采购管理实务6教学课件.pptx

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1、采购管理实务6 教学课件1采购管理实务主编：王建林、黄波广东省高职教育精品在线课程采购管理实务教材配套课件智慧职教职业教育数字化中心智慧职教MOOC学院3项目六 供应商关系管理学习目标知识目标理解供应商绩效评估的指标体系和实施过程；掌握供应商关系管理的基本内容；理解供应商关系管理的数字化发展趋势。能力目标能够设计供应商绩效评估指标体系；能够完成供应商绩效评估的实施；能够描述供应商关系管理的数字化策略。素养目标了解中华传统文化中的“贵和”思想在供应商关系管理中的体现；具有客观公正、科学严谨的职业道德；具有数字时代的全局思维、合作意识和创新精神。思维导图案例导入:招标采购助力上海石化降本增利 对

2、于 如 何 有 效 管 理 供 应 商，理 查 德 本 拉 明 在 分 析2 0 世 纪 汽 车 业 发 展 的 基 础 上，提 出 了 传 统 模 式、紧 张模 式 和 合 作 伙 伴 模 式，前 两 种 模 式 主 要 源 于 迈 克 尔 波 特 的 企 业 竞 争 战 略 观 点，波 特 认 为：“通 过 这 种方 式，采 购 行 为 可 以 扩 展 到 所 有 可 供 选 择 的 供 应 商，以 增 强 企 业 讨 价 还 价 的 能 力。”这 两 种 管 理 模 式 使企 业 具 有 较 强 的 讨 价 还 价 能 力，能 够 获 得 价 格 优 势，但 是 也 使 得 对 供 应

3、商 的 管 理 费 用 或 交 易 成 本 很 高。丰田供应商管理战略沿袭了丰田喜一郎在20世纪30年代末提出的管理模式，即根据零部件的重要性对零部件进行分类，对于不同的零部件供应商，实行不同的管理模式。对于非战略性零部件，丰田主要考虑价格、质量和送货时间等因素能否满足自己的要求，使用传统的竞标方式压低价格，以刺激供应商之间的竞争，由此降低物品的采购价。对于战略性零部件，丰田将这类制造业务专门分包给和丰田有紧密资本和财务联系的工厂，并将其视为丰田的特殊供应商。丰田与这类供应商发展战略合作伙伴关系，形成较高程度的合作，还开发了与这类供应商之间的多功能界面，建立知识分享机制，把专有知识与技能传递给

4、这类供应商。例如丰田的设计工程师与供应商的设计工程师的协作可以确保产品无缺陷及实现产品的定制化，同时丰田也注重增加对供应商特定关系的投资，使得企业之间的界限趋于模糊，通过紧密的合作团队的形式来确保企业关键技术和长期竞争优势的获得。6案例启示：丰田在这两种模式的结合下持续地、稳定地扩大与供应商的交易与合作，建立起完善的供应商管理体系，实现了合作共赢。供应商对丰田的创新、制造工艺提升、成本降低等方面做出了不可磨灭的贡献，是丰田实现良好可持续发展的保障。知识准备 供应商关系管理是指基于供应商的类别、定位、绩效表现等因素，开展相应的供应商日常管理、激励、改进提升及淘汰的活动。供应商关系管理主要包括供应

5、商的日常管理、供应商激励机制、供应商沟通机制、供应商培养机制、战略供应商管理、风险管理等。供应商激励机制的建立有助于发挥供应商的主动性，促使供应商积极改进技术，提高管理水平，改善能力与服务。786.1 供应商绩效评估 供应商绩效评估的目标：（1）获得符合企业总体质量和数量要求的产品或服务。（2）确保企业所需产品或服务的及时供应。（3）力争以最低的成本获得最优的产品或服务。（4）淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商。（5）维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。96.1.1 供应商绩效评估指标体系设计供 应 商 绩 效 评 估 指 标 体 系 是 企 业 对 供 应 商进 行 综 合 评

6、估 的 依 据 和 标 准。不 同 行 业 的不 同 企 业，在 不 同 环 境 下 进 行 的 供 应 商 绩效 评 估 应 是 不 一 样 的，采 购 人 员 通 常 从 价格、品 质、交 货 期 和 服 务 水 平 几 个 方 面 来考核供应商。含义大多数企业主要从以下4 个方面定量考核供应商：价格 品质 交货情况 服务水平考核考 核 供 应 商 的 价 格 水 平，可 以 将 供 应 商 的 供 货 价 格 与 市 场 同 档 次 产 品 的 平 均 价 格、最 低价格进行比较。企业按以下公式可计算出市场平均价格比率和市场最低价格比率。价格 市场平均价格比率=（供应商的供货价格-市场平

