数字供应链管理实务任务13-1数字化供应链采购管理方法电子课件 .ppt

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1、数字供应链管理实务任务13-1数字化供应链采购管理方法电子课件 数字化供应链管理技术数字化供应链管理技术 项项目目四四教学单元教学单元 知识点知识点13-113-1：数字化供应链采购管理方法：数字化供应链采购管理方法 采购管理的发展历程采购管理的发展历程目目 录录CONTENTS采购采购1.01.0：人：人治型，供应治型，供应采购采购一采购采购2.02.0：法：法治系统，阳光治系统，阳光采购采购二采购采购3.03.0：跨：跨部门协同，部门协同，战略采购战略采购三采购采购4.04.0：供：供应链生态，价应链生态，价值采购值采购二采购的未来：采购的未来：数字化颠覆数字化颠覆传统采购模传统采购模式式

2、三思政目标思政目标壹壹贰贰采购是一项非常古老的社会活动，自从有人类历史记录开始就采购是一项非常古老的社会活动，自从有人类历史记录开始就已存在。已存在。未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。随着数字时代的到来，传统的供应链模式亟待提升，建立争。随着数字时代的到来，传统的供应链模式亟待提升，建立全新的供应链模式，聚焦智慧供应链采购已经迫在眉睫。全新的供应链模式，聚焦智慧供应链采购已经迫在眉睫。在中国家喻户晓的木兰辞中就写道在中国家喻户晓的木兰辞中就写道“东市买骏马，西市买鞍鞯，东市买骏马，西市买鞍鞯，南市买辔头，北市买长鞭。

3、南市买辔头，北市买长鞭。”花木兰替父从军，需要自己购买花木兰替父从军，需要自己购买行军打仗的全部装备。行军打仗的全部装备。对于普通人来说，采购就是购买生活中的各种商品和服务。对于普通人来说，采购就是购买生活中的各种商品和服务。对于企业级的采购活动与生活中的购买行为并不一样，前者对于企业级的采购活动与生活中的购买行为并不一样，前者包含着严谨的决策流程和配套的信息软件，帮助企业提高采包含着严谨的决策流程和配套的信息软件，帮助企业提高采购管理的效率、决策透明度，并且不断地降低采购成本。购管理的效率、决策透明度，并且不断地降低采购成本。在企业中，采购管理升级的关键主体（人）与采购管理的关在企业中，采购

4、管理升级的关键主体（人）与采购管理的关键手段（事）两个维度，把采购管理划分了键手段（事）两个维度，把采购管理划分了4 4个阶段。每个阶个阶段。每个阶段的特点不一样，采取的策略也不同。段的特点不一样，采取的策略也不同。一、采购一、采购1.01.0：人治型，供应采购：人治型，供应采购在采购在采购1.01.0阶段，往往也是企业初创期，首要的任务是把产品阶段，往往也是企业初创期，首要的任务是把产品生产出来，企业对采购第一要求是保证供应、追求效率、避生产出来，企业对采购第一要求是保证供应、追求效率、避免推逶扯皮，加之要控制人员成本，往往把所有采购责权都免推逶扯皮，加之要控制人员成本，往往把所有采购责权都

5、放在采购员身上。在这个阶段，老板基于信任用人，而又因放在采购员身上。在这个阶段，老板基于信任用人，而又因缺乏管控手段导致缺乏真正的信任，整体特征为人治型。缺乏管控手段导致缺乏真正的信任，整体特征为人治型。采购采购1.01.0阶段大概具备以下阶段大概具备以下3 3个特征：个特征：负责物品单一，无负责物品单一，无法形成规模效应法形成规模效应绩效管理靠绩效管理靠“人人”忙业务，少管理忙业务，少管理1.1.负责物品单一，无法形成规模效应负责物品单一，无法形成规模效应采购只负责与生产有关的物资采购。采购只负责与生产有关的物资采购。行政类、人力资源类、销售类有关职能部门则是自行采购。行政类、人力资源类、销

6、售类有关职能部门则是自行采购。由于缺乏统一的安排和调配，采购类别比较分散，无法形成由于缺乏统一的安排和调配，采购类别比较分散，无法形成规模优势。规模优势。2.2.绩效管理靠绩效管理靠“人人”采购员从接到内部客户的需求开始，开发、选择供应商、谈采购员从接到内部客户的需求开始，开发、选择供应商、谈判、签订合同、跟单、付款，全由一个人负责到底。判、签订合同、跟单、付款，全由一个人负责到底。权力缺乏监管容易引发采购风险，为了避免风险企业往往设权力缺乏监管容易引发采购风险，为了避免风险企业往往设定很多审核环节，又容易造成手续繁杂、效率低下。定很多审核环节，又容易造成手续繁杂、效率低下。而且由于审批人员离

