2023年三级人力资源管理师复习重点.pdf

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1、2023-2023年度三级人力资源管理师复习重点第一章人力资源规划1、p i【多】广义的人力资源规划是公司所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现公司的发展战略，完毕公司的生产经营目的，根据公司内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对公司人力资源的需求和供应进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使公司人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。3、p l【多】人力资源规划可分为：长期 规 划（连 以 上 的 计 划）、中期计划（规划期限在1年至5 年的）、短期规划（1年及以内的计划）。4、p l【多】人力资源规划的内容：战

2、略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。（考多次）【单】战略规划。对公司人力资源开发和运用的大体方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。【单】组织规划。组织规划是对公司整体框架的设计,重要涉及组织信息的采集、解决和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设立等。【单】制度规划。公司人力资源管理制度规划是人力资源总规划目的实现的重要保证,涉及人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。【单多】人员规划。人员规划是对公司人员总量、构成、流动的整体规划,涉及人力资源现状分析、公司定员、人员需求与供应预测和人员供需

3、平衡等。【单多】费用规划。人力资源费用规划是对公司人工成本、人力资源管理费用的整体规划,涉及人力资源费用预算、核算、审核、结 算（三算一审一控），以及人力资源费用控制。5、p2【单】人力资源是公司内最活跃的因素,人力资源规划是公司规划中起决定性作用的规划。6、p2【单】人力资源规划与公司其他规划公司管理活动的系统关系1.是公司规划中起决定性作 用 的 规 划;2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带;3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提;4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。7、p2【单】公司组织机构是保障期在生产经营活动正常进

4、行所设立各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其互相关系的经营制度所组成的公司高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及平常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。9、p 2【单】公司组织机构是“体”，公司组织结构是“制”10、P 3 综合分析、多、单】公司组织设立的原则1.任务目的 原 则（组织设计大前提）2.分工协作 原 则3.统一领导、权力制衡原则（一个上级、不能越级请示，职

5、能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开）4.权 责 相 应 原 则5.精简及有效跨度原则（直接指挥、分级管理呈反比、1 0人）6.稳定性与适应性相结合原则11、P 5【多】现代公司组织机构的类型直线制、职能制、直线职能制、事业步制1.P 5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简朴的集权式组织结构形式。优点：1）结构简朴、指挥系统清楚、统一 2）责 权 明 确3）横向联系少、内 部 协 调 容 易4）沟通迅速、解决问题及时，管理效率高。缺陷：1）组织结构缺少弹性2）组织内部缺少横向交流3）缺少专业化分工，不利于管理水平提高；4）经营管理依赖于少数几个人，规定公司领导必须是

6、管理全才。合用范围：规模较小或业务活动简朴、稳定的公司2.p 6【多】职能制 在 厂 长（总经理）下面设立职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。优 点1）提高了公司管理的专业化限度和专业化水平2）可充足发挥专家的作用3）减轻了直线领导的工作承担4）有助于提高专家自身水平5.有助于职能管理者的选拔、培训和考核的实行；缺陷：1）形成多头领导不利于统一指挥2）直线人员和职能部门责权不清3）机构复杂，增长管理费用；4）不利于培养全面型的管理人才5）难以适应环境变化。合用范围：合用于经济体制下的公司，例如高校

7、、医院等单位3.p 6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担所有责任；职能部门没有直接指挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。优点：1）既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用 2）是集权与分权相结合的组织形式缺陷：1）公司横向联系和协调变得非常困难 2）高层管理人员无暇顾及公司面临的重大问题合用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的公司4.D7事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将公司划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。优点：1）权利下放 2）有助于增强事业部管理者的责任感 3）

8、可以实现高度专业化4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩缺 陷 1）容易导致组织机构重叠、管理人员膨胀现象2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略公司整体利益合用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、规定较强适应性的公司12、p 8【多】组织结构设计后的实行要则L 管理系统一元化原则2.明确责任和权限原则3.先定岗再定员原则4.合理分派职责原则13、p l l【多】绘制组织结构图的前期准备L 应明确公司各级机构的职能2.将所管辖的业务内容一一列出 3.将相似的工作综合归类4.将已分类的工作逐项分派给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门

