管理技能提升训练资料.ppt

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1、生产主管生产主管核心管理技能提升训练核心管理技能提升训练培训课程纲要一、生产主管的角色与职责、能力与要求一、生产主管的角色与职责、能力与要求二、目标设定与实施能力二、目标设定与实施能力三、发掘问题与解决问题的能力三、发掘问题与解决问题的能力四、现场管理的基石四、现场管理的基石“6“6S”S”管理和目视管理管理和目视管理五：生产过程控制管理五：生产过程控制管理六：现场品质管理六：现场品质管理七：现场成本控制七：现场成本控制八：沟通八：沟通-管理的核心管理的核心九：九：员工的培养与激励员工的培养与激励-成为教练性主管成为教练性主管一一.主产主管的角色定位主产主管的角色定位总经理/厂长班组长一般员工

2、层投资者履行三个代表履行三个代表第一部分：生产主管的角色与职责、能力与要求第一部分：生产主管的角色与职责、能力与要求部门主管/经理A A。清楚认识你所担当的角色清楚认识你所担当的角色B B。主产主管的职责有那些？主产主管的职责有那些？C C。主产主管的职权有那些？主产主管的职权有那些？思考题思考题清楚明白你所担当的角色与职责清楚明白你所担当的角色与职责能力、职位、责任、权、利能力、职位、责任、权、利-相互关系。相互关系。生产主管在工作作中充当了那些角色？生产主管在工作作中充当了那些角色？生产主管的角色认知生产主管的角色认知自我定位自我定位生产主管生产主管角色认知角色认知自我定位自我定位a a、

3、作为下属的主管作为下属的主管 常见的误区常见的误区b b、作为同事的主管作为同事的主管（1 1）跳出）跳出“个人个人”与与“本位主义本位主义”看问题看问题（2 2）明确你的内部客户是谁？）明确你的内部客户是谁？（3 3）常见的误区）常见的误区生产主管的生产主管的角色认知角色认知自我定位自我定位c c、作为上司的主管作为上司的主管 部门主管常见的角色错位部门主管常见的角色错位d d：带缺陷的三种类型主管带缺陷的三种类型主管（1 1）恐龙型）恐龙型（2 2）小媳妇型）小媳妇型（3 3）奴才型）奴才型 保质、保量、按时完成公司下达的工作任务保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）主要职责）

4、品质意识品质意识（品质是制造出来的）（品质是制造出来的）客户意识客户意识（以顾客为关注焦点）（以顾客为关注焦点）问题和改善意识问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决）（主动发现和提出问题，并及时解决）成本意识成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）（彻底消除浪费、改进工作过程质量）团队与合作意识团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）（是一班人做事而不是一个人做事）竞争和学习意识竞争和学习意识（鼓励车间（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）班组、员工竞争、参与培训和学习）安全意识（安全重于一切）安全意识（安全重于一切）创新意识创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）

5、（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）二、优秀主管必须具备的九大工作意识二、优秀主管必须具备的九大工作意识 三、日常管理容易陷入的八大误区三、日常管理容易陷入的八大误区n1 1、我没法管？、我没法管？喜欢做技术工作喜欢做技术工作不善于管人不善于管人n2 2、是我的功劳。、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务习惯依靠个人努力去完成任务单干，单干，不不 善于建立有效的工作网络、工作团队善于建立有效的工作网络、工作团队n3 3、主要由我做，我真不放心。、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权一一 把抓把抓n4 4、管它有没有完成？、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标

6、控制虽有工作目标，但缺乏目标控制n5 5、我喜欢随意，走一步看一步。、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划n6 6、怕什么？有问题再说。、怕什么？有问题再说。救火现象普遍救火现象普遍n7 7、谁能帮帮我？、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够未经过系统的管理技能培训，知识不够n8 8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。四、研讨题：优秀主管应具备哪些能力四、研讨题：优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力1.1.1.1.2.2.2.2.3.3.3.