7、业务太远，很难实现有效的监管，只管而且由于审批人员离业务太远，很难实现有效的监管，只管签字，不管审批，出了问题大家都有责任，反而很难发现问签字，不管审批，出了问题大家都有责任，反而很难发现问题。题。3.3.忙业务，少管理忙业务，少管理采购部包括采购经理在内都在忙于供应商谈判、催料、救火。采购部包括采购经理在内都在忙于供应商谈判、催料、救火。企业对采购流程、采购战略、人员分工、数据分析等管理工企业对采购流程、采购战略、人员分工、数据分析等管理工作严重缺失，企业上下包括采购经理根本没有能力和精力做作严重缺失，企业上下包括采购经理根本没有能力和精力做管理与优化。管理与优化。采购采购1.01.0过度依

8、赖个人，存在很高的不确定性与风险。过度依赖个人，存在很高的不确定性与风险。企业需要建立一套采购流程、管理制度来规范采购管理，从企业需要建立一套采购流程、管理制度来规范采购管理，从而获得更好的价格优势。而获得更好的价格优势。二、采购二、采购2.02.0：法治系统，阳光采购：法治系统，阳光采购采购采购2.02.0与与1.01.0相比，不再仅仅追求满足供应，而是通过调整相比，不再仅仅追求满足供应，而是通过调整供需关系引发供方的充分竞争来实现价格最优。供需关系引发供方的充分竞争来实现价格最优。管理方面摒弃对个人绩效的依赖，通过制度建设与流程建设管理方面摒弃对个人绩效的依赖，通过制度建设与流程建设实现采

9、购管理的阳光化、规范化。实现采购管理的阳光化、规范化。总结起来，采购总结起来，采购2.02.0阶段有阶段有4 4个明显特征：管理集中化、过程个明显特征：管理集中化、过程阳光化、分工专业化、流程信息化。阳光化、分工专业化、流程信息化。管理集管理集中化中化分工专分工专业化业化过程阳过程阳光化光化流程信流程信息化息化1.1.管理集中化管理集中化为了规范采购管理制度、统一采购流程，在采购为了规范采购管理制度、统一采购流程，在采购2.02.0阶段，企阶段，企业往往将分散在各个部门的采购职能进行集中，实施统一管业往往将分散在各个部门的采购职能进行集中，实施统一管理。理。除原材料外，企业还将除原材料外，企业

10、还将MROMRO类采购（类采购（MaintenanceMaintenance维护、维护、RepairRepair维修、维修、OperationOperation运行）、建设工程类采购、服务行政运行）、建设工程类采购、服务行政类采购等凡与花钱有关的项目都集中到采购部门进行管理，类采购等凡与花钱有关的项目都集中到采购部门进行管理，由采购部门按统一标准流程进行采购。由采购部门按统一标准流程进行采购。集团型企业随着业务的发展，为了解决下属公司需求分散、集团型企业随着业务的发展，为了解决下属公司需求分散、信息不畅、资源不共享而导致的重复采购、重复储备等问题，信息不畅、资源不共享而导致的重复采购、重复储备

11、等问题，开始着手对各下属公司采购需求的整合，从而降低采购成本。开始着手对各下属公司采购需求的整合，从而降低采购成本。另外从合规的角度推进集团化采购，采购管理权限向集团集另外从合规的角度推进集团化采购，采购管理权限向集团集中，从上到下形成一整套完整的采购流程和制度，解决下属中，从上到下形成一整套完整的采购流程和制度，解决下属公司操作不规范、过程不透明、人为干扰多等普遍性问题。公司操作不规范、过程不透明、人为干扰多等普遍性问题。2.2.过程阳光化过程阳光化为了降低采购人员暗箱操作的风险，在采购为了降低采购人员暗箱操作的风险，在采购2.02.0阶段，企业推阶段，企业推行过程阳光化管理。行过程阳光化管

12、理。对内强化管理职能，统一管理流程，健全管理制度；对外则对内强化管理职能，统一管理流程，健全管理制度；对外则注重充分寻源，广泛对外公布采购需求，鼓励更多符合条件注重充分寻源，广泛对外公布采购需求，鼓励更多符合条件的供应商参与竞争，并按事先规定的评标标准择优确定供应的供应商参与竞争，并按事先规定的评标标准择优确定供应商，让所有的操作流程都透明化、阳光化。商，让所有的操作流程都透明化、阳光化。有的企业还成立专门的监督管理机构，如招投标监督管理办有的企业还成立专门的监督管理机构，如招投标监督管理办公室，以强化对采购活动的全程监督。公室，以强化对采购活动的全程监督。3.3.分工专业化分工专业化为规避采