9、或者参谋机构14、【方案设计】绘制组织结构图的基本方法【P12绘制案例题1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表达。2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。3.表达接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表达所处的级别。4.命令系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。15、pl3 单工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，

10、并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。16、工作岗位分析的内容pl3 1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析:对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐个比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；2.明确岗位对员工的素质规定，提出本岗位员工应具有的资格和条件。3.按一定的程序和标准，将 1）、2）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文献。（某一职位应当做什么什么样的人来做最合适制定岗位说明书与任职资格。）17、p l4【单多简答】工作岗位分析的作用招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础为员工考评、晋升提供了依据是公司单位改善工作设计、

11、优化劳动环境的必要条件（外在）制定有效的人力资源规划，人才供应和需求预测的重要前提是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全公司单位薪酬制度的重要环节有助于员工“量体裁衣”，快乐地工作（内在）三基础+依据+必要条件+量衣 18、p l5【多】工作岗位分析信息的重要来源1.书 面 资 料 2.任职者的报告（访 谈、工作日记）3.同事的报告4.直接的观测 5.其他，如来自下属、顾客和用户等 19、p l5【简答】岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质规定等所作的统一规定。重要内容：【简答】岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规

12、则、协作规则、行为规则；【多选】定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等;岗位培训规范；岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。20、p l6【多】岗位规范的结构模式、基 本 形 式1）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经 历 的 规 定2）管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作 实 例4）生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：岗位的职责和重要任务；岗位各项任务的数量和质量规定与完毕期限；程序和操作方法；与相关岗位的协调配合限度5）其他种类的岗位规

13、范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范。（大点多选小也多选）2 1、P17【多】工作说明书概念：是对各类岗位的性质和特性（辨认信息、）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及任职资格条件等事项所作的统一规定。22、P17【多】工作说明书分类：岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书23、P17【方案 设 计 多】工作说明书的内容1.基本资料（岗位名称、岗位等级、编码、定员标准、直接上下级、和分析日期多）2.岗 位 职 责3.监督与岗位关系4.工作内容与规定 5.工作权限6.劳动条件与环境7.工 作 时 间8.资 历9.身体条件 10.心 理 品 质 规 定11.专业知识和技能规

14、定12.绩效考评【p20实例】24、P18【简答】岗位规范和工作说明书的区别区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结主题不同解 决“什么样的员工才干胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按公司标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。25、P18【简答】工作岗位分析的程序 常考1.准备阶段 了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法2.调查阶段 根据调查方案灵活运用

15、访谈、问卷、观测、小组集体讨论等调查方法3.总 结 分 析 阶 段 进行进一步细致的分析，采用文字、图表的格式进行归纳总结【简答】工作岗位分析准备阶段环节1.根据工作岗位分析的总目的、总任务，对公司各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料 2.设计岗位调查方案【简】3.做好员工的思想工作 _4.根据工作岗位分析的任务，分解成若干工作单元和环节,以便逐 步 完 毕5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实行环节和调查方法【简答】岗位调查方案的构成1.明确岗位调查的目的2.拟定调查的对象和单位3.拟定调查项目4.拟定调查表格和填写说明5.拟定调查的时间、地点和方法【多】工作岗位

16、分析调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。灵活运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等调查方法广泛进一步地搜集有关岗位的各种数据资料。背过【单多】总结分析阶段对岗位调查结果进行进一步细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位分析在系统分析和归纳总结的的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力规章制度。26、P24劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理性工作，它涉及定额的制定、贯彻执行、记录分析和修订四个重要环节。27、P24【单】劳动定额的制定这是劳动定额管理的首要环节，是搞好定额管理的基本前提28、P24【多】劳动定额的贯彻执行评价和衡量贯彻实行的情况

17、，采用的标准：1.劳动定额面的大小；2.公司的各职能部门是不是按劳动定额管理的3.是否按劳动定额进行了考核；4.为了推行新定额是不是采用了有效措施。29、P25【单】劳动定额的修订这是劳动管理的最后一个环节，有标志着新的定额产生，它使公司的劳动定额水平向前推动了一步。30、p26【多】巴克制的特点：1.根据科学的标准时间测定员工的工作效率2.发挥基层管理人员的主观能动性，弱化物质刺激 3.有具体明确的职责范围和岗位责任，按岗位核定工作效率4.提出分析工作效率的分析报告，不断提高工作效率 5.保证各部门人员配备的合理化，减少人力消耗。31、p 2 6【单】工作效率=工人作业效率X开工率工人作业效