7、3.4.4.4.4.5.5.5.5.五、成功主管的八项准则n（1 1）明确的目标）明确的目标n（2 2）做正确的事）做正确的事n（3 3）合作致胜）合作致胜n（4 4）积极的心态）积极的心态n（5 5）沟通无极限）沟通无极限n（6 6）以主人自居）以主人自居n（7 7）在客户身边）在客户身边n（8 8）追求卓越）追求卓越六、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的了解与认识自己的IQIQ、EQEQ、AQAQ对对工作与人生的帮助。工作与人生的帮助。七、主管人员类型分析七、主管人员类型分析类型类型具体表现具体表现生产技术型生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对技术

8、业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工待机器的方法对待员工唯命是从型唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力新和管理能力 大撒把型大撒把型不乐意做管理人员不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型劳动模范型

9、工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作合担任领导工作哥们义气型哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决

10、问题意识，主动发现并解决问题分析自己及身边的同事是属于哪一类型分析自己及身边的同事是属于哪一类型二、目标管理能力培养从目标-计划-实施1 1、目标设定的原则、目标设定的原则2 2、目标设定的八个步骤、目标设定的八个步骤3 3、如何设定目标、如何设定目标4 4、从目标到计具体划、从目标到计具体划5 5、计划的跟进与实施、计划的跟进与实施资料来源：世界经理人文摘资料来源：世界经理人文摘 2002年年8月月目标与绩效管理的地位和作用目标与绩效管理的地位和作用1、目标的设定 人的本能就是追求轻松。当人的本能就是追求轻松。当企业或组织无目标的时候就很企业或组织无目标的时候就很轻松，但当企业有目标的时候，

11、轻松，但当企业有目标的时候，就是很明确的约束。就是很明确的约束。A A、期望原则期望原则 B B、参与原则参与原则 C C、SMARTSMART原则原则nS S代表代表SpecificSpecific：目标一定要明确具体。目标一定要明确具体。nM M代表代表MeasurableMeasurable：目标是可以计量和测量的。目标是可以计量和测量的。nA A代表代表AttainableAttainable：目标是可以达到的。目标是可以达到的。nR R代表代表ReasonableReasonable：目标是合理的。目标是合理的。nT T代表代表TimetableTimetable：目标一定要有时间性

12、。目标一定要有时间性。2、目标设定的原则3、目标设定的八个步骤确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步第六步列出实现目标所需要的技能与授权列出实现目标所需要的技能与授权 第五步第五步列出可能遇到的问题和阻碍列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法找出相应解决方法 第四步第四步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步制订符合制订符合SMART原则的部门或车间目标原则的部门或车间目标 第二步第二步正确理解公司整体的目标正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达并向下属进行

13、传达 第一步第一步第八步第八步文件化文件化4 4、公司、公司/组织目标，转化为个人目标组织目标，转化为个人目标 人们只会对自己的目标负责，人们不会对人们只会对自己的目标负责，人们不会对他人的目标负责。他人的目标负责。目标的层层分解：目标的层层分解：千斤重担众人挑，人人头上有指标千斤重担众人挑，人人头上有指标目标的分解5、目标如何来实现任何目标管理不会自动实现任何目标管理不会自动实现目标要目标要“量化量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化量化”指时间、货币、单位数量的换算指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从目标制定后要从“细节细节”上寻求上寻求“方

14、法方法”，只有当每一个，只有当每一个“细节细节”都能得到解决和实现，整体目标都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地实才能顺利地实现。现。如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：动作研究动作研究+省工原理省工原理标准步骤标准步骤+严格要求严格要求科学方法科学方法+效率改善效率改善细节决定成败细节决定成败6、从目标到具体的计划n计划的要素：计划的要素：5 5W2HW2H，应当指出谁应当指出谁(Who)Who)要做什么要做什么(What)What)，什么时候什么时候(When)When)，什么地点什么地点(Where)Where)，怎

