中山大学会计专业资料管理学基础知识附管理学作业.pdf

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1、第一章 管理概述第二章、决策与计划第三章组织第四章领导与激励第五章控制第六章 计划工作过程与目标管理第七章组织设计与组织结构第 八 章 组 织 变 革 管 理16页第十章行为规律与激励第一章 管理概述一、课程内容精讲第一节、管理的概念与作用1.组织：-所谓组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。为完成组织的使命及目标，组织需开展两项工作：-1）业 务（作业活动）；（组织是直接通过作业活动来实现组织目标的）-2）管理。（组织为了确保作业活动的有效进行，还需要开展管理活动）因此，不管是作业活动还是管理活动，都需要人力、物力、财力、信息等资源。管理活动是保证组织通过作业活动

2、有效地实现组织目标的手段。2、管理和科学技术是推动经济（企业）发展的两大主要因素 如果没有先进的科学技术，现代化的作业活动与管理活动就无法有效地开展；同样如果没有高水平的管理活动相配合，任何先进的科学技术都难以充分发挥作用。而且，科学技术愈先进，对管理要求也就愈高。3、管理的含义：一管理活动对组织有如此重要意义，因而组织中就设有专门的机构来从事管理工作。-管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。管理包括以下四层含义：1）管理为实现组织目标服务，是有意识有目的进行地过程；（管理的目标并不是来源或决定于管理机构或管理人员自身，而只能是

3、隶属和服务于组织；管理不是独立存在的，它不具有自己的目标，不能为管理而进行管理。）2）由一系列相互关联、连续进行的活动构成：计划、组织、领导、控 制（管理的基本职能）-3）通过综合运用资源来实现；要既有效率又有效果；“正确地做正确的事”；管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和效果双重目标的实现。-4）管理在一定的环境条件下开展，受其影响。环境既提供机会，也构成威胁。（管理工作必须将所服务的组织看作一个开放的系统，它不断地与外界发生相互作用，因此没有一种万能的管理理念和方法。）管理工作与作业工作的区别与联系：联系，-1）并存于组织中；（对管理活动与作业活动进行概念区分，并不意味着

4、这两类活动一定要由不同的两类人分别去做，同一个人可以做两方面的工作。）-2）管理者也要做一些作业工作，有利于促进与下属人员之间的沟通和理解。-3）管理者要对下属工作好坏负最终责任。区别：-管理工作通过他人，并同他人一道实现组织目标；-作业工作是基本作业的工作，是针对具体活动的。4.管理的特性科学性与艺术性管理工作既有科学性又有艺术性：-管理是一门科学，但只是一门不精确的科学。-要求管理者以管理理论原则和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析。管理的两重性：自然属性与社会属性与生产力相联系的是自然属性；与生产关系、社会文化相联系的是社会属性。一、科学管理理论“科学管理之父”泰 罗（泰勒Tay

5、lor）古典管理理论最杰出的代表人物就是个美国管理学家弗雷德里克.温斯洛.泰罗。提出了一整套的科学管理方法和管理制度。其中主要包括：定额管理制.差别计件工资制.工人培训制.职能工长制以及操作标准化.工具标准化等。泰罗1911年 出 版 了 科学管理原理一书,也由此被誉为，科学管理之父，。泰勒科学管理理论的主要内容有：（1）、工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。为此，他提出了时间和动作研究的方法。所i胃时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。所谓动作研究，就是研究工人干活时动

6、作的合理性，即研究工人在干活时其身体各部位的动作，经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。（2）、细致地挑选工人，并进行培训使他们能够按照规定的标准工作法进行操作，提高劳动效率。（3）、真诚地与工人合作，以确保劳资双方都能从生产率的提高中得到好处。（思想革命;“差别计件工资制”）工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命”。要从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力。泰勒认为“双方在科学管理中所发生的精神方面的伟大革命是双方都不把盈余的分配当作头等大事，而把注意力转到增加盈余量上来，直到盈余大到这样的程度，以致不必为如何分配而争吵。他们会看到，只要