18、率=定额工时、工人实耗工时（工人责任指标）开工率=工人实耗工时/实际可运用工时（管理者责任指标）实耗工时=实际可运用工时-各级管理责任导致的浪费工时32、p26【多】开工率高低受管理人员的管理水平、指挥、监督、协调、组织等管理能力以及工作态度等因素影响33、p27【多】劳动定额的发展趋势1.逐步实现科学化、标 准 化 和 现 代 化2.由传统单一管理逐步转向以提高效率为中心全员全面全过程的系统化管理3.由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理34、p28【单多】劳动定额水平按综合限度分为：工序定额水平、工种定额水平、零件或者产品定额水平。按所考察范围分为：车间定额水平、公司定

19、额水平、行业或部门定额水平。35、p28【单】劳动定额水平是定额管理的核心公司劳动定额管理的各个环节，涉及劳动定额的制定、贯彻执行、记录分析以及修订等,都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充足发挥，应当是拟定定额水平的基本原则。36、p29【多】衡量劳动定额水平的方法1.用实耗工时来 衡 量2.用实测工时来 衡 量3.用标准工时来 衡 量4.通过现行定额之间的比较来衡量 5.用标准差来衡量37P2 9【多】用实耗工时来 衡 量 优点1.可以判断定额水平的直低2.资料取得比较&匝3.对定额水平进行经食会板缺陷：1.实耗工时的准确性、可靠性较难保证。2.准

20、确性较差38、p29【单】实测工时就是选择具有平均技术纯熟限度的员工，在正常的生产技术组织条件下，通过现场测定及必要的评估而获得的工时。【多】优点：1.比较直接和可靠的2.容易了解生产的实际潜力缺陷：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。39、p 2 9【多】标准工时是指依据时间定额标准制定的工时。在衡量公司现行定额水平时，应选择通过国家有关部门正式颁布或标准时间定额标准作依据优 点:1.衡量标准客观，反映现行定额状况比较真实2.反映出公司之间以及公司内部定额水平的高低和先进限度缺陷：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。40、p30【多】现行定额之间的比较

21、优点：1.衡量标准客观，反映现行定额状况比较真实2.反映出公司之间以及公司内部定额水平的高低和先进限度缺陷：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。41、用标准差来衡量 均衡率系数K越大，说明现行定额水平波动性越大42、【多】制定劳动定额注意事项P30 1.保持适当的工时强度。2.脑力或体力的支出，应达成或接近国家或部门的劳动卫生标准。3.初期贯彻新定额也许存在困难，到中后期，会积极努力达成超过定额。43、P32【简】劳动定额定期修订的环节1.准备 阶 段（思想、组织准备）2.修订阶段3.审查平衡和总结阶段44、P33【计算】压缩率是指对工时定额水平的调整幅度压缩率=（原产品台

22、份定额一计划产品台份定额）/原产品台份定额*100%计划产量定额=现行产量定额*计划定完计划定额完毕系数是指在计划期内所要执行的劳动定额提高的幅度。计划工时定额=现行工时 定 额/计划定额完毕系数成系数45、P 3 3【计算】修改劳动定额的方法（没给出年制度日就写250天）【看P34例题】b=a/（1+y）零部件的实耗工时=修改前的定额工时+平均超额的比例y=（al/a2）-l 平均超额的比例=（实际完毕工时数/应出勤工时数）T X=（1+k）b 修改后新的单件工时定额=（1+允许超额幅度）/零部件的实耗工时46、P35【单】实耗工时的概念和意义实耗工时，也称实作工时、实动工时、实用工时等，它

23、是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完毕生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。【多】实耗工时按照范围的不同，分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。【多】按照生产单位和工艺过程的不同，分为车间或者班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。实耗工时记录资料可以衡量现行劳动定额水平是否先进合理，同时它又是公司核算产品的实际成本的基本依据47、p 3 6【多】工时消耗的原始记录，可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种原始记录。方法合 用 范 围【单选】按产品零件逐道工序生产稳定、产品品种少、生产周期短按产品投入批量生产周期短、投入批量不大按照重点产品、重点零部件

