管理学原理 教案 第八章 领导.pdf

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1、第 八 章 教学整体安排授课时间 第十三周一一第十四周 课时安排 6授课题目（教学章、节或主题）：第八章领导第一节领导与权力第二节领导特质理论第三节领导行为理论第四节领导权变理论教学目的、要 求（分掌握、理解、了解三个层次）:教学目的：介绍何为领导及各种领导理论教学要求：要求学生理解各种领导理论、领导方式和领导风格；掌握领导的职能和影响领导成效的因素，掌握有关领导的主要理论。重点讲授领导的实质及手段、领导方式理论的主要思想、广义领导权力的含义、权力的来源机制及运用、影响权力的因素、授权的原则与步骤、指挥形式与效率管理。教学内容：领导的含义、作用及影响力；领导者的素质理论；领导行为理论及其应用；

2、领导权变理论及其应用教学重点：权力机制的把握，指挥艺术和效率管理教学难点：权威机制及领导权变理论及其应用讨论、思考、作业：思考：勒温提出的三种典型的领导作风是？参考资料（含参考书、文献等）:管理学一原理与实务，李海峰，张莹主编，第2版，人民邮电出版社，2014（21世纪高等学校经济管理类规划教材，2013年陕西高等学校优秀教材二等奖）管理学一原理与实务，周三多，陈传明，鲁明泓编著，第五版，复旦大学出版社，2013教学过程设计复习坨分钟，授新课210分钟,安排讨论3 0分钟,布置作业1 5分钟 授课类型：讲授加讨论教学方式：多媒体教学资源：教材、案例、课件备 课 笔 记第一节领导及领导者一、领导

3、的含义作为动词（leading）,是把领导作为一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，管理者能促成被管理者努力地实现既定的组织目标。作为名词（leaders）,指领导者（人）。1、领 导（工作）领导就是影响个体或群体来完成组织目标的各种活动过程。凡是影响他人心理或行为的活动就是领导工作。具体内容有：通过沟通，激励下属、调动他们的积极性和能力，指导他们的活动、推动他们的工作，协调下属的行为、解决下属之间的冲突。领导=影响=指导+激励+协调领 导（工作）的三层含义：第一，领导一定得有领导者与被领导者（个体或群体），否则就不成其为领导。第二，领导本身是一个活动过程，这个过程是由领导者、被领导者和

4、所处环境之间相互作用构成的。第三，领导的目的是指引和影响个体或群体完成组织目标。2、领导者领导者指的就是那些能够影响（指导、协调、激励）别人的人。领导者有两种类型：一种是居于管理职位上的人，即组织予以任命的管理者，他们是实现组织目标的首领；（经理、副经理）另一种是不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。（专家、教授）二、领 导（者）的作用有研究表明：管理工作中的预测、决策、计划、人事、控制等工作可以引发组织成员60%的才智，而领导工作则可以引发其余的40%的才智。提问：根据领导的定义和内容，请回答：领导或领导者的作用主要有哪些？（一）指导作用：在人们的集体活动中需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻

5、远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径，因此，领导者有责任指导组织各项活动的开展。即：把握全局的同时对组织成员的行为进行技术上和方法上的指导，使它们具有完成任务的能力。一领导者要具备概念技能以及一定的业务知识和能力。（提问：从作用推导应具备的能力）（二）协调作用：在集体活动中，个体在思想上产生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此，需要领导者来协调群体内成员之间的关系，解决相互间的冲突，使各成员之间保持和谐的关系，共同为实现组织的目标而努力工作。领导者应具备人际关系技能（沟通能力、从大局出发解决冲突与摩擦的能力）。（三）激励作用：在一个群体中，每个成

6、员不可能每时每刻都以极大的热情，发挥百分之百的潜力投入工作。这就需要领导者了解下属的需求，不断激发、调动其积极性，为实现目标而努力工作。领导者要具备沟通能力和激励技巧。领导者为什么要对下属进行指导、激励与协调？是为了让下属尽其所能地实现目标。也就是说，领导不是什么事都自己去做，而是要发挥下属的积极性，通过下属或和下属一起去实现组织目标。不同的领导，对别人的指导、激励与协调能力是不一样的。有的领导一呼百应,有的领导百呼无一应。为什么？这就是一个影响力的问题。二、领导者的影响力影响力：影响他人的能力，即：一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为（即对下属进行指导、激励和协调）的 能 力。领

