装饰材料合计：合计：28家家合计：合计：172亿元亿元43%50%农副产品农副产品服装服装五金家电：五金家电：3%电脑软件：电脑软件：1%装饰材料：装饰材料：1%重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议重庆现有的主要

19、三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议XX尽早退出尽早退出隆鑫机动车交易市场隆鑫机动车交易市场重庆重庆汽车汽车交易交易市场市场经经营营状况状况与与趋势趋势XX机动车交易市场机动车交易市场市场形成市场形成隆鑫集团出资兴建并经营工商局兴建转让给XX集团经营市场规律自然形成经营状况经营状况大部分摊位空置摊位全部出租汽车一条街汽车一条街经营品种经营品种轿车、小客车、摩托车及配件卡车/农用车轿车、摩托车及配件经营特点经营特点兴建起比较现代化的建筑物，汽车展示均在室内，在重庆是最高档次的汽车交易市场，工商局、车管所场内一条龙服务汽车展示为露天，市场相对简陋，但价格便宜，吸引了大量卡车农用车的经营单位，

20、工商局、车管所场内一条龙服务各经营单位各自为战，无统一管理，街内无工商局和车管所设点办公未来未来3年内将只能保存一家汽车交易的有形市场，而在未来年内将只能保存一家汽车交易的有形市场，而在未来56年，汽车交易的有形市场将不再存在年，汽车交易的有形市场将不再存在 各自经营，无统一管理从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给XX一定的时机一定的时机重庆车市现状分析重庆车市现状分析轿车轿车卡车卡车/农用车农用车年销量年销量重庆市场主要重庆市场主要经营品牌经营品牌利润率利润率市场集中度市场集中度1万辆4万辆桑塔纳捷达富康别克长安汽车

21、 1%3%2%1.5% 1%品牌分散5%：市场集中程度轿车销售数量小，且集中度较高，进入障碍高轿车销售数量小，且集中度较高，进入障碍高卡车卡车/农用车销售量大，且集中度低，进入障碍相对较低农用车销售量大，且集中度低，进入障碍相对较低外部市场的开展为外部市场的开展为XX集团的主营业务开展提供了广阔的空间，但是机动车交易业务集团的主营业务开展提供了广阔的空间，但是机动车交易业务的前景不甚乐观的前景不甚乐观描述描述商业物业经营面积年增长率在37%，XX集团商业物业资产回报率为8%，从图中反映：商业物业商场可以支持XX集团战略开展房地产的销售面积年增长率为15%，XX集团的资产回报率为15%左右，从图

22、中反映：房地产开发市场可以支持XX集团的战略开展由于重庆市汽车贸易增长缓慢，建议XX慎重开展XX业务组合分析业务组合分析：表示XX业务大小资产回报率资产回报率市市场场增增长长率率10%20%0%25%50%机动车交易机动车交易1500万万房地产房地产1.6亿元亿元商业物业商业物业6万平方米万平方米A3. A3. XXXX集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点精品资料网 shu XXXX集团要成功地实施制定的短期开展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效集团要成功地实施制定的短期开展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面

23、的管理难点地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点战略实施的管理难点战略实施的管理难点业务运作模式资金筹集和分配组织结构人力资源体系房地产体系采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值？商业物业经营体系进入什么样的业务经营领域才能实现发展目标？如何筹集到足够的资金来满足业务发展的需要？如何保证资金在各项业务之间进行合理的分配？如何解决现在组织结构中限制XX集团未来发展的种种问题？建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？如何突破目前XX人力资源体系中存在的瓶颈？建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？目前国内房地产企业的开展策略根本上可以分为工程串联式运作和工程并目