7、均价格）市场平均价格 市场最低价格比率=（供应商的供货价格-市场最低价格）市场最低价格品质一般通过产品合格率来反映。产品合格率=合格产品件数 全部产品件数100%产品合格率越高，则表明供应商的供货质量越好。品质交货情况一般通过准时交货率来反映。交货情况 准时交货率=按时（准时）按量交货的实际批次 订单确认的交货总批次100%13 对供应商在支持、配合与服务方面的表现的考核通常是定性考核。相关的考核指标有反馈信息时间、沟通手段、合作态度、共同改进、售后服务等。特点：反馈信息时间；沟通手段；合作态度；共同改进；售后服务；其他因素服务水平14 不同于供应商开发选择的评估指标体系，供应商绩效评估指标体

8、系不需要考虑供应商的各类设施资源，只评估其输出绩效即可。图6-1 为某跨国企业的供应商绩效评估指标体系。案例6-1：某跨国企业的供应商绩效评估指标体系【协作创新】以小组为单位，查找手机制造企业的供应商绩效评估指标，比较其与服装行业、汽车行业的供应商绩效评估指标的异同点。供应商绩效评估指标体系价格市场平均价格比率市场最低价格比率产品质量产品合格率返修退货比率交货情况准时交货率订单满足率订货提前期订货批次售后服务客户抱怨解决时间客户抱怨处理满意比率市场影响度市场占有率销售增长率财产状况资金周转速率现金比率柔性评价数量柔性时间柔性新产品开发新产品开发频率新产品开发提前期156.1.2 供应商绩效评估

9、实施 1.设定与指标相对应的量化标准（1）价格量化标准 供应商的价格水平一般通过市场平均价格比率、市场最低价格比率等指标反映。某企业供应商的价格（市场平均价格比率）量化标准如表6-1 所示。市场平均价格比率 分值 5%100610%8011%20%6021%30%4030%0表6-1 某企业供应商的价格量化标准166.1.2 供应商绩效评估实施 1.设定与指标相对应的量化标准（2）品质量化标准 供应商的供货品质一般通过产品合格率来反映。某企业供应商的品质（产品合格率）量化标准如表6-2 所示。市场平均价格比率 分值100%10099.8%99.9%8099.6%99.7%6099.4%99.5

10、%4099.4%0表6-2 某企业供应商的品质量化标准176.1.2 供应商绩效评估实施 1.设定与指标相对应的量化标准（3）交货期量化标准 准时交货率是衡量供应商是否及时供货的重要标准。某企业供应商的交货期（准时交货率）量化标准如表6-3 所示。市场平均价格比率 分值99%100%10095%98%8090%94%6080%89%4080%0表6-3 某企业供应商的交货期量化标准186.1.2 供应商绩效评估实施 1.设定与指标相对应的量化标准（4）服务水平量化标准。某企业供应商的服务水平量化标准如表6-4 所示。考核内容 分值反应及时到位 25合作态度良好 15沟通手段齐备 15共同改进积

11、极 25其他 20总计 100表6-4 某企业供应商的服务水平量化标准196.1.2 供应商绩效评估实施 2.确定指标权重在确定指标权重时，企业应该注意以下两个方面：第一，坚持动态性原则，即当产品处于不同生命周期阶段时，对供应商考核采用不同的指标权重；第二，按照企业实际情况根据产品或服务的类别、采购类别划分来设定指标权重。企业可以根据对供应商的绩效评估重点和企业自身情况，如价格、质量、付款周期、交货周期、服务水平、合同履行和成长性等，确定适合自身发展的供应商绩效评估指标体系和权重，而不是照搬别的企业。20确定指标权重时，采购人员应考虑以下问题。其一，指标权重的分配也许永远没有最佳值不同行业、不

12、同企业、不同项目，甚至同一企业的不同发展阶段，对供应商绩效的侧重点会有所不同。这意味着指标权重应该经常调整。其二，数据经过汇总后，会丧失很多信息，可能得出错误结论。例如，一个供应商得 83 分，另一个供应商得 82 分，两个供应商好像差不多。但是，这两个供应商可能有天壤之别：一个是有能力，但也有脾气的供应商；另一个是没脾气，但也没能力的供应商。所以我们没办法仅靠这个加权平均后的数字做决策。那该怎么办？从数据开始，由判断结束。该做的数据分析还是照做不误，但在数据的基础上，采购人员要考虑技术、质量，进行职业判断，选择合适的供应商。如果产品的技术比较成熟，但成本压力很大的话，那企业可以选择低成本的供

13、应商。如果供应商的产品有一些小的质量问题，质量部门可以帮助供应商改善产品质量。反之，如果企业对技术、质量的要求高，那就选择技术更好的供应商。行业视角：供应商绩效评估：指标权重怎么分配？【想一想】为何对不同企业的供应商绩效评估要进行不同的权重赋值？手机、服装、汽车行业企业的供应商绩效评估指标权重有何不同？216.1.2 供应商绩效评估实施 2.确定指标权重在确定指标权重时，企业应该注意以下两个方面：第一，坚持动态性原则，即当产品处于不同生命周期阶段时，对供应商考核采用不同的指标权重；第二，按照企业实际情况根据产品或服务的类别、采购类别划分来设定指标权重。企业可以根据对供应商的绩效评估重点和企业自