7、导就是影响，影响力就是领导力。领导者的业绩大小取决于他的影响力大小。（一）权力性影响力权力性影响力又称职权影响力，指的是领导者依靠他所拥有的职位权力来影响他人的能力。（领导者影响别人靠的是职位权力）职位权力是组织赋予某个职位完成岗位职责所必需的权力，是这个职位所具有的合法的、正式的权力，又称法定权力。一般包括：决策权、指挥权、人事权、奖惩权等。1、决策权：领导者在其职权范围内就某项工作制订决策和实施决策的权力。领导者如果没有决策权或缺乏决策能力，就会出现事事得（向上级）请示、件件 要（向上级）报告的现象，直接影响组织的办事效率和应变能力，危及组织目标的实现和生存。2、人事权：领导者根据工作计划

8、和目标的需要，对机构设置、岗位分工和人员挑选、录用、使用等做出安排的权力。也叫人事组织权。比如：规定必要的组织纪律；确定合适的人员编制；进行人员的挑选、录用、培养、调配、任免等。（组阁权一一有利于形成一个齐心协力的班子；也易于形成一个小帮派。（上级委派副职或正职提名副职）3、指挥权：领导者向其下级下达命令、指示，要求他们为实现目标和任务而进行各项活动的权力。指挥权是领导者实施决策或计划的必要保障。如果没有这种保障，领导者便无法完成自己应有的职责和使命。4、奖惩权:领导者根据下属的功过表现或业绩大小进行奖励或惩罚的权力。奖励权是给予奖励、报酬，以鼓舞组织成员的积极性的权力一一建立在下级追求满足的

9、期望之上。惩 罚 权（强制权）是指通过精神、情感或物质上的威胁，强迫下属服从的权力建立在下级的恐惧感之上。职位权力都是与组织中的某个职位联系在一起的，来自领导者所担任的职务，谁有了这个职务，谁就拥有这些法定的权力。这种权力是实现组织目标所必需的，但是由这四种权力构成的权力性影响力来自并属于领导者所拥有的职务，对被领导者的作用主要表现为被动的服从，所以，它对人的心理和行为的影响作用是有限的。（-）非权力性影响力非权力性影响力属于自然性影响力，是领导者依靠自身的威信和以身作则的行为来影响他人的能力领导者自身的威信和以身作则的行为构成了领导者的专家权和感召权。1、专家权：由个人的特殊才干或某些专业知

10、识而产生的权力。公司只有小张一人懂得电脑维修，那公司里的电脑出了故障就必须找他，他在这方面就是专家，就能说了算，大家都得听他的。但如果这时公司又引进了一名电脑维修水平和小张不相上下的员工，那小张的专家权也就消失了。2、感召权：与个人的魅力、品质、经历、背景、人缘、感情等相关的权力。领导魅力是领导者个人特质在领导活动中的综合反映，是一种能对他人产生强烈吸引的力量。领导魅力包括：工作魅力、学识魅力、性格魅力、仪表魅力、人 格（品质）魅力。构成非权力性影响力的因素主要有以下四个方面：1、品德因素：高尚的品德会给领导者带来巨大的影响力。“人格的力量是无穷的”。包括品质、道德、人格、性格、仪表等。2、才

11、能因素：一个有工作能力（业务技能、人际技能、概念技能）的领导者会给事业带来成功，使人们对他产生敬佩感 心理磁力，会吸引人们自觉地去接受其影响。3、知识因素：文化程度、学识水平、反应敏锐。“知识就是力量”。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感，其影响力必然大。4、感情因素：人与人之间感情关系的好与坏，与其相互间的影响力成正比，所谓“以情动人”、“以情感人”，也说明了感情因素的力量。由品德、才能、知识、感情等因素构成的非权力性影响力来自并属于具有这个影响力的人自身，是领导者自身的品质与行为造成的，这种影响力是巨大的、持久的。在现实生活中，有许多人往往不听正式任命的管理者的领导，反