24、前国内房地产企业的开展策略根本上可以分为工程串联式运作和工程并联式运作两种思路联式运作两种思路工程串联式运作工程串联式运作一段时间内公司主要精力集中在一个工程上一般取得大面积土地，连片、分期开发在前一工程开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的工程工程并联式运作工程并联式运作描述公司同时开发和运作多个房地产工程各个工程处于不同的区域市场各个工程的运作并行独立，自成体系组织结构相对简单，整个公司一般以工程公司的形式存在更多强调自主开发各项职能的工作方向明确简单单一工程特点除了常规的公司组织结构，同时各个工程都成为独立的工程公司或者工程部更多强调与其它企业合作开发，成立独立的工程董事会各个工

25、程组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个工程的开展重庆龙湖例子北京万通中宏天XX集团决定采用工程并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织集团决定采用工程并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织结构提出了较高的要求。结构提出了较高的要求。单工程运作单工程运作多工程运作多工程运作管理成本相对较高资金压力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对开发商组织结构的要求高 (混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高 (在逐步成熟的市场中, 获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)发展速度相对较慢一次性风险集中 滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节对一次

26、性大面积土地获得的要求相对较低, 在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆)在细分市场竞争过度时, 更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险品牌延续效应高小区容易形成规模效应资金压力相对较小开发商的组织结构设置可以相对简单 (功能型组织)管理成本低物业管理便于集中管理XX集团需要建立适应多工程操作的组织结构体系集团需要建立适应多工程操作的组织结构体系XX集团高层认为集团高层认为XX集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的开展集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的开展现现金金流流入入（单位：万元）现现金金支支出出（单位：万元）房房

27、地地产产版版块块：二安项目 5000 10000天骄骏园 9000 10000天骄年华 20000 25000时代天骄 3000 6000南坪项目 6000 - 10000小计 43000 61000商商业业物物业业版版块块:协信商厦 2800机动车交易市场 /涪陵项目 1200汽车交易 1500运输公司 /驾校 250小计 5750房房地地产产版版块块：二安项目 5000天骄俊园 6000 7000天骄年华 15000时代天骄 1000南坪项目 7000小计 34000 - 35000商商业业事事业业版版块块： 3020总总部部的的管管理理成成本本（3%）：1290 - 1830合合计计：

28、48750-66750合合计计： 38310 - 39850正正8900万万 - 正正28440万万 确定现金分配和使用的原那么，对确保各项业务的顺利开展非常重要确定现金分配和使用的原那么，对确保各项业务的顺利开展非常重要(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)重点保证天骄年华工程的资金供给，以实现新的现金收入和利润来源重点保证天骄年华工程的资金供给，以实现新的现金收入和利润来源重点保证天骄俊园的资金供给，以实现该楼重点保证天骄俊园的资金供给，以实现该楼 盘的后续销售，提供稳定的现金流盘的后续销售，提供稳定的现金流保证对时代天骄合理的资金供给，以尽快实现该楼保证对时代天骄合理的资金供给，以尽

29、快实现该楼 盘的尾盘销售，增加利润收入盘的尾盘销售，增加利润收入其它？其它？管理模式管理模式领导人淹没在日常的经营决事物中, 身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划中高层经营管理人员的较小授权范围一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反响的能力例外管理现象较为严重组织结构组织结构尚未建立起标准的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合组织架构中的局部功能尚不完善 组织缺乏有效的内部竞争机制业务流程业务流程一些重要的决策,方案,监控流程尚未建立流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象业务流程标准化和标准化程度低XX集团现有的组织结构很难支撑其战略

30、目标的实现集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现*资料来源XX公司，罗兰贝格分析存在问题存在问题具体表现具体表现构建符合战略开展目标和市场竞争环境的组织结构是实现构建符合战略开展目标和市场竞争环境的组织结构是实现XX战略目标的前提战略目标的前提构建符合集团战略目标和构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构市场竞争环境的组织结构管理模式管理模式以战略管理和财务以战略管理和财务管理为主的管理管理为主的管理模式模式有效的决策有效的决策, 业务业务方案方案,财务监控体财务监控体系系合理的集分权合理的集分权组织架构组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定清晰的人员岗位编制以及职责,权