14、身情况，如价格、质量、付款周期、交货周期、服务水平、合同履行和成长性等，确定适合自身发展的供应商绩效评估指标体系和权重，而不是照搬别的企业。226.1.2 供应商绩效评估实施 3.供应商绩效评估实施过程（1）做好供应商月度供货情况记录 月度供货情况记录表是对供应商进行年度考核的依据。某企业供应商月度供货情况记录表如表6-5 所示。序号 供应日期 供应商 物料名称 规格 单价/元 交货数量合格数量是否准时（是 否）主要不良现象表6-5 某企业供应商月度供货情况记录表236.1.3 供应商绩效改进 供应商绩效考核结束后，一般可将所有供应商划分为A、B、C、D 共4 类，A 类为优秀供应商，B 类为

15、良好供应商，C 类为合格供应商，D 类为不合格供应商，如表6-9 所示。表6-9 某企业供应商考核分级管理办法序号 分级 级别 管理办法1 85100 A 优秀供应商，可加大采购量2 7084 B 良好供应商，可正常采购3 6069 C 合格供应商，需进一步进行培训与辅导，减少采购或暂停采购4 60 以下 D 不合格供应商，予以淘汰246.1.3 供应商绩效改进 1.设定与指标相对应的量化标准（1）使供应商早期参与产品研发过程。（2）使供应商早期参与日常业务需求确认过程。2.加强与供应商的沟通和反馈（1）邀请供应商参加本企业的采购管理例会，并确定详细的议程和议题。（2）定期举办供应商活动日或供

16、应商大会，邀请供应商参加，给供应商反馈信息。3.实施供应商绩效改善项目（1）积极推动供应商绩效改善项目，将本企业实施得较好的方式或理念推广给供应商，实现 整个供应链的优化。（2）及时对供应商提出整改意见，并帮助供应商实施改善。（3）与供应商及时沟通，制定双方都能够接受的改善标准，并积极地共同改善。25 华 为 采 用 基 于 风 险 的 供 应 商 评 级 和 审 核 模 式，对 占 采 购 金 额 90%以 上 的 主 要 供 应 商例 行 开 展 年 度 风 险 评 级，根 据 采 购 金 额、物 料 类 别、供 应 商 所 在 地 区、CSR（企 业 社会 责 任）风 险 大 小、上 一

17、 年 度 CSR 绩 效 等 指 标 进 行 综 合 评 估，将 供 应 商 划 分 为 高、中、低3 个风险等级，并将高、中风险供应商纳入年度可持续发展审核计划。案例6-2：华为对供应商的风险评级【协作创新】华为为何将风险等级作为供应商可持续发展的重要评估指标？“致广大而尽精微”在华为的供应商管理理念中是如何体现的？266.2 供应商关系管理及其数字化 在 新 的 采 购 环 境 下，供 应 商 关 系 发 生 了 根 本 性 变 化，供 应 商 从 单 纯 的 货 物/服 务 的提 供 者 转 变 为 买 方 的 战 略 性 商 业 合 作 伙 伴。供 应 商 关 系 管 理 是 一 项

18、复 杂 的 工 作，涉及评估、高级评估和后续行动计划，旨在不断优化企业与供应商的长期战略关系。276.2.1 供应商关系管理供 应 商 关 系 管 理 的 含 义（Supplier R elationshipManagement，SRM）是 一 种 致 力 于 实 现 与 供应 商 建 立 和 维 持 长 久、紧 密 伙 伴 关 系 的 管 理 思 想和 软 件 技 术 的 解 决 方 案，旨 在 建 立 改 善 企 业 与 供应 商 之 间 关 系 的 新 型 管 理 机 制，目 标 是 通 过 与 供应 商 建 立 长 期、紧 密 的 业 务 关 系，并 通 过 对 双 方资 源 和 竞

19、争 优 势 的 整 合 来 共 同 开 拓 市 场，扩 大 市场 需 求 和 份 额，降 低 产 品 前 期 的 高 额 成 本，实 现双赢。含义供应商关系管理的主要目的如下：将企业营业额与利润额最大化。淘汰没有潜力或没有商业道德，且对企业无益的供应商。尽量减少中间环节的不合理加价，以降低进货成本。争取最好的商业交易条件。培养有实力且愿与企业齐步成长的合作伙伴。目的28供应商关系管理可以给企业带来以下优势：（1）优化供应商关系。供应商关系管理能够帮助企业根据供应商的性质及其对企业的战略价值对其进行分类，评出不同的等级，从而采取不同的对待方式。（2）扩展、加强与重要供应商的关系，与其建立合作关系