15、样怎样(How)How)做、以及要动用多少成本做、以及要动用多少成本（HOW MCCHHOW MCCH）来达到工作目标来达到工作目标 n计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计计划赶不上变化划赶不上变化”，不能按计划推进呢？，不能按计划推进呢？n请从以下六个方面核查。请从以下六个方面核查。（1 1）使用）使用5 5W2HW2H，使计划清晰；使计划清晰；（2 2）列出完成计划的）列出完成计划的“瓶颈瓶颈”和解决方法；和解决方法；（3 3）计划有无弹性；）计划有无弹性；（4 4）是否列出优先顺序、轻重缓急）是否列出优先顺序、轻重缓

16、急（5 5）向员工表达工作标准和期望了吗？）向员工表达工作标准和期望了吗？（6 6）事先同合作者进行充分沟通了吗？）事先同合作者进行充分沟通了吗？工作目标工作目标 详细的行动计划详细的行动计划利用利用PDCA达成工作目标与提升绩效达成工作目标与提升绩效 7 7。从计划。从计划-到实施到实施人们不会做你希望的，人们只做你检查的人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。于不重视。IBM总裁郭士纳总裁郭士纳“8.计划的实施与跟进计划的实施与跟进9、计划的实施与跟进、计划的实施与跟进基层高层中层紧盯汇报紧盯汇报1

17、、明确下属所从事的工作、要求与标准、明确下属所从事的工作、要求与标准2、紧盯与反馈、紧盯与反馈3、事后总结、事后总结1 1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2 2、十大错误观念影响问题的发现与解决、十大错误观念影响问题的发现与解决3 3、面对问题的心态、面对问题的心态4 4、把问题看作一座冰山、把问题看作一座冰山5 5、管理人员思考虑问题的五个维度、管理人员思考虑问题的五个维度6 6、问题分析及改善手法、问题分析及改善手法7 7、创意提案制度、创意提案制度三：发掘问题与解决问题三：发掘问题与解决问题问题分析与改善能力培养问题分析与改善能力培养发掘问

18、题、解决问题是企业改善与发展发掘问题、解决问题是企业改善与发展的内在动力的内在动力一：发掘问题与解决问题一：发掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解谈谈你对这句话的理解二、社会与环境的激剧变化。社会与环境的激剧变化。四大主要因素四大主要因素：nA A、信息时代的到来信息时代的到来nB B、更激烈的竞争更激烈的竞争nC C、更高的客户要求更高的客户要求nD D、不稳定的人力资源不稳定的人力资源发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力三、发掘问题与解决问题三、发掘问题与解决问题没有问题管理的企业，才会没有问题管理的企业，才会有危机管理有危机管理A：终端的问题是领导

19、的问题终端的问题是领导的问题B：看不出问题是最大的问题看不出问题是最大的问题C：看复发生的问题是作风上的问题看复发生的问题是作风上的问题海尔海尔-张瑞敏张瑞敏韦尔奇的口号韦尔奇的口号:把每一天都视为你到任的第一天把每一天都视为你到任的第一天。这这是是韦韦尔尔奇奇最最喜喜欢欢对对GEGE管管理理层层说说的的一一句句话话,他他主主张张通通过过把把每每一一天天都都视视为为到到任任的的第第一一天天，以以崭崭新新的的视视角角审审视视自自己己的的工工作作，进进行行一一切切必必要的、有力的变革。要的、有力的变革。发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力1%1%工程工程 如

20、果每天对工作进行改善如果每天对工作进行改善与提高与提高1%1%，7070天以后，工作效天以后，工作效率就可以提高一倍。率就可以提高一倍。1%1%工程：工程：四、问题研讨四、问题研讨1.1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意识会导致什么现象的发生？识会导致什么现象的发生？1。面对问题的心态。面对问题的心态五：分析问题与解决问题五：分析问题与解决问题培养问题意识培养问题意识发现鸡蛋里的石头发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致