7、他们停止互相争夺，转而并肩朝同一方向努力，他们的共同努力所创造的盈余的确是令人震惊的足够给工人大量增加工资，并同样地给制造业者大量增加利润。”这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把饼做大以后，每个人才能分到更多。刺激性的工资报酬制度差别计件工资制。泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对工人和雇主都是有利的。(4)明确管理者和工人各自的工作职责，实行管理工作与操作工作的分工。如计划与执行相分离。泰勒上张企业成立计划部门

8、，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。二、一般管理理论“一般管理之父”法约尔 古典管理理论的另一位代表人物是法国管理学家亨利.法约尔。法约尔最主要的代表作是1 9 1 6年出版的 工业管理和一般管理 一书,也由此被誉为，一般管理之父 区分经营和管理的概念.系统的提出并阐述了管理的计划.组织.指挥.协调.控制等五种职能。1、法约尔一般管理理论的主要内容有：法约尔认为，经营并不等于管理，企业的经营活动可以概括为六大类:(1)技术活动生

9、产、制造、加工；商业活动购买、销售、交换；(3)财务活动资金筹集和运用；(4)安全活动设备和人员的保护；会计活动存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；(6)管理活动计划、组织、指挥、协调、控制。2.管理的十四条原则法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则：劳动分工。实行劳动的专业化分工可以提高效率。这种分工不仅限于技术工作，也适用于管理工作。但专业化分工要适度，不是分得越细越好。(2)责权对等。纪律严明。(4)统 一 指 无 论 什 么 时 候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令并向这个上级汇报自己的工作。双重命令对于权威、纪

10、律和稳定性都是一种威胁。统一领导。凡是具有同一目标的全部活动，都仅应有一个领导人和一套计划。统一领导与统一指挥不同，统一指挥是针对下属而言的，统一领导则是针对组织或者活动而言的。个别利益服从整体利益。任何个人或群体的利益都不能超越组织整体的利益。但现实中个人的私心和缺点常常促使员工将个人利益放在集体利益之上。(7)合理的报酬。的适当的集权与分权。提高下属重要性的做法就是分权，降低这种重要性的做法就是集权。就集权制度本身来说，无所谓好与坏关键在适当。(9)等级链。企业中存在的等级制度要求各种沟通都应按层次逐渐进行，如有延误，则允许横向或越级联系。(10)秩序。所谓秩序是指“凡事各有其位”。法约尔

11、认为这一原则既适用于物质资源，也适用于人力资源。合理的秩序是按照事物的内在联系确定的。(11)公平。管理者应当友善和公正地对待下属。(12)、人员稳定。避免影响工作的连续性。(13)、首创性。(14)、团结精神 3.管理工作的五大职能法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，并对这五大职能进行了详细的分析和讨论。三、行政组织理论“组织理论之父”韦伯资本主义古典管理理论的另一重要组成部分,就是由德国管理学家马克斯.韦伯提出的行政组织理论。为后来的行政管理研究奠定了理论基础,为此他被西方誉为，组织理论之父”韦伯的官僚组织(机械组织)以合理合法的权利作为组织的基础，设计出了具有明确分

12、工、清晰的等级关系，详尽的规章制度，和非人格化的相互关系的组织系统，具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性，被称为“机械式组织三种理论的共同特征 1、都把组织中的人当作机器来看待，忽视人的因素和及人的需要、行为，被称为“无人的组织”；2、没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一个“封闭系统”的管理。二、行为管理思想 1、霍桑试验与人际关系学说该试验始于1924年，哈佛教授梅粤(梅奥，M ayo)于 1933年 出 版 工业文明中人的问题，对霍桑试验的结果进行了系统总结，主要观点为：A、员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不仅仅是追求物质金钱收益；B、正式组织中存在非正式

13、组织C、企业领导者应注重通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率的目的。自此以后，致力于人的因素研究的行为科学家不断出现，人际关系的研究开展起来。2、行为管理思想的深化1949年，将早市濡人际关系学说正式命名为“行为科学”，60年代以后，将行为科学在企业中的应用称为“组织行为学组织行为学研究的三个层面：A、员工个体行为研究（人性假设）；B、员工群体行为研究（如群体压力、沟通等）；C、组织行为的研究（以人为中心的领导理论等）。三、定量管理思想（管理科学）始于二战期间，把运筹学模型、计算机等用于管理决策，提高管理效率。特点：力求减少决策中个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来