20、，共享计划、产品设计和规范信息，并在运作方式上进行改进。（3）建立竞争优势。供应商关系管理能够帮助企业主动地建立、改进与供应商之间的战略同盟，引导、改变和管理与供应商之间的合作关系与业务模式，而不是被动地、生硬地与供应商合作。（4）在保证产品质量的前提下，供应商关系管理能够帮助企业通过降低供应链运营成本来提高企业的利润。6.2.1 供应商关系管理29面对供应市场的变化与越来越激烈的竞争，传统供应商买卖关系的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。（1）采购过程中信息封闭，供应商和采购方做不到有效的信息共享，影响采购效率，造成采购、库存成本大幅增加。（2）对产品质量、交货期的控制难度大。（3）供

21、需双方的关系未能得到很好地协调，竞争多于合作，造成双方将更多的时间浪费在解决日常问题和重新选择合作伙伴，未能达成双赢的目的。（4）供应商对市场需求变化反应迟钝，缺乏应对市场需求变化的能力。6.2.1 供应商关系管理302.传统供应商买卖关系与现代供应商合作关系的区别 在供应商关系中，存在两种典型的模式：买卖关系和合作关系。6.2.1 供应商关系管理 表6-10 传统供应商买卖关系与现代供应商合作关系的区别特征 传统供应商买卖关系 现代供应商合作关系合作意向 只看价格 采购总成本合同纠纷 采购方责任组建职能交叉小组，双方高层管理者参与解决合作时间 短期合同 长期信任合作信息交流 双方信息沟通不充

22、分 较多的信息交流和数据共享312000 多年前，中国就出现了诸子百家的盛况，老子、孔子、墨子等思想家上究天文、下穷地理，广泛探讨人与人、人与社会、人与自然的关系的真谛，提出了博大精深的思想体系。当前，越来越多对中国感兴趣的国际人士开始学习汉语、学习中华传统文化，这有助于他们正确认识中国人独特而悠久的精神世界，进而理解并认同中国在国际社会所一贯主张的诸如走和平发展道路、构建以合作共赢为核心的新型国际关系、打造人类命运共同体等价值理念。在中华传统文化中，“以和为贵”“和而不同”“化干戈为玉帛”“国泰民安”“睦邻友邦”“天下太平”“天下大同”等理念世代相传。在韩国、印度、越南、新加坡，习近平总书记

23、谈古论今，讲解中国人自古就推崇“亲仁善邻，国之宝也”“四海之内皆兄弟也”“远亲不如近邻”“亲望亲好，邻望邻好”等和平思想，阐明爱好和平的价值观已经深深嵌入了中国人的精神世界，在今天它们依然是中国处理国际关系的基本理念。素质拓展：读懂中华传统文化中的“合作共赢”与现代外交关系323.供应商关系管理的基本内容（1）需求分析（2）供应商的分类与选择（3）与供应商建立合作关系（4）与供应商谈判和采购（5）供应商绩效评估6.2.1 供应商关系管理334.供应商关系管理的基本内容（1）短期目标型（2）长期目标型（3）渗透型（4）联盟型（5）纵向集成型6.2.1 供应商关系管理345.供应商关系管理关注的重

24、点问题（1）培养正确的行为（2）发挥战略型供应商的最大能效（3）有效沟通（4）达成意见一致的协议（5）确定供应商关系目标（6）绩效管理（7）有效培训（8）解决障碍6.2.1 供应商关系管理35“贵和”是中华民族悠久的文化传统，也是我国传统道德的重要规范。大到国家，小到个人，“贵和”思想对今天中国人的价值观念、生活方式仍有深刻影响。素质拓展：中华传统文化中的“贵和”思想在供应商关系管理中的运用36 随着生产、物流、信息等要素不断趋于智能化，制造业供应链朝着数字化方向转变。供应链涉及上游供应商、生产商、物流商，下游渠道商、终端用户。在今天这个产能过剩的时代，市场竞争异常激烈，企业提升盈利的方式除了

25、加大投入、拓展销路、与上游供应商协同管理等，也需要进行数字化重构，而供应商关系数字化管理在供应链数字化管理中有着举足轻重的作用。1.物流“数智化”发展“数 字 化”源 于 20 世 纪 40 年 代 香 农 证 明 的 采 样 定 理，即 用 离 散 的 序 列 可 以 代 表 连续 的 函 数，形 象 地 说，万 事 万 物 都 可 以 纳 入 0 和 1 的 算 筹，任 何 具 象 事 物 都 可 以 抽 象为 数 字，都 可 以 实 现“数 字 化”。认 识“数 字 化”的 道 理 只 是 第 一 步，但 要 想 实 现“数 字 化”，就 需 要 各 方 面 的 技 术 进 步，要 开