31、力,能力要求界定业务流程业务流程高效率强调速度减少无增值环节管理模式管理模式组织结构组织结构业务流程业务流程 设计关键的业务流程体系再造高效的业务流程体系通过对现有组织结构的重组通过对现有组织结构的重组,业务流程的优化和人力资源体系的建立提升业务流程的优化和人力资源体系的建立提升XX集团的集团的核心竞争力核心竞争力, 实现阶段性战略目标实现阶段性战略目标 重新设计总部与事业部的组织架构, 强化薄弱的功能, 设计集团的法人治理结构 界定明确的部门任务,责任 设计总部与事业部之间, 事业部内部的管控体系 界定总部与事业部之间明确的管控体系包括职责界定，界定总部与事业部之间明确的管控体系包括职责界定

32、， 主要决策，监督流程，及绩效考评方法主要决策，监督流程，及绩效考评方法优秀人才匮乏优秀人才匮乏重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才在本地市场上难觅到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期开展尚未形成阶梯式的人才储藏队伍，易形成“职位真空人员流动频繁人员流动频繁离职人员平均效劳年限仅为1年*离职人员平均年龄为31岁*营销、工程设计及监理等核心部门人才流失情况极为严重企业凝聚力差企业凝聚力差缺乏公平有序的人才内部竞争环境资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现，流通不畅尚未形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人开展空间XX公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略

33、目标的实现和组织的开展公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的开展*资料来源XX公司，罗兰贝格分析存在问题存在问题具体表现具体表现一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的根本保证一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的根本保证建立一支强有力的建立一支强有力的经营管理精英梯队经营管理精英梯队吸引大批优秀人才参加- 树立并宣传企业良 好形象- 有方案地广泛开展 社会招聘(名牌大 学，人才招聘会， 委托猎头公司等)塑造企业成功文化，以鼓励并保存优秀骨干员工- 营造企业内部公平 民主的气氛，提高 员工的信心与责任 感- 创造富有活力 的 内部优胜劣汰的 竞

34、争机制，激发员 工的主观能动性在完善的人员长期开展方案下培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才，形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍- “量体裁衣式的终 身职业培训(入职培 训，在岗培训，深 造等)- 培养“经理候选人 阶梯队伍绩效考评体系绩效考评体系建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩清楚的制度建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策根底将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业开展紧密联系考评或考核的结果将作为人员晋升的根本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制薪酬体系薪酬体系调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动

35、空间，形成有鼓励性的上升梯度确定合理的固定工资与变开工资的比例结构改善现有福利机制，加强非资本性鼓励因素，增强企业凝聚力人员评价和选人员评价和选拔体系拔体系优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的根本标准充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与开掘具有管理潜质的优秀人才重新设计重新设计XX公司内部鼓励体系，使之更制度化、标准化，以适应业务迅速开展的需公司内部鼓励体系，使之更制度化、标准化，以适应业务迅速开展的需要要B. XX集团组织结构现状分析集团组织结构现状分析XXXX集团目前组织结构方面主要的问题反响在两个方面：组织体系和

36、人；人力资源体集团目前组织结构方面主要的问题反响在两个方面：组织体系和人；人力资源体系目前的问题主要反响在薪酬体系、考评和选拔、员工开展等三个方面系目前的问题主要反响在薪酬体系、考评和选拔、员工开展等三个方面XX目前组织结构方面的问题主要反响在两个方面：组织体系本身和人。 组织结构： - 目前XX的组织结构还缺乏一些根本的和重要的功能，同时也没有标准的法人治理结构 - 目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。 人： - XX需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中高层干部要改变责 任厌恶型、权力导向型的行为风格。 - XX目前缺乏足够数量和质量的管理人才支