14、寻求决策的科学化。定量管理有时被称为“管理科学”，但它并不是管理科学的全部。四、系统和权变管理思想孔茨提出“管理理论丛林”，认为至少存在11个学派。其中，系统管理思想和权变管理思想占主导地位。二者有一个共同的特点：强调管理者要把其所在的组织看作一个开放的系统，要研究组织内外对管理活动有重大影响的环境因素或情境因素，希望通过对这些因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。A、系统管理思想基本观点：组织是一个系统；（企业由若干个相互联系的要素构成）局部最优不等于整体最优；组织是一个开放的系统，与外部环境相互影响，在管理方面时刻关注外部环境的变化，及时作出反应。B、权变管理思想权变管理思想港上

15、上可以视为系统管理思想向具体管理行动的延伸和应用。权变是指相机而变、因地制宜、随机应变。权变管理思想强调管理者在采取行动时应根据具体的环境条件的不同而采取不同的管理方式，没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。第三节、管理者的分类与技能2、按领域分：按其所从事管理工作的领域宽窄及专业性质不同，划分为综合管理人员和专业管理人员o 综合管理人员（负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动）专业管理人员（负责管理组织中某一类活动或职能）二、对管理人员的技能要求 1）技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初步掌握它。对基层管理

16、人员较重要-2）人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对高、中、低层管理人员都重要。-3）概念技能:综观全局，认清为什么作某事，洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。管理者所处层次越高越需要。第四节、管理的基本职能一、计划：计划就是对组织未来活动如何进行的预先筹划。计划工作的主要内容包括：-1）研究活动条件A.内部资源能力研究；B.外部环境研究；2）制定经营决策是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境机会和威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。3）编制行动计划其目的在于将决策所确定的目标

17、在时间和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每各成员的工作提出具体要求。二、组织：为落保制:出来的计划能够顺利实现，需要对组织中的个人与部门在工作中的分工与协作关系作出合理安排。1）设计组织结构：组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架,2）配备人员：将适当人员安置在组织适当的岗位上；3）运行组织：向配备在各岗位的人员发布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运行；-4）变革组织：根据组织活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。三、领导：要实现计划目标，不仅需要组织，而且还需要领导。指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员

18、为实现组织目标而努力工作的具有很强艺术性的管理活动过程。四、控制：为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。将计划标准与实际运行情况相比较，判断是否存在偏差；分析偏差原因，并采取纠偏措施。管理职能间的关系：-管理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程，并非一个计划组织领导控制的顺序过程。逐步深入的认识：-（1）不同的业务领域在管理职能内容上有所差别。比如，营销部门、人事部门、财务部门的计划内容不同。在不同的组织层次上，管理工作与作业工作的密切程度也不同：低层次的管理工作与作业工作联系较为紧密，高层次的管理工作与作业工作联系就相对少些(2)不同

19、组织层次在管理职能重点上存在差别 不同层次花在管理工作上的时间比重不一样。同一管理职能，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也不完全相同。(就计划而言,高层关注战略计划，而基层关注作业计划。)(3)对管理职能的不断深化。两个新的职能是决策和创新。A、决策职能：从 50年代开始受到重视。管理实际上是由一系列决策连贯起来组成的，在相当程度上说“管理就是决策“，决策职能渗透于管理的所有职能之中。-B、创新职能：重视始于60年代，创新是使组织的作业和管理工作都不断有所革新，有所改进。-(4)、协调是管理的核心。一管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地