26、发 与 应 用 数 字 技 术，就 需 要 人 先 行 进 步，在这一进步的过程中，就产生了“数智化”的概念。6.2.2 供应商关系管理数字化37“数智化”有3 层含义：一是“数字智慧化”，相当于云计算的“算法”，即在大数据中加入人的智慧，使数据增值增进，提高大数据的效用；二是“智慧数字化”，即运用数字技术，把人的智慧管理起来，相当于从“人工”到“智能”的提升，能把人从繁杂的劳动中解脱出来；三是把这两个过程结合起来，形成人机的深度对话，使机器具有人的某些逻辑思维，实现深度学习，甚至能启智于人，即以智慧为纽带，人在机器中，机器在人中，形成人机一体的新生态。这是对“数智化”的原始认识。6.2.2

27、供应商关系管理数字化38物流是一个由来已久的行业，不夸张地说，它伴随甚至助力着人类文明的流传，毕竟只要有人类活动存在，就会有货物流通需求。输送锅碗瓢盆、绫罗绸缎让货运物流应运而生，资源的高效流通因此成为可能。中华上下五千年的历史中，诗人杜牧写过“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”，用好马送荔枝影射贵族阶级的奢靡。现在看起来稀松平常的次日达，对彼时大部分古人来说不过是一种奢望。今天我们使用手机传递信息，购买商品后的几天内就可收到货物，这一切的背后是科技的进步，是技术的提升。现在的物流行业既有着不同以往的快速与高效，又有着与此前一样烦琐的输送链条。素质拓展：科技推动物流发展39 物流行业的数字化程度

28、相比其他行业来说，水平较低。例如数字机器人在金融、财务、审计等领域已经得到了广泛应用，但物流作为同样需要大量录入纸质文件的行业，对数字机器人的应用远远不够，这与物流行业推进迟缓的科技转型不无关联。谈及数字化和数字化转型，企业的普遍误解是只需要加大对技术的投入或使用几个新系统。其实，数字化不是目的而是过程，其终极目标应该是智能化，或者数智化。现实的严峻在于，物流行业的数字化还远未成型，大量企业满足于表面上的信息化，数字化推进艰难，数智化更是无从说起。部分具有先见之明的物流企业应用了数字机器人技术，在提升货运安全、提高货运效率、降低物流成本方面直接体现了较大的业务价值，同时在国际物流行业也展现出赋

29、能货代软件、充分发挥流程价值、提高跨部门协作水平等间接业务价值。数字机器人的作用更多的是把员工从枯燥乏味、简单重复的工作中解脱出来，转而投入更加有价值的决策和创意工作。数智化是信息系统的智能化，使系统或人机交互在数字化的基础上更加智能，意味着系统抽取、记录、模仿人的行动与判断方式，以软件复现。在这个阶段，系统将取代人的大部分工作内容，尤其是劳动密集型、简单重复、复杂程度低、不需要创造性的工作，从而实现降本增效，提高系统录入的及时性、准确性、完整性、有效性。6.2.2 供应商关系管理数字化402021年全球智慧物流峰会上，阿里巴巴集团 CEO（首席执行官）、菜鸟网络董事长张勇畅想了他眼中的智慧物

30、流前景。他说：“未来的物流一定是从数字化到数智化，数智世界将是我们共同面临的时代。”行业视角：未来物流一定是从数字化到数智化412.供应商关系管理数字化应用 供应商关系管理系统作为采购管理系统的子系统，肩负着供应商关系管理数字化的重要职能，是实现供应商关系管理数字化的重要工具。6.2.2 供应商关系管理数字化 422.供应商关系管理数字化应用 供应商关系管理系统的建设主要围绕以下5 个角度进行。（1）供应商资源角度（2）供应商信息角度（3）供应商资源管理角度（4）供应商变更管理角度（5）供应商资源内部共享角度6.2.2 供应商关系管理数字化 433.供应商关系管理的数字化技术（1）数据仓库 数

31、据仓库是供应商关系管理系统的基础，可以满足该系统对各方面数据进行处理的需求。传统的数据库技术以单一的数据资源，即以数据库为中心，进行事务处理、批处理、决策分析等各种数据处理工作。这些数据处理工作主要划分为两大类：操作型处理和分析型处理（信息型处理）。操作型处理也称事务处理，是指对数据库联机的日常操作，通常是对一个或一组记录的查询和修改，主要为银行业务服务，注重响应时间、数据的安全性和完整性。分析型处理则用于管理人员的决策分析，经常要访问大量的历史数据。6.2.2 供应商关系管理数字化 443.供应商关系管理的数字化技术（2）数据挖掘 在数据仓库中进行数据挖掘是供应商关系管理系统的核心，也是供应