24、和重要工序记录生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂按照生产单位和生产者个人记录生产稳定、大批大量生产实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被运用工时+加班加点工时48、P3 7【多】以现场测定为基础的的产品实耗工时记录1.工作日写实2.测 时3.瞬间观测法都属于非全面调查49、p38【计算】1.按产量定额计算 产量定额完毕限度指标=单位时间内实际完毕的合格产品产量/产量定额*100%2.按工时定额计算工时定额完毕限度指标=单位产品的工时定额/单位产品实耗工时X100%【实例p 3 8*】50、p38【多】劳动定员合用范围：涉及从事各类活动的一般员工，也涉及各类初、中级经

25、营管理人员和专业技术人员，乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关。【多】编制：机构编制和人员编制按照社会实体单位的性质和特点,可分为行政编制、公司编制、军事编制等。51、P43【辨析】劳动定员和劳动定额的区别联系 比较项目劳动定员劳动定额概念的内涵对劳动力使用的一种数量质量界线对活劳动消耗量的规定采用的劳动时间单位人 年；人 月；人 季工日，工时实行和应用的范围除某些长期脱离工作岗位的人员之外，凡是在常年性工作岗位上工作的人员都合用只有全体员工的40-50%左右的人员合用制定方法1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位定员4按比例定员5按组织机构、职责范围和业务分工 定 员【多】按比例定额按组织机

26、构、职责范围和业务分工定额52、P44【多】公司定员管理的作用1.公司用人的科学标准2.人力资源计划的基础3.员工调配的重要依据4.有助于提高员工队伍的素质。53、P45【综合简答】公司定员的原则核心：保持先进合理的定员水平一一各类人员定员数量的高低宽紧限度。L公司的生产经营目的是依据2.精简、高效、节约是目的3.各类人员的比例关系要协调4.人尽其才、人事相宜5.要发明一个贯彻执行定员标准的良好环境 6.定员标准应适时修订54、p46核定用人数量的基本方法基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）

27、效率1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位定员4按比例定员5按组织机构、职责范围和业务分工定员按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术规定、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，拟定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工拟定1.P 46【单】按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率来计算定员人数 以手工操作为主定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）工人劳动效率=劳动定额X定额完毕率劳动定额的基本形式：工时定额和产量定额假如计划按年

28、规定的，产量定额是按班规定的，则公式为：定员人数=工（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*8*定额完毕率*出勤率定员人数=（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*定额完毕率*出勤率（1-计划期废品率）年制度工作日2 5 0 天，班制度工作时间8 小 时 出勤率、定额完毕率、1-废 品 率（合格率）作业率只能做分母简记:所有率只能做分母2.p 47 单按设备定员根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。定员人数=（需要开动设备台数*每台设备开动班次）/工人看管定额*出勤率合用性：合用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工

29、种。3.p 48【单】按岗位定员根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算 定 员 人 数,合用性：合用于连续性生产装置组织生产的公司。分为设备卤位定员与工作卤位定员【多】A、设备岗位定员需考虑因素:看管的岗位量；岗位的负荷量；每一岗位危险和安全的限度，员工需走动的距离等；生产班次、倒班及替班的方法。【单】多人一机共同进行操作的岗位，定员人数计算公式：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间一 个人需要与休息宽放时间）知道一台设备需要的看管人数=可算出看管定额P 49【多】B.工作岗位定员：合用性合用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员如检修工、检查工、值班电工

30、，茶炉工、警卫员、清洁工、文献收发员、信任人员等。4.P 49【多】按照比例定员合用性合用于公司食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。5.p 49【多】按组织机构、职责范围和业务分工定员合用性合用于公司管理人员和工程技术人员的定员5 5、P 5 0【单】1、运用数理记录方法对管理人员进行定员2、运用 概 锤 断拟定经济合理的医务人员的人数3、运用排队论拟定经济合理的工具保管员人数4、零基定员法一一以零为起点按岗位的实际工作负荷量拟定定员人数的方法，拟定二、三线人员定员人数。5 6、p 5 5【多】定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分。属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳

31、动）消耗、占用为对象制定的标准。具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等特性5 7、P 5 6【多】定员标准分级A、按照管理体制分类1 国家劳动定员标准 2 行业劳动定员标准 3 地方劳动定员标准4 公司劳动定员标准B、按定员标准的综合限度分：1 单项定员标准 2 综合定员标准C.按定员标准的具体形式：1 效率定员标准2 设备定员标准3 岗位定员标准4 比例定员标准5 职责分工定员标准5 8、p 5 6【简】定员标准的原则1定员标准水平要科学、先进、合 理 2 依 据 要 科 学 3 方 法 要 先 进 4 计算要统一 5 形式要简化6 内容要协调5 9、P 5 7

32、1 简 1 3 1 1】定员标准编写依据1 概述：封面、目次、前言、首页2。标准正文：一般要素：标准名称；范围；引用标准技术要素：涉及定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量规定。3 o 补充：附录、脚注、图注等。6 0、p 6 0 1 多】人力资源费用涉及人工成本人力管理费用：A、人 工 成 本 1.工 资 项 目 2.保险福利项目 3.其他项目B、HR 管 理 费 用 1.招 聘 费 用 2.培 训 费 用 3.劳动争议解决费用6 1、P 6 1【多】审核HR 费用预算的基本规定1.保证HR 费用预算的合理性2.保证HR 费用预算的准确性 3.保证HR 费用预算的可

33、比性。6 2、p 6 2【多】审核HR 费用预算的基本程序1 JR费用预算：是公司在一个生产经营周期（一般为一年）内，HR 所有管理活动预期费用支出的计划。2 .审核下一年度的人工成本预算应考察的因素：（1）检查项目是否齐全，特别是子项目。（2）注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增长或废止。（3）工资项目与基金项目必须严格分开。6 3、p 6 2【多】审核人工成本预算的方法1 .注重内外部环境变化，进行动态调整（1）关注政府有关部门发布的年度公司工资指导线，用三条线（基准线、预警上线和控制下线）来衡量本公司生产经营状况，以拟定工资涨幅。（2）定期进行劳动力工资水平市场调查。（3）关

34、注消费者物价指数。2 .审核下一年度的人工成本预算时，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。3.保证公司支付能力和员工利益的实现。人工成本总预算是由人力资源规划和公司人员工资水平两个因素决定的6 4、P 6 5【多】审核H R M 费用预算的方法（分头预算、总体控制和个案执行）1.认真分析H R M 各方面的活动及其过程；2.拟定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少资源给予支持。6 5、p6 6【多】人力资源费用支出控制的作用1.保证员工切身利益，使公司顺利达成人工成本目的 2.减少招聘、培训、劳动争议等H R M 费用的重要途径3.为防止滥用管理费用提供了保证。6 6、p6 6【多

35、】人力资源费用支出控制的原则1 及时性原则 2 节 约 性 原 则 3适 应 性 原 则 4 权责利相结合的原则6 7、P 6 6【单】H R 费用支出控制的程序1.制定控制标准 2.人力资源费用支出控制的实行3.差异的解决 第二章招聘与配置1、P 6 9 内部招募【多】：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重:聘等方法,从公司内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内 部招 募P70优点准确性高适应性快激励性强费用较低缺陷产生内部矛盾 容易克制创新 也许出现裙带 有时并不经济 也许产生晋升到他所不能胜任的职位外 部招 募优点带来新思想和新发法有助于招聘一流人才树

36、立形象的作用（站鱼效应）缺陷筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性2、P7 0【多】置险和创断是处在新的经济环境下组织发展至关重要的两个要素3、P 7 2【多】实行内部招募与外部招募的原则 高级管理人才选拔应遵守内部有限原则外部环境剧烈变化时，组织必须采用内外结合的人才选拔方式处在成长期的组织，应当广开外部渠道。4、p 7 2【多】选择招聘渠道的重要环节:分析单位的招聘规定分析潜在应聘人员的特点拟定适合的招聘来 源 选择适合的招聘方法5、p 7 3【简答、案 分 参 与 招 聘 会 的 重 要 程 序（方案设计）准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招