20、完成组织目标。-有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即 的 协 同 效 果。二、主要概念 1.管理：通过计划、去织、控制、领导等项工作，尽可能合理而有效地利用组织所拥有的资源，以实现组织目标的过程。2.前向一体化：即企业沿生产经营流程向现有生产经营活动的下一阶段扩展。前向一体化一般表现为生产企业与用户企业之间的联合，或者是企业自身业务的前向扩张。3.后向一体化：即企业沿生产经营流程向现有生产经营活动的上一阶段扩展。后向一体化一般表现为生产企业与供应企业之间的联合，或者是企业自身业务的后向扩张。4.市场占有率：即一企业的产品销售量与市场上同类产品销售量的比率。5.退出壁垒：企

21、业退出某个行业时要付出的代价。.6 进入壁垒,企加进入新行必需要克服的障碍和付出的代价。三、简述题 1、什么是组织？它主要开展哪些活动？答：组织是由两个或两个以上的人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织一般需要开展两类活动：作业活动和管理活动。2、开展管理活动需要哪些资源？答：开展管理活动需要下列资源：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源。3、简述管理人员与作业人员的区别。（管理工作与作业工作的区别）答：作业人员是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人，他们的任务就是做好组织分派的具体的操作性任务。管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，

22、其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。4、简述管理工作的性质。答.管 理BF具有科学忤，又具有艺术性。-1）管理是一门科学，它由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，可以用来指导人们从事管理实践。-2）管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者以管理理论和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析，以求得问题的解决，实现组织的目标。因此，管理又具有艺术性。管理的科学性和艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。5、什么是管理？它有几层含义？答：所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。它有四层含义

23、：-1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。-2）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。包括计划、组织、领导和控制，它们成为管理的基本职能。-3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。-4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。6、简述管理的任务就是指导“正确地做正确的事”。答：管理工作需要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标，这涉及效率和效果两个方面。如果说效率涉及组织是否“正确地做事”，那么，是否选择“正确的事”去做就是与效果相关的问题。管理的任务就是指导获取、开发和利用各种资源来确保组织

24、效率和效果双重目标的实现。7、如何理解组织与外部环境之间的影响和作用。答：管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。因此，必须将所服务的组织看作一个开放的系统，它不断地与外部环境产生相互的影响和作用。正视环境的存在，-1）一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其“社会责任”。-2）另一方面，管理的方法和技巧必须因环境的变化而变化，没有一种管理方法是万能的。8、简述管理职能间的关系。答：计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有统一协调这四方面，使之形成连续

25、一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。9、管理人员是如何分类的？答：按其所处的管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。按其所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理人员和专业管理人员。综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。专业管理人员仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）。10、高层管理者同基层管理者在执行管理职能上有何区别？答：一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。11、管理人员应具备什么样的管理技能？答：管理人员应该具备的

26、管理技能有：技术技能、人际技能和概念技能。-1）技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术知识完成组织任务的能力。-2）人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。-3）概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。12、简述管理者的概念技能。答：概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体包括：-1）理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。-2）确定和协调各方面关系的能力。-3）权衡不同方案优劣和内在风险的能力。等等。13、处于不同层次的管理人员在管

27、理技能要求上有何区别？答：处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能;一处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；-处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。14、环境的变化可能给组织带来何种影响？答：可能带来两种不同的影响：-1）一是为组织的生存和发展提供新的机会。-2）一是对组织的生存造成某种不利的威胁。15、管理是否独立存在？答：-管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理。管理是为实现组织目标服务的，是任何组织都不可或缺的，但管理又不是独立存在的，管理只能服务于组织目标的实现。16、定量管理思想是否可以被认为是在探求管理的科学？答：一定量管理思想的核心是把

28、运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。-通过将科学的知识和方法用于研究复杂的管理问题，可以帮助组织确定正确的目标和行动方案。-将数学方法应用到管理中，使得定量管理思想成为管理学的一部分。-但它不能代表作为整门科学的“管理学”。-与其说定量管理思想是在探求管理的科学，不如说是努力把科学应用于管理。四、选择题 1、总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所在地区的经销办事处，但同地总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数学，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下达命令。而总经理的这种做法违反了什么原则？A、责权对等原则 B、指挥链的