37、撑未来的组织体系，同时现有员工行为方式需要更标准化和 职业化XX目前人力资源管理体系还很薄弱： - 薪酬体系不完善，薪酬结构不合理 - 没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义 - 没有员工长期开展方案，员工的长期开展无法和企业的开展紧密联系在一起。概括概括B1.为了适应开展，为了适应开展，XX集团应进行全面的组织结构调整集团应进行全面的组织结构调整在企业的快速开展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战在企业的快速开展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战 法人治理结构开展开展组织人功人 力 资 源职管与构能架能界定理风格 根本的功能 管理模式 人力资源的质量

38、 人力资源的数量 员工行为导向 部门职责权限界定 岗位描述 与任职标准 各个业务层次的责权界定 管理风格 管理方法0.20.50.80.80.81.22.5594959697989920002001XX集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的开展轨迹和较高的开展速度集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的开展轨迹和较高的开展速度XX集团集团1994 主营业务收入主营业务收入亿亿概括概括领导人敏锐的时机捕捉能力快速决策和快速执行能力良好的社会公共资源关系快速接受新的理念和较强的实际运用能力重庆房地产行业处于快速开展的阶段+62%p.a.* 预期然而，然而，XX集团组织结构的开展未能与业务规模的开展保

39、持同步集团组织结构的开展未能与业务规模的开展保持同步现有组织结构的特点现有组织结构的特点业务开展对组织的要求业务开展对组织的要求尚未建立标准的法人治理结构缺乏明确的职责界定，权责利不匹配已经形成职能专业化分公的体系，但许多功能如战略、财务等较为薄弱分权化程度较低标准的法人治理结构明确对等的部门责任、权力、利益体系专业化增强，强化的战略、财务等功能合理的集分权同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向标准化的方向过渡同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向标准化的方向过渡权威型的领导风格更多为控制型的管理方法人力资源质量和数量缺乏，高素质管理经营人才溃乏个人、家长式，鼓励忠诚员工权力导向型的行为方式员

40、工责任厌恶、风险厌恶型的思维方式员工被动的思维方式人的因素人的因素告知型、参谋型的领导风格授权型或财务目标型管理方法职业经理人群体和满足岗任职标准的员工队伍控制型委派和团队合作员工业务导向，目标导向的行为方式员工主动的，客户导向的思维方式非人际交流，标准化系统标准化的组织结构体系标准化的组织结构体系由于不具备标准的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量由于不具备标准的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低的降低目前的治理结构目前的治理结构标准的法人治理结构标准的法人治理结构集团总部的法人治理结构集团总部的法人治理结构集团的董事会尚在筹建之中，董事会的职

41、责全由总经理承担总经理由公司所有者担任总经理参与对房地产事业部的操作管理总部及事业部的职能部门直接对集团总经理负责审批决议集团的战略规划、经营计划、重大经营决策审议集团及事业部的重大人事决定审批决议集团管理机构和管理制度审计监督集团公司的运行状况总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总部职能部门直接向集团总经理负责董事会总经理职能部门集团总经理管理幅度太大更多依赖个人的决策行为降低了决策的质量和数量管理人员被动的、责任厌恶的思维模式决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的决策体系保障决策质量为了到达为了到达XX的战略目标，现有组织架构中的一些

42、根本功能有待补充和加强的战略目标，现有组织架构中的一些根本功能有待补充和加强类别类别功能功能战略规划总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能商业事业部的行业研究、市场形态和模式创新功能财务总部的财务分析、预决算、控制、融资功能事业部的财务分析、融资营销筹划房地产事业部的营销筹划功能 (物业管理的效劳筹划功能)商业事业部的营销筹划功能其它销售合同管理等支持功能房地产事业部的设计管理功能其它由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题

43、产生一系列问题产生“职责界定不清导致部门人员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作积极性“我们部门与其它部门之间总是协调很困难，内耗严重“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交“公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的决定不能做，长此以往容易使人养成思维的惰性，不愿意承担责任，反正有老板顶着“我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备根本职能很长时间无法得以提高“工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低问卷调查及访谈中的代表性说法问卷调查及访谈中的代表性说法由于职能界定不清引发的问题由于职能界定不清引发的问题上级部门无法依据