13、购人员为规避采购人员“一条龙一条龙”式业务操作所带来的风险，实现式业务操作所带来的风险，实现采购人员专业化分工，在采购采购人员专业化分工，在采购2.02.0阶段，企业往往把采购过程阶段，企业往往把采购过程进行分段处理，实施进行分段处理，实施“采采”与与“购购”两大职能分离。两大职能分离。有的集团公司规定由集团负责开发和认定供应商，子公司负有的集团公司规定由集团负责开发和认定供应商，子公司负责具体的下单与库存管理；外企则实行战性采购段模式，这责具体的下单与库存管理；外企则实行战性采购段模式，这些都体现了采与购的分工专业化的特点。些都体现了采与购的分工专业化的特点。4.4.流程信息化流程信息化随着

14、业务的发展，企业建立起了一套完整的规范化采购体系，随着业务的发展，企业建立起了一套完整的规范化采购体系，但往往由于企业内部强大的惯性，经过一段时间后慢慢但往往由于企业内部强大的惯性，经过一段时间后慢慢“还还原原”为原来的工作模式。为了不让变革倒退回去，企业在这为原来的工作模式。为了不让变革倒退回去，企业在这个时候就希望通过一套软件来固化采购流程，提高采购操作个时候就希望通过一套软件来固化采购流程，提高采购操作效率，也有利于追溯、监管和审计。效率，也有利于追溯、监管和审计。总而言之，在采购总而言之，在采购2.02.0阶段，强化了管理体系，规避腐败事件阶段，强化了管理体系，规避腐败事件发生，但其本

15、质仍是价格导向，是用体系来压供应商价格。发生，但其本质仍是价格导向，是用体系来压供应商价格。招标采购可能会被滥用，以低价中标，造成好的供应商进不招标采购可能会被滥用，以低价中标，造成好的供应商进不来，差的供应商不肯走，长期运作会破坏与供方合作关系。来，差的供应商不肯走，长期运作会破坏与供方合作关系。三、采购三、采购3.03.0：跨部门协同，战略采购：跨部门协同，战略采购在在2.02.0后期，随着招标的进行，供应商降价的潜力不断被挖尽，后期，随着招标的进行，供应商降价的潜力不断被挖尽，降到一定程度已经无法再降；降到一定程度已经无法再降；而单纯压低价格也会造成的质量问题、供应商合作意愿下降而单纯压

16、低价格也会造成的质量问题、供应商合作意愿下降问题。问题。1.1.提升战略采购企业认知度提升战略采购企业认知度 企业要意识到推行战略采购，降低成本，只靠采购部一个部企业要意识到推行战略采购，降低成本，只靠采购部一个部门是无法实现的，必须实行跨部门的沟通。门是无法实现的，必须实行跨部门的沟通。战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划。开，以实现企业远景计划。它有别于常规的采购管理，注重的是它有别于常规的采购管理

17、，注重的是“最低总成本最低总成本”，而常规采购注重的是而常规采购注重的是“单一最低采购价格单一最低采购价格”，它用于系统地，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。述直至付款的全程管理。2.2.明确战略采购模式应用明确战略采购模式应用企业内研发决定品类、规格，生产部门影响收货、验收，这企业内研发决定品

18、类、规格，生产部门影响收货、验收，这些都对成本和供应商有很大的影响。战略采购模式应用不但些都对成本和供应商有很大的影响。战略采购模式应用不但能够有效平衡企业资源、降低原材料采购价格，同时还能够能够有效平衡企业资源、降低原材料采购价格，同时还能够最大化的节约成本投入与费用支出。最大化的节约成本投入与费用支出。采购采购3.03.0阶段成本管理开始从外求（供应商降价）转为内求阶段成本管理开始从外求（供应商降价）转为内求（产品成本设计的优化）；从关注价格到关注（产品成本设计的优化）；从关注价格到关注TCOTCO总成本；从总成本；从后期管理转变为前期管理。这时仅靠采购部已完成不了这个后期管理转变为前期管

19、理。这时仅靠采购部已完成不了这个任务，需要跨部门协作来实施产品成本优化与流程优化。任务，需要跨部门协作来实施产品成本优化与流程优化。采购采购3.03.0主要作法是以采购降本为目标，对采购物资的品类进主要作法是以采购降本为目标，对采购物资的品类进行标准化、通用化。行标准化、通用化。从实践上看，这部分往往对企业降本贡献极大：通过实施标从实践上看，这部分往往对企业降本贡献极大：通过实施标准化，物料品类减少，订量倍增，供应商的成本下降，企业准化，物料品类减少，订量倍增，供应商的成本下降，企业的采购、库存、检验成本也开始下降。的采购、库存、检验成本也开始下降。除标通化措施外，企业对产品设计进行优化，包括

