非人力资源经理的人力资源管理培训资料.pptx

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1、中国经理人只会管事不会管人中国经理人只会管事不会管人有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由一夜之间由“万丈光芒万丈光芒”变成了变成了“黯淡无光黯淡无光”。到底是哪。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。身有错位？似乎一时间不得而知。曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史

2、考特派瑞博士回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理派瑞博士回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会管人人只会管事不会管人总体而言，就衡量经理人的四个能力群组来比较，中国经总体而言，就衡量经理人的四个能力群组来比较，中国经理人在与理人在与“事事”有关的有关的“工作管理能力群工作管理能力群”与与“认知能力认知能力群群”都有较佳的表现，平均指数为都有较佳的表现，平均指数为5353，但在与，但在与“人人”有关有关的的“沟通能力群沟通能力群”及及“领导能力群领导能力群”方面，平均指数为方面，平均指数为3939，则显得较弱。，则显得较弱。经理人要恪守的五大信条（一）经理人要恪守的五大信条（

3、一）没有任何借口没有任何借口 对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：我们常会说：“我以为我以为”但当你在说这句的时候，其但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。实你已经在为自己辩解了。在日本企业里，找上司汇报错误时

4、的第一句话都是：在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老老总，我犯了一个错误。总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错这都是赵经理的错”，那么老总会反过来问你：，那么老总会反过来问你：“那么那么XXXX副总，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做副

5、总，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？什么？”是不是很有道理呢？是不是很有道理呢？经理人要恪守的五大信条（二）经理人要恪守的五大信条（二）随时、随地启发部属随时、随地启发部属 人们常常以为对于人才的人们常常以为对于人才的“选、用、留、选、用、留、育育”是人力资源部门的事情，但实际上作是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有为经理人，你对部属负有70%70%的培训责任。的培训责任。因为人力资源部只是通常的培训，而员工因为人力资源部只是通常的培训，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的人。如果你只

6、是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？经理人要恪守的五大信条（三）经理人要恪守的五大信条（三）先有好思想，才有好结果先有好思想，才有好结果 作为一个上司，一定要教育你的部属，使作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没样，来

7、教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。有什么好的结果。经理人要恪守的五大信条（四）经理人要恪守的五大信条（四）不要让问题挡住目标不要让问题挡住目标 如果是用如果是用90%90%的时间去做对生产力只有的时间去做对生产力只有10%10%影响的工作，岂不是事倍功半？影响的工作，岂不是事倍功半？经理人要恪守的五大信条（五）经理人要恪守的五大信条（五）永远别和部属做哥们儿永远别和部属做哥们儿 美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲乐部这三个等级，为什么作为

8、美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如：日本企业在有类似活个级别呢？再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？因是什么？真知灼见真知灼见我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人才在的人才在GEGE如

9、鱼得水。如鱼得水。（美）通用电气公司（美）通用电气公司CEOCEO杰克杰克韦尔奇韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。就是企业管理的代名词。（美）德鲁克（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。本。李世民李世民企业资源企业资源 Longterm长期长期MediumTerm中期中期ShortTerm短期短期Continuity连续性连续性Productivity生产力生产力Yield收益收益HumanResourcesTechnicalResourcesFinanc

10、ialResources关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间杰出企业杰出企业杰出企业杰出企业人力资源管理发展的演进人力资源管理发展的演进人才的重要意义人才的重要意义经营人才经营人才经营人才经营人才经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务

11、品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统企业经营价值链企业经营价值链v视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务资源产品与服务人力资源的独特性成为企业重要的核心能力人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的企业特殊的人力资本是稀缺的、是

12、不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）竞争优势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的竞争对手在短时间内难以模仿的思思考考v企业经营人才的要点是什么？我们公司人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？谁是经营人才的主体？n成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制n机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术n价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）n文化