32、商关系管理中实现数据分析的技术基础。数据仓库中信息数据量非常大，这些数据中的大部分用于内部统计和账务核算。想找出与供应商相关的有价值的信息，以及这些信息之间的关联，企业就需要对大量的数据进行深层分析，从而获得有利于采购业务运作和采购绩效管理的信息。数据挖掘正是从海量数据中抽取具有潜在价值的知识、模型或规则的工具，它是供应商关系管理最关键的技术之一。6.2.2 供应商关系管理数字化 453.供应商关系管理的数字化技术（3）联机分析处理 联机分析处理（OnlineAnaly ticalPr ocessing，OL AP）是共享多维信息的、针对特定问题的联机数据访问和分析的快速软件技术。联机分析处理

33、是使分析人员、管理人员或执行人员能够从多角度对信息进行快速、一致、交互的存取，从而获得对数据进行更深入了解的一类软件技术。联机分析处理的目标是满足决策支持或满足在多维环境下特定的查询和报表需求。联机分析处理专门设计用于支持复杂的分析操作，侧重于对决策人员和高层管理人员提供决策支持，可以根据决策人员的要求快速、灵活地进行大数据量的复杂查询处理，并以一种直观易懂的形式将查询结果提供给决策人员，以便他们准确掌握企业的经营状况，制定正确的方案。6.2.2 供应商关系管理数字化 463.供应商关系管理的数字化技术（4）电子数据交换 与供应商之间的电子数据交换（Electr onicDataInt er

34、change，EDI）是供应商关系管理系统的基本功能。企业的客户关系管理与供应商关系管理应当包含接口功能，支持标准化的数据交换与业务规则，二者分别与下游及上游伙伴的系统连接，就构成了完整的、企业间集成的供应链管理系统。6.2.2 供应商关系管理数字化 47 小 鹏 汽 车 是 中 国 领 先 的 智 能 电 动 汽 车 制 造 企 业，致 力 于 通 过 数 据 驱 动 智 能 电 动 汽 车 的变 革。因 汽 车 行 业 的 特 殊 性，其 生 产 所 用 的 设 备 和 材 料 品 种 繁 多。对 于 大 多 数 汽 车 制造企业而言，其自制率一般低于40%，即外购率达到60%以上。供 应

35、 商 的 业 绩 对 汽 车 制 造 企 业 的 影 响 越 来 越 大，在 价 值、交 货 期、产 品 质 量、提 前 期、库 存 水 平、产 品 设 计 等 方 面 都 影 响 着 汽 车 制 造 企 业 的 发 展。汽 车 制 造 企 业 中 30%的 质量问题和80%的产品交货期问题是由供应商引起的。供 应 商 关 系 管 理 不 仅 是 企 业 组 织 生 产 的 先 决 条 件，而 且 是 企 业 降 低 成 本、获 取 利 润 的重 要 源 泉，这 种 后 发 优 势 逐 渐 被 小 鹏 汽 车 所 认 识。正 所 谓 百 舸 争 流，奋 楫 者 先，千 帆竞发，勇进者胜。为 了

36、 在 新 能 源 汽 车 市 场 的 竞 争 中 脱 颖 而 出，小 鹏 汽 车 建 立 了 供 应 商 关 系 管 理 系 统（见图 6-3），以 供 应 商 信 息 管 理 为 主 要 内 容，从 供 应 商 的 基 本 信 息、联 系 信 息、财 务 信息 等 多 方 面 入 手 对 供 应 商 的 实 力 进 行 综 合 的 考 察 和 管 理，进 而 对 采 购 流 程 进 行 不 断 的调整和标准化，不断优化企业的供应网络，最终降低企业采购总成本。案例6-3：小鹏汽车 数字化赋能企业供应商关系管理48案例6-3：小鹏汽车 数字化赋能企业供应商关系管理【想一想】小鹏汽车的供应商关系管

37、理系统能够实现哪些功能？对企业的供应链优化有何帮助？496.2.3 建立长期合作伙伴关系合 作 伙 伴 关 系 是 指 企 业 与 供 应 商 之 间 达 成 的 最 高层 次 的 合 作 关 系，即 在 相 互 信 任 的 基 础 上，供 需双 方 为 了 实 现 共 同 的 目 标 而 采 取 的 共 担 风 险、共享利益的长期合作关系。含义这种关系区别于传统买卖关系，具有以下特点。是长期的、相互信赖的合作关系。这种关系由书面或口头的合约确定，双方共同确认并在各个层次都有相应的沟通。双方有着共同的目标，并且为着共同的目标制订有挑战性的改进计划。双方相互信任、共担风险、共享信息。共同开发、创

38、造。以严格的尺度来衡量合作表现，不断提升表现。特点502.建立长期合作伙伴关系的意义 建立长期合作伙伴关系的意义如下：（1）可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性。（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转。（3）提高原材料、零部件的质量。（4）可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求的准确度。（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。（6）可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。6.2.3 建立长期合作伙伴关系 51 蔚 来 汽 车（以 下 简 称 蔚 来）执 行 副 总 裁 沈 峰 在 2020