21、灾难不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山把问题看作成一座冰山A A、解决问题、达成工作目标解决问题、达成工作目标n解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。不再发生。B B、问题的优先顺位问题的优先顺位n紧急性不管问题的大小，必须立刻解决紧急性不管问题的大小，必

22、须立刻解决n重要性一些重要的问题，未必是很紧急的重要性一些重要的问题，未必是很紧急的n妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当C C、区分问题的类别区分问题的类别n发生型问题指现状与目标或标准已发生差距发生型问题指现状与目标或标准已发生差距n谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升n潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题那些问题2.2.问题评估问题评估3、处理方法-“问题解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题

23、、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因、分析问题现象，找出真正原因3、确定、确定3个备选的解决方案和可能个备选的解决方案和可能的结果的结果4、确定行动方案、确定行动方案5、构建具体的计划、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认、贯彻实施解决方案，效果确认程程序序4 4。发掘问题。发掘问题把问题看作成一座冰山把问题看作成一座冰山n 问题冰山现现在在看得到的,可感觉,可测量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n 次原因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去现象现象5 5WhyWhy的分布层次的分布层次现在看得到的,可感觉,可测

24、量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n 次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy现象 为什么会停拉?因为材料供应不上 为什么会材料供应不上?因为模具坏了为什么模具会坏?因为模具操作时出了问题 为什么模具操作时会出问题?因为没有按作业规范操作为什么没有按作业规范去操作？因为员工上岗前没有进行培训改善行动改善行动为什么没有培训就上岗发掘问题发掘问题应用应用 5 5WhyIH WhyIH 工具工具n “反复提出五次为什么反复提出五次为什么”n垂直式思考垂直式思考,針針对问题对问题一一层层又一又一层层地深入地深入n通常第一個答案不通常第一個答案不会会

25、是真正的答案是真正的答案n 5 5Why Why 可以找出真正的原因可以找出真正的原因n找原因用找原因用5 5Why+Why+想方法用想方法用1 1HowHown简单简单的的问题问题可能可能4 4W,3WW,3W或或2 2W W即找出即找出根本原因根本原因,但但复杂复杂n的或的或许许要要5 5 Why,6 Why,7 WhyWhy,6 Why,7 Why最最后后要加要加 1 1H H，nHow to fix it.How to fix it.六、问题分析及改善手法n常用问题分析与改善手法有五种常用问题分析与改善手法有五种柏拉图法柏拉图法因果图法因果图法5W2H5W2H法法头脑风暴法头脑风暴法P

26、DCAPDCA管理循环管理循环8D 8D 解决方法解决方法（详细讲述）（详细讲述）人员方法生产效率低管理训练不够操作不熟练积极性不高材料因果层次展开示意图（又称鱼骨图）5 5M1EM1E薪资太低机器环境问题分析及改善手法 5W2H法这是成本的问题。这是成本的问题。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。这些都是对象的问题。WHAT WHAT 何事何事WHERE WHERE 何处何处WHEN WHEN 何时何时WHO WHO 何人何人HOW HOW 如何如何HOW MUCH HOW MUCH 多少成本多少成本在何处进行最好？配合的工作在

27、何处最好？这在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。些都是地点的问题。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题何时开始？何时完成？这些都是时间的问题由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。合？由谁来控制？这些都是人员的问题。如何做，如何准备工作。这是方法的问题如何做，如何准备工作。这是方法的问题WHY WHY 为什么为什么工作的目的与意义工作的目的与意义.问题分析及改善手法头脑风暴法1、预先设定时间限度（5-20分钟）2、提出具体问题3、将所有想法都写在活动挂图或白板上4、读一下这些想法5、询问一直，还