13、管理文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统基于战略价值的企业人力资源运行系统什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？“人力资源管理”的最终目标是什么？目标目标树立正确的人力资源管理观念了解部门人力资源管理的责任和义务学习人力资源管理的专业技巧提高管理绩效及人才甄选的能力人力资源管理课题人力资源管理课题1.1.HRHR部部门门和和其其他他职职能能部部门门HRHR管管理理的的职职责和分工责和分工2.2.部门的人力资源规划部门的人力资源规划3.3.部门机构的优化部门机构的优化4.4.部门岗位分析和岗位设置部门岗位分析和岗位设置5.5.如何管理绩效如何管理绩效人力资源管理课题人力资源管理课题6.6

14、.如何指导和培训下属如何指导和培训下属7.7.如何领导和激励下属如何领导和激励下属8.8.如何辅导下属如何辅导下属9.9.如何授权管理如何授权管理10.10.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才1.HR1.HR和其他职能部门的和其他职能部门的HRHR管理管理招募与甄选招募与甄选员工发展与培训员工发展与培训绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理员工关系管理员工关系管理雇员保障与工作安全雇员保障与工作安全讨论：讨论：问：人力资源管理就真问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情的只是人力资源部的事情？人力资源管理：人力资源管理：公司高层做什么？公司高层做什么？人力资源部做什么？人力资源部做什么？直线和职

15、能部门经理直线和职能部门经理做什么？做什么？员工做什么？员工做什么？各部门主管共同分担责任各部门主管共同分担责任HRHR60%60%HRHR20%20%HRHR50%50%HRHR30%30%未来未来/策略性导向策略性导向例常例常/营运性导向营运性导向员工员工人事系统人事系统/流程流程自动化自动化/外包外包20%20%直线主管直线主管20%20%直线主管直线主管60%60%员工员工20%20%直线主管直线主管40%40%员工员工30%30%高层企业主管高层企业主管50%50%变革推动者变革推动者员工关怀者员工关怀者策略伙伴策略伙伴服务提供者服务提供者人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与

16、责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化服服务务、咨咨询询机机构构，对对组组织织人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者，人力资源管理人员专业化的培训者。制度执行的监督者，人力资源管理人员专业化的培训者。直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，部部门门主主管管、一一线线经经理理是是人人力力资资源源管管理理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。和企业文化最直接的体现

17、者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自

18、我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任企业人力资源管理责任部门经理与人力资源部门的工作q开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管q甄选过程的组织协调工作q甄选技术的开发q说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录招聘与录用

19、用q汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划q了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源人力资源计划计划q工作分析的组织协调q根据部门主管提供的信息写出工作说明q对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助q协助工人分析调查工作分析工作分析人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能部门经理与人力资源部门的工作q实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值q开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平q结合一线经理的建议及组织的薪酬理念制定薪酬计划q开发福利，服务项目，并跟一线经理协商q向人力资源部门提

20、供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础q建议给下属奖励的方式和数量q建议公司要提供给员工的福利和服务薪酬薪酬管理管理q根据培训需求分析制定培训计划q组织培训并对培训效果进行评估q根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议q培训与规划相关制度体系的建设并监督实施q根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训q为新的业务的开展评估、推荐管理人员q进行领导和授权，建立高效的工作团队q根据员工能力状况提出培训需求培训培训与与发展发展人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能部门经理与人力资源部门的工作q开发确保员工能受到公平对待的程序

21、并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序q分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议q发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表q确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待q持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯q发生事故时，迅速、准确地提供报告员工员工福利福利与与安全安全q分析导致员工不满的深层原因q对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议q在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议q向一线经理介绍沟通技巧

22、，促进上行及下行沟通q营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系q坚持贯彻劳动合同的各项条款q确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出q跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳劳动动关关系系人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作职能职能2.2.部门的人力资源规划部门的人力资源规划1.1.供求预测供求预测2.2.确立确立HRHR的目标的目标3.3.拟拟定定招招聘聘、培培训训、提升、调配等计划提升、调配等计划4.4.实施计划实施计划5.5.计划的