44、下级部门的职责合理授权上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据与绩效考评挂钩的薪酬鼓励体系长期无法建立积级性不高，士气低落企业向心力弱员工责任厌恶、权力导向的思维方式人员流动性过高部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定- 人浮于事- 机构臃肿(因人设岗)- 工作重点不明确- 根本的职能无法加强部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致：- 重复作业- 配合不力- 工作脱节- 效率低下- 部门本位主义加剧纵纵向向横向横向问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低了公司的运作效率了公司的运作

45、效率问卷调查：反映职能界定是否清晰的人员比例问卷调查：反映职能界定是否清晰的人员比例对今后对今后XX集团组织结构所具有特征的期望值集团组织结构所具有特征的期望值(总计人数：总计人数：101人人)(总计人数：总计人数：101人人)22%36%42%职能界定不清晰无效问卷职能界定清晰012345高效制度严谨层次清晰反响灵活功能完善低本钱问卷调查结果显示：由于职责界定不清导致员工平均有问卷调查结果显示：由于职责界定不清导致员工平均有35%的时间不能有效工作的时间不能有效工作资料来源：罗兰贝格集中访谈及问卷调查在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已在企业初创期与领导人

46、决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应事业局部权管理的要求逐渐不能适应事业局部权管理的要求初创期简单的职能型组织结构初创期简单的职能型组织结构成长期事业部制组织结构成长期事业部制组织结构权威型管理权威型管理风格和控制风格和控制型管理方法型管理方法符合初创期单一产品或效劳的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反响能力决策对日常经营指导性强在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力过度依赖领导人个人的决策和经营能力不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式企业的开展受

47、决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反响能力，而目前操作管理为主的管理模式竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反响能力，而目前操作管理为主的管理模式阻碍了组织向这一方向开展阻碍了组织向这一方向开展核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团

48、营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理法人治理结构标准化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是法人治理结构标准化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是XX集集团组织变革的重点方向团组织变革的重点方向未来未来XX的组织特征的组织特征目前目前XX的组织状况的组织状况法人治理结构不完善职能界定不清晰局部根本职能薄弱局部业务流程设计不合理人力资源质量和数量不容乐观123标准的法人治理结构合理的组织架构和集分权清晰完整的部门职权界定岗职描述精简的人员结构严谨的监控体系

49、标准合理的业务流程客户导向的业务流程优胜劣汰的人力资源体系与绩效挂钩的薪酬鼓励体系组织结构调整组织结构调整业务流程优化业务流程优化人力资源管理体系设立人力资源管理体系设立B2. XX集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性开展集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性开展XX目前在人力资源管理中目前在人力资源管理中“人治大于人治大于“法治，人为因素过多介入和管理上随意性法治，人为因素过多介入和管理上随意性强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速开展的需要强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速开展的需要薄弱的薄弱的人力资源管理体系人力资源管理体系工资及报酬体系不完善工资及报酬体系

50、不完善缺乏合理的人员考评缺乏合理的人员考评与选拔体系与选拔体系缺乏系统的员工长期缺乏系统的员工长期开展方案开展方案现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个根本原那么现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个根本原那么现行的工资报酬体系不科学、不完善现行的工资报酬体系不科学、不完善缺乏客观、清晰的人员业绩和综合能力评估标准，仅凭上级领导的主观判断为依据决定人员任免，很容易造成不公平、不公正重要职能岗位如筹划、设计薪资定位缺乏市场竞争力，难以吸引外部优秀人才参加“依人定岗定薪的工资结构相对混乱，使得员工的业绩无从比较，无从考核，也就无法形成内部良性竞争机制岗位设置与工资体系之间缺乏紧密的对应关系，员工无法对