28、有没有呢？6、请每个人分别挑选取出最好的3-5个想法7、统计每个想法票数，确定最佳想法8、研究贯彻实施这些想法的不同方法9、确定接下来的行动计划速战速决自由发言追求数量而非质量畅所欲言不许批评鼓励参与PAC D維 持改善 維 持改善時 間q不管是維持活動或改善活動,皆須轉動PDCA管理循環,而且能自主性地轉動PDCA從穩定中求發展,如此部門管理水平才能不斷提高,個人管理能力也能不斷的進步。PDCAPDCA管理循环管理循环管理循环管理循环(不断改善）不断改善）不断改善）不断改善）PAC D七：问题解决与提案建议制度七：问题解决与提案建议制度问题解决与提案建议：问题解决与提案建议：1、问题的发掘与

29、解决、问题的发掘与解决2、创意提案、创意提案在在PQCDSM等方面开展等方面开展如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广研讨：如何从解决问题的制度上、流程上确研讨：如何从解决问题的制度上、流程上确 保问题的快速、有效得到解决？保问题的快速、有效得到解决？问题研讨：问题研讨：四、现场管理的基石“6S”管理与目视管理研讨：研讨：日资企业为何如此重视日资企业为何如此重视“6S”与与“目视管理目视管理”1、6S：现场管理之基石 整理、整顿、清扫、清洁、素养 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并

30、做好标识进行管理；清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。安全：安全生产重于一切，做足安全生产防护工作。安全生产重于一切，做足安全生产防护工作。2、6S之间的关系之间的关系第第1 1个个S S整理整理第第6 6个个S S修养修养第第4 4个个S S清洁清洁第第3 3个个S S清扫清扫区区分分“要要用用”与与“不不用用”的的东西东西保持美观整洁保持美观整洁使使员员工工养养成成良良好好习习惯惯遵遵守

31、守各各项项规规章制度章制度将将不不需需要要的的东东西西彻彻底底清清扫扫干干净净第第2 2个个S S整顿整顿6S之之间间的的关关系系将有用的东西将有用的东西定出位置放置定出位置放置第第5个安全个安全关爱生命关爱生命3、推行、推行6S的最大作用的最大作用革除员工马虎之心，养成对每件工作都严格要革除员工马虎之心，养成对每件工作都严格要求的良好习惯，从而提升人员品质，进而提升整求的良好习惯，从而提升人员品质，进而提升整间公司的管理水平。间公司的管理水平。具备了成功的修养具备了成功的修养成为他人的榜样成为他人的榜样努力遵守规章制度努力遵守规章制度理解规章制度理解规章制度学习公司的规章制度学习公司的规章制

32、度“人造环境环境育人人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展壮大下去。壮大下去。修养形成的基本过程修养形成的基本过程4、6S认识的误区认识的误区1.61.6S S就是把现场打

33、扫干净就是把现场打扫干净2.62.6S S只是工厂现场的事情，与办公室无关只是工厂现场的事情，与办公室无关3.6S3.6S活动看不到经济效益活动看不到经济效益4.4.工作太忙，没有时间做工作太忙，没有时间做5 5S S5.5.我们是搞技术的，做我们是搞技术的，做S S是浪费时间是浪费时间6.6.我们这个行业不可能做好我们这个行业不可能做好S S7.6S7.6S活动太形式化了，看不到什么实质内容活动太形式化了，看不到什么实质内容8.8.我们的员工素质差，搞不好我们的员工素质差，搞不好5 5S S9.9.我们公司业绩良好为什么要做我们公司业绩良好为什么要做S S10.10.我们企业这么小，搞我们企

34、业这么小，搞6 6S S没什么用没什么用1 11.1.开展开展6 6S S活动主要靠员工自发的行动活动主要靠员工自发的行动q规范本身不够完善；规范本身不够完善；q借口工作忙不执行规范；借口工作忙不执行规范；q执行得不够彻底；执行得不够彻底；q应付式的执行；应付式的执行；q热潮过后又恢复原样；热潮过后又恢复原样；q个人习惯难以改变个人习惯难以改变5 5、推行、推行6S的阻力：的阻力：最高管理层人员的短暂兴趣或关心太少；最高管理层人员的短暂兴趣或关心太少；中层管理人员执行力度减弱，或是有一点成绩中层管理人员执行力度减弱，或是有一点成绩 就放松，缺少持之以恒的恒心，或是敷衍行事；就放松，缺少持之以恒