23、控制和评估计划的控制和评估3.3.部门机构的优化部门机构的优化今天，我部门有个职位空缺，今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？身为经理的我会怎么做？3.3.部门机构的优化部门机构的优化1.1.我我是是否否拥拥有有足足够够的的员员工工，他他们们是是否否拥拥有有足够的技能开展工作？足够的技能开展工作？2.2.我我是是否否合合理理地地利利用用了了现现有有的的员员工工？他他们们是是否否需需要要学学习习或或从从事事一一些些不不同同的的或或新新的的东西，以促进公司的发展？东西，以促进公司的发展？3.3.我我是是否否拥拥有有足足够够的的人人手手和和才才干干以以满满足足公公司未来发展的需求？司未来发

24、展的需求？3.3.部门机构的优化部门机构的优化重新设计工作负荷重新设计工作负荷重新设计工作流程重新设计工作流程重新设计报酬重新设计报酬向其他员工授权和培训向其他员工授权和培训把工作外包出去把工作外包出去找临时工作人员找临时工作人员我会怎么做？我会怎么做？4.4.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置工作分析的内容工作分析的内容1.1.岗位名称分析岗位名称分析2.2.岗岗位位规规范范分分析析（任任务务、责责任、关系、沟通难度）任、关系、沟通难度）3.3.工作环境分析工作环境分析4.4.工作必备条件的分析工作必备条件的分析工作分析与职务说明书有什么关系？工作分析与职务说明书有什么关系？工作分析的结果

25、工作分析的结果 职位说明书职位说明书 职务规范职务规范4.4.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置工作分析有哪些方法？工作分析有哪些方法？观察法观察法工作日写实法工作日写实法问卷法问卷法访谈法访谈法4.4.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置4.4.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义一、职位名称一、职位名称二、部门名称二、部门名称三、分部门三、分部门四、直接主管四、直接主管五、直接主管签字、任职人签字五、直接主管签字、任职人签字六、任职时间六、任职时间4.4.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置七、任职条件七、任职条件财务总管财务总管财务分析能力财务分

26、析能力 管理控制管理控制谈判技巧谈判技巧大学毕业注册会计师大学毕业注册会计师 7 71010年相关经验年相关经验4.4.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置内部内部对职位有决定和影响关系的部门对职位有决定和影响关系的部门如：同部门的协助者、合作者如：同部门的协助者、合作者 机构内其他部门协作单位机构内其他部门协作单位外部外部指公司外部的影响对象。指公司外部的影响对象。如：政府机构、供应商、客户、如：政府机构、供应商、客户、合作、协作单位合作、协作单位八、沟通关系八、沟通关系 说明在工作中相互影响的网络。说明在工作中相互影响的网络。4.4.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置职位说明书职位说明书

27、各要素定义各要素定义九、职位设置目的九、职位设置目的/目标目标 通过通过,（在（在方针方针/条件条件/政策等下）达到政策等下）达到目的目的（说明限制条件、背景、目标）（说明限制条件、背景、目标）4.4.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义十、职责十、职责职责说明可分三部分：职责说明可分三部分：行为动词行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络制定，建议，检查，确保，表达，联络目的目的为谁，什么为谁，什么最终结果最终结果什么结局什么结局 4.4.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置维修工程师维修工程师行为动词行为动词行为动词行为动词:制定和维护制定和维护制

28、定和维护制定和维护目的？目的？目的？目的？:既定的预防性维护程序既定的预防性维护程序既定的预防性维护程序既定的预防性维护程序最终结果（为什么？）最终结果（为什么？）最终结果（为什么？）最终结果（为什么？）此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间。为减少虚耗的生产时间。4.4.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义十一、全责十一、全责/部分部分/支持责任支持责任十二、衡量标准（包括数量和质量两个方面十二、衡量标准（包括数量和质量两个方面 ）十三、其它工作条件（工作保护）十三、