37、聘会的宣传工作招聘会后的工作6、p 7 4【多】内部招募的重要方法：推荐法布告法档案法 优点缺陷适合人群推荐法1 成功概率大 2 可靠性。3 满意度比较高。比较主观性亲信片胜任人选内部或外部布告法为公司员工提供更多机会有效的避免人才的流失花费时间长,导致岗位空缺,影响正常运营,而员工也许因转换工作丧失优势常用于非管理层人员，合用于普通人员的招聘档案法从员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺（信息系统比较完善）8、P 7 5【多】外部招募的重要方法：发布广告借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司）校园招聘网络

38、招聘熟人介绍1 .【多】发布广告传播范围广信息发布迅速应聘者数量大、层次丰富单位的选择余地大宣传公司形象2 .借 助 中 介【单】双重角色：既为单位择人，也为求职者择业方 法【多】优点缺陷应用人才交流中心1 建有人才资料库2 人才资源检索方便3 针对性强，费用低对热门、高级人才效果不抱负招聘洽谈会了解招聘会档次了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传【案分】1 应聘者集中，选择余地大2 了解本地、行业人力资源走向很难招到合适的高级人才专业化趋势明显猎头公司（1.难见的人才2.需求急切3.不能公招4.不满招人才）1 综合计算，经济、高效2 双方信息掌握，供需方配慎重,成功率高费

39、用较高,年薪2 5-3 5%*合用于高级人才3 .p 7 6 多校园招聘重要有招聘张贴、招聘讲座、毕业分派办公室推荐三种。合用工程、财务、会计、计算机、法律及管理初级人员4 .p 7 7【简答、案分】采用校园招聘方式应注意的问题要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。（方法：签署就业意向协议。A明确双方责任B特别注明违约责任C留有备选名单）学生往往对走上社会的工作有不缺实际的估计，对自己的能力也缺少准确性；对学生感爱好的问题做好准备5.P 77【多】网络招聘优成本低方便快捷选择余地大涉及范围广不受地点、时间限制申请便于储存、检索6.P 77【

40、多】熟人推荐优了解准确可信度高录用人工作努力招募成本低缺容易形成裙带关系不利制度执行合用的范围比较广，既合用于一般人员，也合用于公司单位专业人才的招聘。9、p 78【单】笔试：笔试是测试应聘者基础知识和素质能力的差异,判断该应聘者对招聘岗位的适应性。一般知识能力【多】专业知识能力【多】一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才干、推理能力、理解速度和记忆能力等即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观测能力等P 79【多】笔试的优：考核面广、内容篓样；规模大、效率直；相应聘者心理压力较小,成绩也比较客观。缺：不能全面考察应聘者如工作态度、品德修养，以及管理能

41、力、口头表达能力和操作能力等。P 8 1【多】笔试的应用注意命题是否恰当拟定评阅积分规则阅卷及成绩复核（关键要客观公平不徇私情）10、p 79【简案】筛选简历的方法分析简历结构审察简历的客观内容判断是否符合岗位技术和经验规定审查简历中的逻辑性看简历的整体印象1 .分析简历结构一般不超过两页重点突出突出内容按照从现在到过去的顺序2 .【多】简历主体只分主管和客观两部分。侧重看客观【多】客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩共四部分 主观：自我评价1 1、P80【简】筛选申请表P 6 8 判断应聘者的态度（填写是否认真等）关注与职业相关的问题（离职因素、求职动机）注明可疑之处（要注意高

42、职低就、高薪）初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则面广的原则，应尽量让更多的人员参与复试1 2、p 8 1【多】判断面试应聘者是否符合应聘岗位的标准和规定相关知识的掌握限度以及判断、分析问题的能力衣着外貌、风度气质应变能力1 3、p 8 2【多】面试的内容：以问答+答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作形式,由表及里了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反映能力、个人修养、逻辑性思维1 4、面试的目的【案 对比】面试考官主导【单】面试考官的目的应聘者的目的发明一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现状说明自己具有的条件了解应