12、而听命于一个普通的人，就是因为这个普通的人具有这种非权力性影响力。权力性影响力，来自并属于某个职位，不管是谁在这个职位上都具有这些权力，一旦离开这个职位，一切都会消失。非权力性影响力，来自并属于具有这个影响力的人自身，不管他在哪里，都能发挥出来，别人夺不走。因此，要想成为一个有效的领导者，必须同时拥有并善用权力性和非权力性这两种影响力。一个有效的管理者，不仅要正确、有效地运用权力性影响力，而且要努力提高自身素质，扩大非权力性影响力的作用。（三）提升领导影响力的途径与方法1、正确行使手中的权力树立正确的权力观一一用权力为事业服务，而不是谋取私利。遵循权力行使的原则一 一“官无大小、凡事只是一个公

13、字。若公时，做得来也精彩，便若小官，人也望风生畏。若不公，便是宰相，做来做去，也只得个没下梢-朱熹科学地运用权力一一成功的领导=授权+赢得追随+实现目标。（合法授权）2、培养高尚的道德品质自重自省、慎独自律、重视小节无“德”是危险品，无“智”是次品；无“体”是废品。3、培养健全的心理素质性情开朗、意志坚强胸襟开阔、气度博大4、塑造良好的外在形象着装得体规范（西服三色、女士三截腿）外表干净整洁举止文雅有礼5、进一步提升工作能力科学的决策能力知人善用的用人能力一一亲与贤、德与才、长与短、职与能。开拓进取的创新能力恰当得体的表达能力6、构建合理的知识结构政治理论知识+学科专业知识+领导业务知识+相关

14、领域科学文化知识。7、加强情感沟通，建立良好的上下级关系四、领 导（者）与 管 理（者）领导是管理的职能之一，领导工作只是管理工作的一部分。辨析：管理就是领导；领导就是管理；管理者一定是领导者；领导者一定是管理者。管理者是正式任命的，影响别人靠的是职位权力；而领导者可能是正式任命的（拥有正式权力），也可能是自发产生的（靠的是个人能力与专长）。凡是能够影响别人的人就是领导者。所有的管理者一定都是领导者，而领导者不一定都是管理者，只有处于管理岗位上的领导者才是管理者。管理者要想成功一定要学会领导，而领导者要想成为合法的管理者一定要学会管理。管理者不懂领导就容易被认为是无能，领导者不懂管理就容易被指

15、责为越权。第二节领导 者 的 素 质 理 论（自学）第三节领导行为理论及其应用领导行为理论主要研究什么样的领导行为是最有效的领导行为，并认为有效领导与无效领导之间的差别在于他们的行为，而且，有效的领导行为在任何环境中都是有效的。领导者行为理论的研究的三步曲：（1）找出到底有多少种领导行为；（2）从找出的多种领导行为中分析出最有效的领导行为；（3）将这一最有效的行为应用于其他环境之中。一、勒温的领导风格理论1 9 3 7年，美国社会心理学家勒温（K.L e w i n）通过试验把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：专制型、民主型、放任型。专制型一一依靠权力和强制命令让人服从：

16、所有的政策、步骤、工作分配、奖惩等均由领导者单独决定，并要求下属绝对服从和执行。民主型一一集思广益、发扬民主：各种决策都与下属共同协商，给下属一定的工作自由度，领导者依靠个人的权力和威信使下属服从，上下级关系较为融洽。放任型一一极少运用其权力，放手不管，工作进行全赖各人自行负责。勒温的实验结果表明，实行民主领导方式的小组比实行专制和放任领导方式的小组，成员间更友爱、更活跃、更能团结协作，群体成员有较强的参与意识，因而群体凝聚力更强，小组成员在工作中不仅达到了社交目标，也达到了工作目标，工作积极性主动，显示出了较高的创造性；而专制型和放任型的领导方式往往会降低群体凝聚力。特别是独裁型领导方式下，