29、指挥统一性原则 C、集权化原则 D、职务提高、职能分散原则 2、一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备:A、领导技能 B、组织技能 C、概念技能 D、人事技能 3、企业的基层领导要成为一个内行的领导，必须具备下列哪类知识和技能:A、管理知识和能力 B、技术知识和能力 C、战略知识和能力 D、管理与技术的知识和能力 4、管理的二重属性是指:A、科学性与艺术性 B、自然属性和科学属性 C、自然属性与社会属性 D、科学属性与社会属性 5、某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项合同，结果由于助手在工作中考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司接走。由于此合同对公司经营

30、关系重大，董事长讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为啊一种说法最为合理？A、总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。B、总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任 C、若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也不必承担谈判失败责任 D、公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任 7、对于管理人员来说，一般需具有多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能。越是处于高层管理人员，其对以下概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列：A、概念技能、技术技能、人际技能 B、技术技能、概念技能、人际技能 C、概念技能、人际技能、技术技

31、能 D、人际技能、技术技能、概念技能 8、管理人员与一般工作人员的根本区别在于:A、需要与他人配合完成组织目标 B、需要从事具体的文件签发审阅工作 C、需要对自己的工作成果负责 D、需要协调他人的努力以实现组织目标 10、没有接受过正规管理教育的管理人员，为取得事业的成功主要依靠的是:A、专业经验 B、技术经验 C、多方面的经验 D、行政管理经验 11、在作出是否收购其他企业的决策时，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能是：A：诊断技能 B：人际关系技能 C：概念技能 D：技术技能 12、管理活动既具有科学性又具有艺术性。随着时间的推

32、移，管理研究的不断深化，管理理论的不断繁荣，以及环境变化速度的日趋加快，管理活动最有可能发生以下变化：A、随着科学性的不断增强，其艺术性将呈现下降趋势 B、其科学性和艺术性都将会增强 C、随着艺术性的不断增强，其科学性将呈下降趋 D、科学性的不断增强，而其艺术性绝不会降低 13、20世纪80年代以来，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时引起了全世界各国企业的关注和借鉴。但近几年，特别是东南亚金融风暴出现以后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，日本企业模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。对于这种情况，你赞同以下哪种说法？A：

33、对管理模式的评价必须随着世界经济的发展而变 B；每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性 C：美国的管理模式长期以来都比日本更优秀 D：日本的管理模式不适应知识经济时代的需要14、下面是一个关于各层次管理人员在不同管理职能上所花时间与精力分配模型的示意图，根据你对管理实践的理解，你对此模型的评价是：管理者在各管理职能上所花时间的相对多少 15、从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑？A、计划、控制、组织、领导 B、计划、领导、组织、控制 C、计划、组织、控制、领导 D、计划、组织、领导、控制 17、美国管理大师彼得德鲁克说过：如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管

34、理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其理你只是一个技术员。这句话说明：-A、有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力一 B、是否掌握管理理论对管理工作的有效性来说无足轻重-C、如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者-D、有效的管理者应该注重管理技术与工作的动作能力，而不必注意管理理论 18、某企业的总目标是通过向市场提供优质产品来扩大市场占有率。因此:A、需要给每个生产工人制定其承担的增加产量目标 B、要求总经理抓好企业产品质量提高的措施落实工作 C、应由技术部门负责制定具体的技术改进计划 D、应由

35、销售部门负责制定实现企业总目标的具体计划 19、一家生产照相机的企业总经理说：“我们生产的是照相机，销售的是人们美的回忆和永久的纪念。”总经理的这句话体现了：A、企业对利润的追求 B、企业的社会责任 C、企业的使命 D、企业的经营手段 20、卡尔森以前只有宾馆管理经验而无航运业管理经验，但被聘为美国泛美航空公司的总裁后，短短3 年，就使这家亏本企业成为高赢利企业。你认为下述四种说法中哪一条有明显错误？A、最高管理者不需要专业知识，只要善学习、勤于思考就够了 B、成功的管理经验具有一定的普适性，所以可以成功移植 C、成功管理的关键是人，只要搞好人的管理，就可取得成功 D、这仅仅是一种巧合，并说明