43、聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充足的了解自己关心的问题决定是否乐意来该单位工作1 5、【简 答 设 计】面试的基本程序支面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段1 .准备阶段 明确面试目的科学地设计面试问题选择合适的面试类型拟定面试时间和地点拟定面试方法制定面试提纲2 .评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估针对特性，评分相反。1 6、P 8 5【案例】面试的环境布置A.圆桌会议形式适合多个面试官对一个应聘者 B.一对一形式相对而坐距离较近 C.一对一形式 相对而坐距离较远 D.一对一形式 桌

44、子有斜度相对而坐距离较近1 7、面试的方法:面试效果分：初步面试和诊断面试面试结构化限度分：结构化面试和非结构化面试 结构化面试非结构化面试特点【单】有固定的框架或问题清单（面试问题、面试要素、面试官、面试评分标准、面试程序）、面试考官规定低无固定模式、事先无需太多准备、漫谈式优点1.按照统一标准进行2.便于分析减少主观性 3.有助于提高面试效率4.对面试官的规1.灵活自由2.问题可因人而异，3.可得到较深的信息定比较低缺陷谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制 缺少统一的标准，易带来偏差1 8、p 8 8【多】面试提问的技巧:开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问反复式提问确认式提问举例

45、式提问开放式重要是让应聘者自由的发表意见或见解，避免被动。无限开放式和有限开放式【单】封闭式是让应聘者对某一问题做出明确答复。【单】清单式重要是让应聘者在众多选项中进行优先选择，以检查他的判断、分析和决策能力。【单】假设式是鼓励应聘者从不同的角度来考虑问题，发挥他的想象力，以探明他的态度或观点【单】反复式重要是让应聘者知道你接受到了他的信息，以及检查获得信息的准确性。【单】确认式其实是鼓励应聘者与你继续交流，表达你对他的关心，肯定和理解。【单】举例式这是面试的意向核心技巧。又称为行为描述提问。【单】P 8 9【论述】面试提问时应关注的问题尽量避免提出引导性的问题故意提问一些互相矛盾的问题了解应

46、聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练观测他的非语言行为1 9、P 9 0【单】人格测试涉及+：领导者失败的因素，往往不在于智力、能力和经验局限性，而在于人格的不成熟。2 0、P 9 0【多】霍 华 德 爱好分为+：现实型、智慧型、常规型、公司型、社交型、艺术型。2 1、P 9 0【多】能力测试的内容:普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试2 2、P 9 1【多】情景模拟测试针对被试者的明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试 比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。目前在招聘中高层管理人员时使用较多.【多】情景模拟测试的分类语言表达测试侧重于考察

47、语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务解决能力侧重于考察事务解决能力，如公文解决、冲突解决、行政工作解决P 9 1【多】情景模拟测试的方法公文解决模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演L【简】公文解决模拟法发给每个被测评者一套文献汇编（由 1 5 2 5 份文献组成）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权解决文献筐里的所有公文材料将解决结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评.2.【简】无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法讨论小组（一般由4 6人组成）

48、不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只发给一个简短的案例在小组讨论的过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行测评过程，是由几位观测者给每一个参试者评分维度通常是积极性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、公司管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如积极发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。23、p92【多】应专心理测试法的基本规定:要注意相应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评估依据。24、p94【多】人员录用的重要策略多重淘汰式补偿式结合式【计算题p94

49、25、p95【多】做出录用决策应注意:尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备。26、P9 6【案 例 多】招聘成本的形式：招募成本选拔成本录用成本安顿成本离职成本重置成本27、p97【计算】成本效益评估【单计算】当招聘完毕比大于100%时，则说明在数量上完毕或者超额完毕了招聘任务。应聘比说明招募效果，比例越大，说明招聘信息发布效果越好招聘总成本=直接成本+间接成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘完毕比=录用人数/计划招聘人数*100%总成本效用=录用人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招

50、募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织发明的总价值/招聘成本28、p98【单】信度指测试结果可靠性或一致性【多】分稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分者信度29、p99【单】效度有效性或精确性【多】分为预测效度、内容效度、同侧效度稳定系数【单】同一测试方法，同一组应聘者，不同时间。等值系数【单】同一应聘者，两种内容相称的测试。内在一致性系数【单】同一应聘者，同一测试，不同部分。评分者信度【单】不同评分者对同样对象进行评估时的一致性预测效度【单】说明测试用来预测将来行为的有效性内容效度【单】测试方法能真