17、小组成员关系紧张，消极态度和对抗性情绪不断增长，缺乏主动性。我们不能千篇一律地说民主型领导方式是最好的领导方式，领导者必须运用权变方法，根据管理目标、任务、环境、对象以及自身因素灵活选择领导方式，最适应组织状况的领导方式才是最好的领导方式。对于自觉性和能力都很差的下属，专制型作用可能会大些；对于自觉性和能力都很高的下属，放任型也不能不说是一种好方式一一老子的“无为而治”（长远来看不好）。民主集中制-先民主、后集中、再民主。没有民主的集中是专制；没有集中的民主是放任。二、领导者行为连续统一体理论由美国学者坦南鲍母和施米特于19 5 8 年提出。他们认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存

18、在着多种过渡类型。者下一围使导许在范行权领允属定内职者条与共策导定并属决领设件下同领导者提出问题征求下属意见后再作决策者方求意修导供征属后领提案下见改导作决允下提题领者出策许属问导作决说下接领者出策服属导决公给属行领者策布下执受领导行为连续统一体理论示意图模型的最左边是一种以领导者为中心的领导方式一一专制型：领导者最决策，公布给下属执行。随着连续流向右移动，授予下属的权力相应增加，模型最右端是一种以下属为中心的领导方式自由放任型。从左至右，领导者对权力的控制越来越少，下属的自由度越来越高。领导者可以从这些行为中作出自己的选择，而且可以改变原有的行为和作风，但在确定采用何种领导行为之前，应当考虑

19、许多影响下属行为的因素：下级有无独立自主的要求？下属是否做好了承担责任的准备？下属是否理解所规定的目标和任务。如果答案是肯定的，那么领导者就应该给下级较大的自主权。三、四分图理论(1)将领导行为的内容分为两个方面一一以工作为中心和以人为中心。以工作为中心(包括“定规”和“主动结构”)是一种工作导向或任务导向型领导行为，即关心工作、重视规章制度、组织任务和目标实现的领导行为。以人为中心(包括“关怀”和“体恤”)是一种关系导向型领导行为，即关心人、重视人际关系的领导行为。(2)领导者对工作或对人的关心程度均存在高低两种状态，由此，可以用两个坐标的平面组合将领导者分为四种基本类型。低工作导向局，作导

20、向高关系导向局T关系导向低工作导向高工作导向低关系导向低关系导向对人的关心程度关系导向低 对工作的关心程度（工作导向）局研究发现，在四种领导类型中：高“工作导向”高“关系导向”型领导者是一种相对高效成功的领导者类型；低“工作导向”高“关系导向”型领导者是一种相对仁慈的领导者类型；高“工作导向”低“关系导向”型领导者是一个相对严厉的领导者类型；低“工作导向”低“关系导向”型领导者是一个相对无能、不合格的领导者。说明：上述四种领导行为的效果只是相对而言的。在实际工作中，领导者应该根据组织的实际情况来选择相应的领导行为，特别注意应与管理环境以及业务特点相适应。试着把这四种类型与三种典型的领导类型相对

21、应。关于横纵坐标的设置：管理者首先要考虑或最根本的考虑是实现组织任务，因此，必须把关心生产放在第一位-即横坐标。四、管理方格理论提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫顿。该理论设计了一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领导者对人的关心度。方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样就形成了 81个 小 方 格（即8 1个领导方式）的管理图。1.99.95.5119.1高对人的关心度低低-对生产的关心度-高“对生产的关心度”指的是领导者对工作任务、生产效率、工作绩效等的关心程度，即以工作为导向或以任务为导向。“对人的关心度”指的是领导者对组织成员的关心程度，如对工作环境状况、人际关系

22、状况、信息沟通状况等的关心程度，即以关系为导向。从81种领导方式中归纳了 5种典型的领导方式：1.1型领导方式一 一“贫乏型”管理方式。对员工和生产几乎都漠不关心。9.1型领导方式一 一“任务第一”型管理方式。十分关心组织目标的实现，但对人的关心不够。1.9型领导方式一 一“乡村俱乐部”型管理方式。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。9.9型领导方式一 一“团队”或“集体战斗”型管理方式。对生产和人都极为关心，建立了“命运共同体”的关系。5.5型领导方式一一“中庸”型管理对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡。管理方格理论认为：9.9型的领导方式是最有