35、的恒心，或是敷衍行事；每個人都認為別人在做這件應該做的事每個人都認為別人在做這件應該做的事但實際上但實際上沒人在做，員工在心理上認為沒人在做，員工在心理上認為“這不是我的這不是我的工工作作”提供的資源不足提供的資源不足 缺乏系统的策划，急于求成，缺乏系统的策划，急于求成，沒人知道在相應的沒人知道在相應的 時候應該做什么，時候應該做什么，缺乏持久推行的动力。缺乏持久推行的动力。6 6、6S6S的的推行失败的原因推行失败的原因 三大关键：三大关键：7 7、6 6S S推行的三大关键与推行要点推行的三大关键与推行要点高层主管的高度重视高层主管的高度重视 全员参与全员参与 持之以恒持之以恒8、红牌作战

36、、红牌作战红牌作战推进方法红牌作战推进方法6环节环节:1、活动的准备、活动的准备2、教育和动员、教育和动员3、贴红牌、贴红牌4、问题点的登录管理、问题点的登录管理5、解决问题后，揭红牌、解决问题后，揭红牌6、发生源与不易解决之难点问、发生源与不易解决之难点问题的登陆管理题的登陆管理红牌作战的目的红牌作战的目的红牌作战的对象红牌作战的对象红牌作战的实施要点红牌作战的实施要点9、定点摄影、定点摄影1 1、目视管理的目的：、目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能让大家明白管理者的要求和意图，借以推动自尽可能让大家明白管理者的要求和意

37、图，借以推动自主管理、自我控制。主管理、自我控制。明确告之应该做什么，做到早期发现异常，便明确告之应该做什么，做到早期发现异常，便以检查和跟进以检查和跟进防止人为失误或遗漏防止人为失误或遗漏通过视觉，使问题点和浪费容易暴露，做到及通过视觉，使问题点和浪费容易暴露，做到及时预防和消除时预防和消除 目目 视视 管管 理理2 2、目视管理的作用：、目视管理的作用：目视管理的作用：目视管理的作用：（1 1）目视管理形象直观，有利于提高工作效率）目视管理形象直观，有利于提高工作效率（2 2）目视管理形象直观，有利于提高工作的准确性）目视管理形象直观，有利于提高工作的准确性（3 3）目视管理透明度高，便于

38、管理人员互相监督）目视管理透明度高，便于管理人员互相监督（4 4）目视管理有利于产生良好的生理和心理效应）目视管理有利于产生良好的生理和心理效应某某加加拿拿大大企企业业利利用用“目目视视管管理理”活活用用生生产信息，效率提升产信息，效率提升50%50%。3 3、目视管理可以取得的预期成果：、目视管理可以取得的预期成果：（1 1）通过目视管理来传达并揭示有关工作上的发）通过目视管理来传达并揭示有关工作上的发 展状况和发生的事实展状况和发生的事实（2 2）能激发员工的兴趣，并能促进其积极参与经）能激发员工的兴趣，并能促进其积极参与经 营的行动营的行动（3 3）与员工达成共识，以相同的理念和想法朝共

39、）与员工达成共识，以相同的理念和想法朝共 同的目标前进同的目标前进（4 4）作为公司全员判断的标准，并采取正确的行动）作为公司全员判断的标准，并采取正确的行动（5 5）提高企业形象）提高企业形象（6 6）强化企业体质）强化企业体质 4 4、目视管理的工具：、目视管理的工具：警识灯；显示灯；管理板；样本；标示牌；各种图表各种状态标识；各种颜色纸/带/油漆等等。目视管理包含“看板管理”案例：日本丰田公司和美国惠而浦公司的目视管理案例：日本丰田公司和美国惠而浦公司的目视管理五:生产过程控制管理决战在市场、决胜在现场决战在市场、决胜在现场1 1、现场管理方法、现场管理方法 抓住抓住日常管理要点日常管理