36、卡尔森有特别强的的环境适应能力 21、在公司制企业中，总经理的职责被界定为执行董事会制定的政策。对总经理这样的管理者，下列何种说法最恰当？A、这样的管理者一定不拥有公司的股票 B、这样的管理者只负责操作性的作业工作，不作任何决策 C、这样的管理者主要负责管理决策 D、这样的管理者负责公司所有经营管理问题的决策，但职工思想政治工作除外 22、美国有一步兵上尉对其在越南丛林战中的行为做了这样的说明：“你问我怎么能在这样混乱的情况下使命令得以贯彻？我认为，如果士兵因在丛林里陷入敌人阵地而不知道该怎么办，我又因距离太远而无法下达命令什么，我的职责就是使他们知道自己该怎么做。他们该做什么，完全依赖于他们

37、对形势的判断。我的做法是，责成现场的人自己作出决定。”对该上尉的行为，以下何种解释是妥当？-A、这位上尉是不得已而为之-B、这位上尉采用的是放任式的领导方式-C、这位上尉在有意识地锻炼士兵，给士兵创造晋升机会-D、这位上尉对自己职责的认识非常符合现代管理思想 23、精致公司主要生产各种型号的汽油发动机和柴油机，产品研发任务主要由其内部的中心研究所承担。你认为下列何种情况出现时，该所的部门设置方式和组织结构最需要进行适当调整？-A、中心研究所的职能发生重大的变化，增加包括专业技术信息的搜集分析、市场动态分析、为产品售后服务提供技术支持等新职能-B、所长的人选进行了更换，新所长精通管理，尤其是组织

38、管理方面的技能-C、企业准备压缩人员，中心研究所也准备出去一部分富余人员-D、企业主产品更换了商标 24、在管理决策中，许多管理人员认为只要选满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案。对于这种观点，你认为以下哪种解释最有说服力？A、现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案 B、现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案 C、由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其次 D、刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失 25、有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事

39、务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理存在着什么问题？A、组织层次太多 B、总经理越能级指挥 C、各部门职责不清 D、员工缺乏工作主动性 选 择 题（一）答案1、B2、C3、B4、C 5、A7、C 8、D 10、C11、C12、D13、B14、B15、D17、A18、D19、C20、D21、C 22、D23、A24、D25、C第二章、决策与计划壹、课程内容精讲第一节、组织环境及其分析-、组织环境研究的必要性企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。外部

40、环境为企业生存发展提供条件的同时，也必然会限制企业的生存和发展。环境本身是不断变化的，其对组织的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会一是对组织生存发展造成不利影响。二、组织环境构成1、组织的一般环境-1）政治、法律环境；2）社会、文化环境；3）经济环境；i）宏观经济环境：国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；ii）微观经济环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素;4）技术环境：5）自然环境:地理位置、气候条件、资源状况。2、具体组织的特殊环境（组织的任务环境）1）供应商2）顾客3）竞争对手4）

41、政府机构及特殊利益团体三、组织环境的特征1、环境的不确定性i）低不确定性：简单和稳定的环境ii）较低不确定性：复杂和稳定的环境iii）较高不确定性：简单和动态的环境iv）高不确定性：复杂和动态的环境2、所在行业的成长性产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）产品寿命周期（产品生命周期）：指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场所淘汰而退出市场所经历的过程。说明：产品寿命周期与使用寿命不同。这里所说的产品是指某种特定的产品，而不是某类产品。是指多数产品所具有的特征。产品寿命周期的四个阶段：A、投入期：新产品试制成功并投放到市场进行试销的阶段。产品未被顾客接受，销售

42、额增长缓慢；生产成本高；（研制费用、生产规模小）销售费用高；（促销费用）亏损或微利。B、成长期：产品试销成功后转入批量生产和扩大市场销售额的阶段。销售额增长迅速；产品成本显著下降；盈利明显上升；竞争者加入到该产品生产经营行列。C、成熟期：产品销售额增长逐渐减缓、停滞甚至开始卜降的阶段。市场需求渐趋饱和，新的消费者基本上不再增加，销售额的维持主要靠原来的消费者的重复购买；同类产品竞争激烈，营销费用大幅增加：利润增长达到了最高限度，并开始出现下降的局面。D、衰退期：产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。销售额急剧下降；利润不断降低，甚至出现亏损；产品需要更新换代。3、环境的竞争性行业环境的竞争性直接影