39、年 中 国 汽 车 供 应 链 峰 会 上 的 发 言，可 以反映新时代中国制造企业与供应商关系的发展趋势。“蔚 来 是 一 家 百 分 之 百 订 单 制 的 企 业，没 有 库 存，企 业 运 转 会 受 到 影 响，当 时 我 们 在 武 汉 有20 多 家 合 作 伙 伴，很 庆 幸 能 与 大 家 一 起 共 渡 难 关。”11 月 26 日，蔚 来 执 行 副 总 裁 兼 质 量委员会主席沈峰在武汉召开的2020 年中国汽车供应链峰会上这样表示。他 指 出 在 蔚 来 内 部，供 应 商 都 被 称 为“合 作 伙 伴”。虽 然 蔚 来 在 电 动 化 领 域 和 智 能 化 领

40、域 拥有独立研发“三电”和智能化核心技术，但合作伙伴对蔚来来说仍然至关重要。在 电 动 化 领 域，蔚 来 与 宁 德 时 代 达 成 了 战 略 合 作，先 后 推 出 了 70 度 电、84 度 电 和 100 度 电，真 正 实 现 了“可 充 可 换 可 升 级”的 模 式。“蔚 来 可 以 在 同 样 的 边 界 条 件 下，以 同 样 大 小 的 电池包实现换电。”案例6-4：蔚来沈峰：未来没有供应商的叫法，所有的供应商都是合作伙伴52 在 智 能 化 领 域，蔚 来 的 产 品 与 技 术 的 迭 代 速 度 很 快，既 包 括 硬 件 也 包 括 软 件。这 也 对 其 合 作

41、 伙伴 提 出 了 很 大 的 挑 战。“技 术 与 商 业 模 式 的 创 新 需 要 全 供 应 链 协 同。”沈 峰 表 示。蔚 来 在 供 应链上需要“出圈”的新伙伴、“鼓励自荐”的新模式，以及“孵化赋能”的新合作。正 是 与 合 作 伙 伴 的 协 同 开 发，蔚 来 才 在 硬 件 领 域 实 现 车 内 Nomi（世 界 上 第 一 块 车 载 窄 边 框AMOLED 全 圆 屏 产 品）的 设 计 制 造。第 二 代 产 品 实 现 了 高 对 比 度，还 原 了 最 真 实 的 黑 色，1 毫秒的屏幕响应速度，比上一代产品快50 倍，220 像素相比上一代增加了40%。而 在

42、 软 件 领 域，蔚 来 在 两 年 内 迭 代 超 过 39 个 软 件 版 本，完 成 280 项 辅 助 驾 驶、车 控、信 息 娱乐 等 重 要 功 能 的 优 化，新 增 130 项 亮 点 功 能。“希 望 合 作 伙 伴 能 不 断 迭 代，顺 应 市 场 潮 流，而不是一成不变。”沈峰表示。案例6-4：蔚来沈峰：未来没有供应商的叫法，所有的供应商都是合作伙伴53案例6-4：蔚来沈峰：未来没有供应商的叫法，所有的供应商都是合作伙伴【想一想】案例中所涉项目采用竞争性谈判采购方式是否妥当？为什么？该项目采用竞争性谈判的过程中有何不妥之处？请逐一说明。543.如何建立长期合作伙伴关系建

43、立和维护采购方与供应商之间的良好合作关系是供应商关系管理的第一要务，同时可以给采购方带来许多直接或潜在的利益，也能避免许多潜在的问题。（1）建立互信，实施保守商业机密制度（2）与供应商高层进行战略合作磋商（3）以最终客户为核心（4）经常对供应商进行满意度调查（5）对供应商进行有针对性的培训6.2.3 建立长期合作伙伴关系 55 在 采 购 过 程 中，有 的 企 业 会 通 过 自 己 的“强 势”迫 使 供 应 商 签 订“不 平 等 条 约”，供 应 商 却“身在 曹 营 心 在 汉”。一 旦 有 了 更 好 的 市 场，供 应 商 会 立 即“移 情 别 恋”。这 会 导 致 产 品 质

44、 量、服 务质 量 的 下 降，交 货 期 的 波 动，从 而 使 企 业 从“受 益 者”变 成“受 害 者”。OPPO 与 viv o 两 大 品牌通过与供应商建立良好的合作伙伴关系，实现了双赢。（1）不让供应商吃亏 很 多 供 应 商 坦 言，根 本 不 用 担 心 OPPO 和 viv o 在 下 单 后 会 退 货、延 迟 付 款、赖 账。而 和 很 多其 他 企 业 合 作，就 要 在 这 些 事 情 上 浪 费 大 量 时 间、精 力。OPPO 和 viv o 会 和 供 应 商 一 起 专 注 于 如何 实 现 产 品 差 异 化，服 务 最 终 客 户；如 何 保 证 品 质