40、要点-妥善安排一天的妥善安排一天的日常工作日常工作 结合自己工作实际，在上班前、上班后、结合自己工作实际，在上班前、上班后、上班中、下班前该做那些工作？上班中、下班前该做那些工作？决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键 运用运用“重要的少数重要的少数”20/80”20/80原理，重点管理并优先管理原理，重点管理并优先管理下列工作，并能分清轻重缓急下列工作，并能分清轻重缓急n（1 1）影响后序工作的事务）影响后序工作的事务 n（2 2）有牵连影响的跨部门工作）有牵连影响的跨部门工作n（3 3）影响目标指标的事务）影响目标指标的事务 n（4 4）上级特别强调的事务；）上

41、级特别强调的事务；n（5 5）员工非常关注的方面等等）员工非常关注的方面等等2 2、决定重点管理项目急迫急迫不急迫不急迫重要重要In紧急状况紧急状况迫切的问题迫切的问题限期完成的工作或会议限期完成的工作或会议IIn准备工作计划准备工作计划n预防措施预防措施n企业文化的建立与塑造企业文化的建立与塑造n人际关系的建立人际关系的建立n增强自己的能力增强自己的能力不重要不重要IIIn造成干扰的事、电话造成干扰的事、电话n需及时审批的报表、需及时审批的报表、报告报告n会议会议n许多迫在眉睫的的急事许多迫在眉睫的的急事n符合别人期望的事符合别人期望的事IVn忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事n广告函件广告函件n浪费

42、时间浪费时间的活动的活动n逃避性活动逃避性活动 3。四象限工作性质分析。四象限工作性质分析到工作现场去，在工作现场来回巡视到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的管理方以便及时发现问题、解决问题的管理方式。式。工厂的现场管理一定是走动管理。工厂的现场管理一定是走动管理。4、走动管理、走动管理案案例例：惠惠而而浦浦公公司司的的生生产产现现场场对对“走走动动管管 理理”是如何要求？是如何要求？现时、现地（场）、现物现时、现地（场）、现物(象象)当事情发生时当事情发生时,立即立即(现时现时)去现场去现场,看看现象。现象。5、“三现主义三现主义”6、现场管理的金科玉律、现场管理的金

43、科玉律1）当问题（异常）发生时，要先）当问题（异常）发生时，要先去现场去现场2）检查现物（有关的物件）。）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。）标准化以防止再发生。8Dproblemsolvingprocess7、管理的标准化、管理的标准化1、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面形式实行标准化，现场严格按标准作业进行。形式实行标准化，现场严格按标准作业进行。2、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员

44、首先首先须加以调查，确定原因；如因标准首先首先须加以调查，确定原因；如因标准所至，或已找到更好的方法，则必须修正现所至，或已找到更好的方法，则必须修正现行标准，实行新标准操作，防止问题再发生。行标准，实行新标准操作，防止问题再发生。3、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。而且也可作为日常改善的基准。实施标准化管理之过程实施标准化管理之过程1建立建立方法方法标准标准2建立建立时间时间标准标准3建立建立其他各种其他各种标准标准4科学管理科学管理成功实施成功实施(1)生产计划应满足的条件生产计划应满足的条件8、生产计划的制定与执行

45、、生产计划的制定与执行在制订生产计划时，应考虑那些在制订生产计划时，应考虑那些因素，必须满足那些条件？因素，必须满足那些条件？生产计划应满足的条件生产计划应满足的条件1.计划应是综合考虑各有关因素的结果。计划应是综合考虑各有关因素的结果。2.必须是有能力基础的生产计划必须是有能力基础的生产计划3.计划的粗细必须符合活动的内容计划的粗细必须符合活动的内容4.计划的下达必须在必要的时机计划的下达必须在必要的时机在计划与执行过程中存在那些问题，在计划与执行过程中存在那些问题，如何来解决？如何来解决？研讨题：研讨题：9 9、思考题：、思考题：生产前要做好那些准备工作生产前要做好那些准备工作？10 10