20、对老产品除标通化措施外，企业对产品设计进行优化，包括对老产品进行进行VAVA（价值分析），及对新产品做（价值分析），及对新产品做VEVE（价值工程）。（价值工程）。3.3.优化企业战略采购流程优化企业战略采购流程企业在采购企业在采购3.03.0阶段，首先应对所需用的采购产品进行了解和阶段，首先应对所需用的采购产品进行了解和分析，掌握不同供应商原材料成本和价格，并对外通过公开分析，掌握不同供应商原材料成本和价格，并对外通过公开招标的方式来保证采购材料的最优性，从中选出最适合的供招标的方式来保证采购材料的最优性，从中选出最适合的供应商原材料与之合作；应商原材料与之合作；其次根据企业自身生产经营情况

21、，制定相应的战略采购流程，其次根据企业自身生产经营情况，制定相应的战略采购流程，对生产部门、采购部门等加大管理力度，合理规范材料应用对生产部门、采购部门等加大管理力度，合理规范材料应用环节；环节；最后对采购产品的数量进行有效控制，采购最后对采购产品的数量进行有效控制，采购3.03.0主要作法是以主要作法是以采购降本为目标，对采购物资的品类进行标准化、通用化。采购降本为目标，对采购物资的品类进行标准化、通用化。四、采购四、采购4.04.0：供应链生态，价值采购：供应链生态，价值采购在采购在采购3.03.0阶段，企业推行战略采购，拆除部门墙，通过消除阶段，企业推行战略采购，拆除部门墙，通过消除企业

22、内部的浪费与减少内耗获得了成本的降低。企业内部的浪费与减少内耗获得了成本的降低。当浪费与内耗削减到一定程度，如果还要使采购成本继续大当浪费与内耗削减到一定程度，如果还要使采购成本继续大幅降低，就要跳出公司的一亩三分地，开拓更富饶的金矿幅降低，就要跳出公司的一亩三分地，开拓更富饶的金矿供应链管理。供应链管理。1.1.对内挖潜，建立供应链生态对内挖潜，建立供应链生态发动供应链上下游的企业共同参与，降低供应链成本，这是发动供应链上下游的企业共同参与，降低供应链成本，这是一种全局性、系统性降本，也可以形成供应链生态。一种全局性、系统性降本，也可以形成供应链生态。以供应链的更广阔视角，考虑帮助供应商降低

23、他的成本，利以供应链的更广阔视角，考虑帮助供应商降低他的成本，利用供应商专业帮我们降本，推动整个供应链的成本降低。用供应商专业帮我们降本，推动整个供应链的成本降低。客户与供应商之间，进入双赢互助的供应链管理时代，关注客户与供应商之间，进入双赢互助的供应链管理时代，关注价值。这时采购管理进入到了采购价值。这时采购管理进入到了采购4.04.0阶段。阶段。供应链生态系统的形成，可以说是采购工作最能体现价值、供应链生态系统的形成，可以说是采购工作最能体现价值、最有成就感的事情。最有成就感的事情。2.2.采购采购4.04.0阶段的关键点阶段的关键点到采购到采购4.04.0阶段的企业，大都是管理卓越，目标

24、远大，在行业阶段的企业，大都是管理卓越，目标远大，在行业里谋求领导地位的企业。里谋求领导地位的企业。在采购在采购4.04.0阶段，通过协作优化供应链整体成本，阶段应抓住阶段，通过协作优化供应链整体成本，阶段应抓住以下关键点：以下关键点：组建专业团队，辅导供应商，帮供应商降本；组建专业团队，辅导供应商，帮供应商降本；提升供应商能力，授人以渔，让供应商学会自己降本、持续提升供应商能力，授人以渔，让供应商学会自己降本、持续改善；改善；简化合作流程，信息透明，协作默契，形成一体化供应链增简化合作流程，信息透明，协作默契，形成一体化供应链增值系统；值系统；发现、利用供方创新，变成供应链全体成员的创新；发

25、现、利用供方创新，变成供应链全体成员的创新；对物流、信息流、资金流全方位的供应链改善与创新。采购对物流、信息流、资金流全方位的供应链改善与创新。采购4.04.0发展的后期发展的后期有可能向采购联盟或产业平台发展。有可能向采购联盟或产业平台发展。3.3.供应链生态采购供应链生态采购4.04.0特征特征采购管理层级上由企业内部协同进入供应链生态系统，管理采购管理层级上由企业内部协同进入供应链生态系统，管理的目标由成本管理升级为价值创造。采购的目标由成本管理升级为价值创造。采购4.04.0具有如下特征：具有如下特征：跳出围墙跳出围墙价值创造价值创造互助提升互助提升定位升级定位升级高效协同高效协同（1