45、 和 上 市 时 间 这 些 真 正 有 价 值 和 有 意 义 的 事 情。如果 出 现 了 物 料 库 存，且 不 能 在 别 的 项 目 上 用 掉，OPPO 和 viv o 该 赔 偿 就 赔 偿，不 会 让 供 应 商 吃 亏。正 是 因 为 强 调 合 作 共 赢，把 供 应 商 当 作 合 作 伙 伴，OPPO 和 viv o 即 使 在 前 几 年 订 货 量 较 小 时，也获 得 了 很 多 供 应 商 的 技 术 和 供 货 支 持。与 供 应 商 保 持 良 好 关 系 正 反 馈 到 手 机 市 场，OPPO 和 viv o 可以优先获得供应商提供的新产品、新技术支持，

46、强化旗下手机产品的竞争力和卖点。案例6-5：从OPPO 与viv o 来看如何与供应商建立良好的关系？56（2）提前规划，解决供应商难题 每 年 从 10 月 份 开 始，viv o 就 会 预 测 下 一 年 的 需 求，按 照 之 前 的 经 验，对 自 己 的 目 标 就 10%这 个 幅 度 反 馈 给 供 应 商。如 果 付 款 条 件 是 30 天 月 结，那 viv o 一 定 不 会 延 迟 到 第 45 天 付款。如 果 供 应 商 的 资 金 链 紧 张，viv o 甚 至 会 提 前 付 款，这 样 能 给 供 应 商 带 来 更 大 的 安 全 感。因此，对企业来说，要

47、想拥有优秀而忠诚的供应商，培养比寻找更加重要。案例6-5：从OPPO 与viv o 来看如何与供应商建立良好的关系？57案例6-5：从OPPO 与viv o 来看如何与供应商建立良好的关系？【协作创新】以小组为单位，讨论以下问题。（1）与供应商建立伙伴关系应重点关注哪些方面？（2）如何理解“要想拥有优秀而忠诚的供应商，培养比寻找更加重要”这句话？58综合实训一、实训背景 手机制造公司的芯片供应商某年112 月的交货情况如表6-11 所示。供应商绩效评估根 据 资 料，按 照 供 应 商 绩 效 评 估 指 标 体 系，确 定6 家 供 应 商 的 最 终 得 分，并 按 得 分 进 行 分 级

48、 管 理。本次 实 训 的 主 要 目 的 是 检 验 学 生 对 供 应 商 绩 效 评 估 指 标 体 系、供 应 商 绩 效 评 估 实 施 的 了 解 程 度，使 学 生掌握供应商绩效评估的主要方法与过程，学会对供应商进行分类考核，增强解决基本采购问题的能力。供应商名称 交货情况高通本年度供货20 次，月结30 天，质量检验全部合格，包装完整。其中，8 月延期交货一周，交货数量是订单量的96%，并未影响生产。服务响应不够及时三星 本年度供货12 次，月结60 天，1 批次存在质量问题，质量检验不合格，包装良好，无延期现象。服务响应迅速苹果 本年度供货2 次，月结60 天，质量验收全部合

49、格，包装良好，无延期现象。服务响应不够及时英特尔 本年度供货4 次，月结90 天，2 批次存在质量问题，质量检验不合格，包装良好，无延期现象。服务响应迅速联发科 本年度供货12 次，月结60 天，3 批次存在质量问题，质量检验不合格，包装良好，无延期现象。服务响应迅速海思本年度供货12 次，月结90 天，质量验收全部合格，包装良好。其中，6 月和8 月年期交货2 次，8 月交货数量是订单量的88%，影响了 手机制造公司的生产。服务响应迅速表6-11 供货商交货情况59综合实训二、任务与要求按得分进行分级管理。1 组成实训小组。全班同学分成若干小组，每个小组6 8 人，每个小组为一个供应商绩效评

50、估团队。2 团队按照实训工作过程要求合理分工协作，共同完成 手机制造公司的供应商绩效评估实训任务。采购经理协助采购总监进行岗位分工，统筹小组人员工作。3 任务完成后，将实训内容做成PPT，进行课堂路演。4 实训结束后，完成实训报告。供应商绩效评估60三、实训步骤 第一阶段：查阅资料，了解供应商绩效评估的步骤与作用1.供应商绩效评估的步骤：2.供应商绩效评估的作用：3.列举投标文件的内容：第二阶段：设计供应商绩效评估指标体系1.设计并优化指标体系基础框架（一级指标）：2.设计并优化指标体系（二级指标）：3.根据供应商绩效评估要求，为表6-12 中的各项指标赋予权重：第三阶段：供应商绩效评估实施根