46、、合理安排作业人员、合理安排作业人员结合实际谈谈你在人员安排上存在结合实际谈谈你在人员安排上存在那些困惑，以及有那些经验可以同大家那些困惑，以及有那些经验可以同大家分享？分享？1111。生产过程物料的损耗控制。生产过程物料的损耗控制案例分析：案例分析：美的公司美的公司2002年的销售额是年的销售额是130亿人民币，亿人民币，而利润只有而利润只有3.6亿，试问如果生产中多损耗亿，试问如果生产中多损耗1%-2%的物的物料，还会有多少利润吗？料，还会有多少利润吗？确保来料品质好确保来料品质好人员操作熟悉人员操作熟悉工艺与工序改善工艺与工序改善加强监督管理加强监督管理物料损耗控制四方法：物料损耗控制四

47、方法：物料损耗控制流程LomonhenLomonhen 工位平衡是指流水线上的各工位要作业量相当，工位平衡是指流水线上的各工位要作业量相当，完成工序所花费的时间要基本相同，保持高的作业效完成工序所花费的时间要基本相同，保持高的作业效率和资源利用率，维持生产秩序顺畅。（平衡度）率和资源利用率，维持生产秩序顺畅。（平衡度）1212、确保工位平衡与流水线畅通、确保工位平衡与流水线畅通生产线不会堆机生产线不会堆机不会有人忙死，有人空闲；不会有人忙死，有人空闲；不会导致漏作业；不会导致漏作业；流水线顺畅，提高品质与效流水线顺畅，提高品质与效 率。率。工位平衡四大作用工位平衡四大作用：点效率与系统效率点效

48、率与系统效率工位平衡管理工位平衡管理8大要素大要素n标准工时的作用标准工时的作用n工作时间管理工作时间管理n消除堆机，确保顺畅消除堆机，确保顺畅n生产线速度的控制生产线速度的控制n人员动态管理人员动态管理n临时工的管理临时工的管理n注重管理新手注重管理新手n有效管理生产资格人员有效管理生产资格人员n流程图流程图n配置图配置图n过程控制计划（过程控制计划（QCQC工程图）工程图）n作业指导书作业指导书n图纸图纸nSPCSPC管理图表管理图表n各种报表各种报表1313、生产过程管制七工具、生产过程管制七工具n配置图配置图 生产线配置管理图是对生产线关于人、机、料、法、环等“4M1E”五大要素管理方

49、式的概括。制定生产线配置管理图制定生产线配置管理图便于生产基层管理者方便的组织和管理便于生产基层管理者方便的组织和管理生产线；生产线；便于转换便于转换MODELMODEL时快速地识别生产线状态；时快速地识别生产线状态；有利于积累经验；有利于积累经验；有利于报告工作和应对审查。有利于报告工作和应对审查。生产线配置管理表的作用如下：生产线配置管理表的作用如下：14。生产过程异常情况的出现、反馈与处理。生产过程异常情况的出现、反馈与处理（一）：生产过程中会出现如下异常情况：（一）：生产过程中会出现如下异常情况：插单、加插单、加/减单或交期提前减单或交期提前生产进度慢，未能按生产计划进行生产进度慢，未

50、能按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供应不上生产物料出现短缺，供应不上品质出现异常品质出现异常技术上出现问题技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员不足或操作不熟练人员配合出现问题人员配合出现问题。生产过程异常情况的出现、反馈与处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理（1）。建立生产异常反馈系统）。建立生产异常反馈系统（三）生产异常处理方式：（三）生产异常处理方式：A。明确反应的时机明确反应的时机B。反应采用的形式反应采用的形式C。向谁反应向谁反应D。反馈后相关部门该如何反馈后相关部门该如何处理处理生产过程异常情况的出现