23、效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。五、四分图理论和管理方格理论的应用1、人与工作并重一一既要关心人，又要关心工作，两者均不可偏废。2、权变管理一一到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，不能一概而论，应根据不同工作时期，针对不同的目标、任务，结合各种主客观条件，适度强化某一因素。3、动态平衡，谋求最好一一完全理想的“高工作、高关系”型领导方式在现实中很难达到，管理者只能是以5.5为下限，各有侧重地动态平衡，并向 双高”或9.9努力。当面临紧急任务时，管理者必须集中精力于工作，而在紧急任务后，可将主要精力转到做人的工作上

24、来。没有规矩，不成方圆。以工作为导向，建立一系列规章制度来保证取得一定的生产效率，但同时又必须以关系为导向，通过人际关系的调整来提高生产效率。第四节领导权变理论及其应用研究领导效能不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境，决不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。相反，必须把这种环境因素，包括人员的动机与态度因素同时考虑，这就是领导权变理论的基本观点根据环境或员工的不同选择不同的领导方式。一、费德勒模型一一根据环境选领导（一）理论概述1、确定领导风格费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来，固定不变的。费德勒设计了 最 难

25、 共 事 者 问 卷（Least-preferred co-worker questionnaire,LPC）,用以测量领导者的领导风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快乐一一不快乐，高效一一低效,开放-防备，助人-敌意）。如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述最难共事者，L PC 得分高，说明作答者乐于与同事形成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取向型（高LPC 型）；如果对同事的评价不是很友善的话，L PC 得分低，则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上在，因而被称为任务取向型（低 LPC型）2、确定权变因素费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素：（1）职位

26、权力一一指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。（越有实权、权力越大、影响力越大）（2）任务结构一一指任务的明确程度和有关人员对这些任务的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导）（3）领导者与被领导者的关系一一即上下级关系，是被领导者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导）费德勒指出，上下级关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。前两个因素与职位有关，而第三个因素取决于领导者自身的素质。3、领导者与情境的匹配费德勒对领导方式与绩效的调查总结表环境类型有 利P间状态不 利12345678上下级

27、关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱领导方式任务取向型关系取向型无斐料未发现什么关系任务取向型费德勒研究得出：三个环境变量均存在好坏两种状态，因此可归纳出8 中具体情境。在有利的（三个因素至少具备两个因素）及最为不利的（三者都缺）情景中，采 用“以任务为中心的指令型”（即任务取向型）领导方式，效果比较好；在处于中间状态（三项具备一项）的情境中，”以人为中心的宽容型”（即关系取向型）领导方式比较有利。（-）模型的应用依照费德勒模式，要提高领导的有效性只有两条路：替换领导以适应环境；（举例：环境4与3）改变领导者所处的环境以适应领导者。抛开费德勒“

28、领导风格不变”的观点，我们就可以根据费德勒模型得出：领导者要视环境因素选择自己的领导方式。二、领导生命周期理论一一根据员工选领导（-）理论概述1、权变因素一一下属的成熟度科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无效，这与下级的成熟程度有关。成 熟 度（M a t u r it y）一一个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度（=工作能力+积极性）。工作成熟度一一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要别人的指导。心理成熟度-个人做某事的意愿和动机（积极性）。心

29、理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，而靠内部动机激励。2、与不同情景相匹配的四种领导方式（1）命令式管理一一第一象限：高工作、低关系。被管理者：很不成熟，既无能力又无工作积极性。管理者：必须下达明确的指示、命令，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干，给予下属明确而具体的指导，同时还要严格要求。（2）说服式管理一一第二象限：高工作、高关系。被管理者：初步成熟，有工作积极性，但缺乏足够的技能。管理者：在加强指导的同时加强沟通，关心、支持、保持下属的积极性。（3）参与式管理一一第三象限：低工作、高关系。被管理者：比较成熟，有能力但参与工作的积极性不高。管理者：关心下属，与下属进行双向沟通，共