26、 1）跳出围墙。）跳出围墙。采购采购4.04.0的参与主体已经不是一个企业，而的参与主体已经不是一个企业，而是这个企业的供应链上下游伙伴，包括客户、供应商，甚至是这个企业的供应链上下游伙伴，包括客户、供应商，甚至供应商的供应商。供应商的供应商。（2 2）价值创造。进入采购）价值创造。进入采购4.04.0阶段的企业，大都是目标长远、阶段的企业，大都是目标长远、管理卓越，希望通过价值创造打造供方、企业、客户可持续管理卓越，希望通过价值创造打造供方、企业、客户可持续发展、多赢的供应链生态系统。发展、多赢的供应链生态系统。（3 3）高效协同。不断优化信息流、物流、资金流，实现供应）高效协同。不断优化信

27、息流、物流、资金流，实现供应链成员之间的高效协作。链成员之间的高效协作。（4 4）互助提升。把供应商的问题当成自己的问题，不断支持、）互助提升。把供应商的问题当成自己的问题，不断支持、辅导供应商，提高供应商的能力与管理水平。同时也向供应辅导供应商，提高供应商的能力与管理水平。同时也向供应商学习，充分挖掘、利用对方的专业能力。商学习，充分挖掘、利用对方的专业能力。（5 5）定位升级。采购中心向供应商支持中心、采购联盟或行）定位升级。采购中心向供应商支持中心、采购联盟或行业平台升级，成为真正意义上的利润中心。企业在采购系统业平台升级，成为真正意义上的利润中心。企业在采购系统的升级过程中，需要的是简

28、单而有效的工具方法掌握全貌，的升级过程中，需要的是简单而有效的工具方法掌握全貌，划分阶段，分步实施。采购部门及其人员更是需要提升自己划分阶段，分步实施。采购部门及其人员更是需要提升自己的专业度，做到上接企业战略、供应链战略，中接内外部协的专业度，做到上接企业战略、供应链战略，中接内外部协作，下接绩效产出，实现从企业的成本中心向企业利润中心作，下接绩效产出，实现从企业的成本中心向企业利润中心的转型。的转型。五、采购的未来五、采购的未来数字化颠覆传统采购模式数字化颠覆传统采购模式数字化采购通过应用人工智能、物联网、机器人流程自动化数字化采购通过应用人工智能、物联网、机器人流程自动化和协作网络等技术

29、，打造可预测战略寻源、自动化采购执行和协作网络等技术，打造可预测战略寻源、自动化采购执行与前瞻性供应商管理，助力企业降低成本和管控风险，并发与前瞻性供应商管理，助力企业降低成本和管控风险，并发掘新价值来源，从而实现降本增效，显著降低合规风险，将掘新价值来源，从而实现降本增效，显著降低合规风险，将采购部门打造成企业新的价值创造中心。采购部门打造成企业新的价值创造中心。搭建一体化数字采购管理平台，从寻源到履约，从采购需求搭建一体化数字采购管理平台，从寻源到履约，从采购需求到资产管理实现采购全流程的价值释放。到资产管理实现采购全流程的价值释放。全面掌控供应商生命周期，从需求到寻源、订单到对账开票全面

30、掌控供应商生命周期，从需求到寻源、订单到对账开票覆盖整体采购业务重构采购业务流程推动企业采购战略执行，覆盖整体采购业务重构采购业务流程推动企业采购战略执行，全面提升供应效率与管理体验。基于大数据的决策分析、监全面提升供应效率与管理体验。基于大数据的决策分析、监控分析、统计分析服务，基于控分析、统计分析服务，基于RPARPA机器人、机器人、AIAI的智能鉴图、智的智能鉴图、智能客服、智能推荐等服务，使采购走向数据化、自动化、智能客服、智能推荐等服务，使采购走向数据化、自动化、智能化。能化。目前部分领先企业已开始启动数字化采购转型的工作，目前部分领先企业已开始启动数字化采购转型的工作，20202020年疫情之后将会有更多企业加速数字化采购转型，届时，采年疫情之后将会有更多企业加速数字化采购转型，届时，采购业务将全面进入数字化时代。购业务将全面进入数字化时代。谢谢聆听聆听“北斗北斗”+智慧物流传播工作室智慧物流传播工作室再再见