43、响企业的获利能力。迈 克 尔波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括“行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客”五种竞争力量。波特模型：影响企业竞争的五种力量A.现有竞争对手：1）行业内竞争的基本情况2）主要竞争对手的实力反映企业竞争实力的指标：a、相对于行业平均水平的销售增长率销售增长率是指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。（销售增长率的提高并不一定意味着企业实力的增强，还要看整个行业的增长情况。销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义）b、市场占有率某一特定产品市场上一个企业所销售出的产品数量与该类产品总销售量的比值。（直接反映一个企

44、业的竞争实力状况）c、产品获利能力反映企业竞争能力能否持续的支持性指标。（用利润或销售利润率来表示）3）竞争对手的发展方向：包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒高低）。妨碍退HI的因素：资产的专用性；退出成本的高低；心理因素的影响：政府和社会的限制。B、潜在竞争对手潜在竞争对手进入特定行业的可能性大小取决于：一现有企业可能作出的反应一新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。影响因素包括：1）规模经济：2）产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应3）在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势C.替代品生产厂家具有相同功能或使用价值得不

45、同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为“替代品”，其分析包括：1）确定可替代本企业产品的产品；2）判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。D、顾客：-1）两方面的影响：A、用户总需求决定着行业后场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界B、不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。2）需求潜力研究：（购买者、购买能力、购买欲望）总需求研究；（市场容量、有效需求及潜在需求）；需求结构研究；（需求类别和构成）；用户购买力研究；-3）用户讨价能力研究：用户讨价还价能力的大小取决于：购买量大小：购买量大，则价格谈判能力强；企业产品的性质：企业产品无差

46、异，则用户价格谈判能力强；用户后向一体化的可能性：指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制造的领域；企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。E.供应商研究：1）影响：A、能否按时、按量、按质地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；B、供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。2）研究两方面内容：A、供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）；B、供应商的讨价能力。3）需要分析因素：是否存在其他供货渠道；供应商所处行业的集中程度；寻找替代品的可能性；企业前向一体化的可能性。“前向一体化”是沿产业链下

47、游的纵向一体化。4、环境的合作性组织在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。从企业经营的角度，可以将同盟者区分为：1）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；2）战略同盟者与一般同盟者；3）长期与短期同盟者；4）现实同盟者与潜在同盟者等。联盟成功的重要条件：同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。第二节、决策的一般原理1、决策的含义：所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。面决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。（1 ）决策针对明确的目标。（2）决策有

48、多个可行方案。（3）决策是对方案的分析、判断。管理就是决策。决策是管理的核心。关于决策：1）决策主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2）决策对象：要解决问题，活动的选择，活动的调整；3）决策工具：方式、方法、手段；4）决策时限：可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。决策的要素：1、决策者2、决策目标3、自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件（可能出现的情况及其发生的概率）4、备选方案5、决策结果6、决策准则决策有效性标准：1）决策的质量和合理性2）决策的可接受性3）决策的时效性4）决策的经济性2、决策分类：一从决策需解决的问题性质看：初始决策与最终决策；一从决策调整的对象和涉及的

49、时限看：战略决策和战术决策；一 从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策。；-从决策所面临的风险程度来看：确定型决策、风险型决策、不确定型决策；-从 决策主体看：群体决策和个体决策。(1)、追踪决策与初始决策追踪决策与初始决策相比，特征：1)回溯分析：一对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；-2)非零起点：-所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。-组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；一组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动3)双重优化：-追踪决策所选择

50、的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案(2)、战略决策和战术决策，区别-1)从调整对象上看：-战略决策调整组织的活动方向和内容，解决 做什么 的问题，是根本性决策；-战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题，是执行性决策；2)从涉及的时间范围来看：-战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。-战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。3)从作用和影响上来看：-战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，-战术决策的实施效果则主要影响