30、同决策，为下属提供便利条件，实行民主管理，激发下属的工作热情。（4）授权式管理一一第四象限：低工作、低关系。被管理者：相当成熟，既有能力又有积极性（泰罗提出的“第一流工人”）。管理者：授权给被管理者，让其自主行使权力，用高度的信任来调动下属的积极性，管理者只起总体控制作用，下级也完全能自我控制、士气高昂、对工作胜任。管理者真正达到一种“无为而治”的境界。（二）理论应用领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级，只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。对于刚刚进入某个工作岗位的员工，

31、常常会因为不熟悉工作而不知道能否胜任工作，没有信心，容易打退堂鼓（既无能力又无积极性），因此管理者要严加管理并明确告诉下属该如何去做；随着时间的延长，员工逐渐对工作感兴趣了但还是缺乏足够的技能（有积极性能力不够），这时管理者就应该鼓励并指导员工；再后来，随着对工作的熟悉，能力得以提高，员工可能会对工作产生疲倦（有能力但积极性下降），这时管理者就必须设法调动员工的积极性；经过管理人员的努力，把这些有能力的人调动起来并给他自己的自由度让他们充分展示自己的才能是完全可能的。案例分析联想的柳传志说：“我刚建立公司时，采用的是 由上而下的方法领导管理团队，也就是我们称为 指令式的方法；进入9 0 年代，

32、公司来了一些高素质的年轻人，我 就 把 指令式的方法改为所谓 指导性 的方法；1 9 9 5年以后，我就把工作方式逐渐改为 参 与 式 一一属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的人就有了非常大的舞台。再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个 导演 逐渐变成了 电影制片人请用领导生命周期理论分析：1 .柳传志所说的指令式、指导式、参与式方法分别对应于领导生命周期理论所提出的哪些领导方式。2 .“再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个 导演逐渐变成了 电影制片人”，这句话表明，柳传志已经采用了何种领导方式，为什么可以采用这种方式？3 .为什么柳传志要不断地采用新的管理方法？三、途径目标理论1、

33、理论要点：领导者的工作是为下属提供必要的指导和支持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下属排除实现目标的障碍），使之能顺利实现目标。（领导者就是服务者）2、四种领导方式：（1）指导型一一向下属人员明确组织目标，并对应该如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守标准和规则。（严格管理）（2）支持型一一对下属较为关心，态度友好，平易近人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过工作使员工满意。（给予关心）（3）参与型一一在作决策时注意征求下属的意

34、见，认真考虑和接受下属的建议,并相信员工的参与对实现组织目标大有益处。（吸引参与、民主管理）（4）成就导向型一一向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力并相信他们能达到目标，而且不断制定新的目标，使下属经常处于被激励状态。（自主管理）3、权变因素途径目标理论提出，选择何种领导方式取决于两个变量：（1）下属的个性特点包括领悟能力、教育程度，对成就的需求，对独立的需求，愿意承担责任的程度等。（2）环境因素环境因素包括工作群体的性质、权力结构、任务结构。4、引申假设当下属觉得任务很明确、职责很清楚时，支持型领导容易导致员工高绩效和高满意度；当任务不明且下属感觉压力过大时，指导型领导有利于员

35、工产生更高的满意度;当任务不清、下属能力却较强时，成就导向型将会提高下属的努力水平，从而达到预期的高绩效。组织中正式权力关系越明确、越等级化，领导者越应表现出支持型行为，减少指导性行为（以免让员工觉得你居高临下摆官架子）；内控型的员工（把所发生的事情看作是由他们自己控制和影响的员工，即员工相信自己可以掌握命运）愿意接受参与型的领导，而外控型的员工（员工把所发生的事情看作是由外在环境的力量控制和影响）对指导型的领导更为满意。员工的特殊需求也会影响到他们对不同领导类型的接受程度，对于成就动机非常高的员工，成就导向的领导较受欢迎；而重视人际关系的员工，则更喜欢支持型、参与型的领导。课后思考题：1、勒温提出的三种典型的领导作风是？2、简述四分图理论？3、简述管理方格理论？4、费德勒模型提出的领导风格、权变因素分别有哪些？两者如何匹配？5、领导生命周期理论提出的权变因素是什么？四种领导方式是哪些？如何与权变因素对应起来？课堂小结：