29、其它工作条件（工作保护）4.4.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置职位评价系统七因素的比重总分值总分值Total points:65-11934.4.工作分析和岗位设置工作分析和岗位设置工作分析在工作分析在HRHR体系中的应用体系中的应用1.1.工作设计工作设计2.2.人力规划人力规划3.3.甄选录用甄选录用4.4.报酬管理报酬管理5.5.培训开发培训开发6.6.公平管理公平管理7.7.绩效考核绩效考核8.8.健康安全健康安全5.5.如何管理绩效如何管理绩效绩效考评和绩效管理绩效考评和绩效管理有什么不同？有什么不同？绩效考核中绩效考核中HRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HRHR

30、开发绩效考核系统开发绩效考核系统为评估者及被评估为评估者及被评估者提供培训者提供培训监督和评价该系统监督和评价该系统的实施的实施参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标提供绩效反馈提供绩效反馈填写评分填写评分参与规划员工发展参与规划员工发展针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HRHR提供反馈提供反馈5.5.如何管理绩效如何管理绩效5.5.如何管理绩效如何管理绩效组织使命组织使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务部门的目标业务部门的目标每个职位的责任每个职位的责任资金资金人员人员技术技术信息信息组织的绩效组织的绩效团队的绩效团队的绩效个人的绩效个人的

31、绩效组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理5.5.如何管理绩效如何管理绩效薪酬奖金依据薪酬奖金依据晋升依据晋升依据制订与调整培训计划制订与调整培训计划发掘人才发掘人才改进绩效改进绩效联系个人与组织目标联系个人与组织目标绩效管理的目的绩效管理的目的5.5.如何管理绩效如何管理绩效绩效计划：绩效计划：订立目标和发展计划订立目标和发展计划绩效实施和管理：绩效实施和管理：观察、记录和反馈观察、记录和反馈绩效考评：绩效考评：评估员工的业绩评估员工的业绩绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：讨论总结评估结果讨论总结评估结果评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划、培训员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放、薪酬调整、奖

32、金发放、人事变动人事变动绩效管理系统流程绩效管理系统流程5.5.如何管理绩效如何管理绩效持续的绩效沟通持续的绩效沟通工作表现的记录工作表现的记录评估总结员工的绩效评估总结员工的绩效订立绩效计划订立绩效计划/改进计划改进计划订立员工个人职业发展计划订立员工个人职业发展计划绩效管理绩效管理-经理的重任经理的重任5.5.如何管理绩效如何管理绩效工作的进展情况工作的进展情况是否朝预定的目标进行？是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？经

33、理如何帮助员工？绩效沟通的内容绩效沟通的内容5.5.如何管理绩效如何管理绩效观察观察平时工作记录平时工作记录第三者（同事、下属、客户）反馈第三者（同事、下属、客户）反馈书面报告书面报告关键事件关键事件主管评估主管评估绩效信息的来源绩效信息的来源5.5.如何管理绩效如何管理绩效对表现达成一致的看法对表现达成一致的看法使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划制定绩效改进计划协商下一期绩效管理的目标协商下一期绩效管理的目标绩效面谈的目的绩效面谈的目的5.5.如何管理绩效如何管理绩效主管在绩效面谈时应做的准备主管在绩效面谈时应

34、做的准备选择适宜的时间选择适宜的时间准备适宜的场地准备适宜的场地准备面谈的资料准备面谈的资料对面谈的对象有所准备对面谈的对象有所准备计划好面谈的程序计划好面谈的程序5.5.如何管理绩效如何管理绩效员工在绩效面谈时应做的准备员工在绩效面谈时应做的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备表明自己绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好个人的发展计划准备好想提出的问题准备好想提出的问题安排好面谈当天的工作安排好面谈当天的工作5.5.如何管理绩效如何管理绩效沟通本次绩效面谈的程序沟通本次绩效面谈的程序直接讨论评估表中的内容直接讨论评估表中的内容让员工叙述自己的工作表现，并自让员工叙述自己的工作表现，并自

35、我评估，接着主管提出自己的看法我评估，接着主管提出自己的看法如果双方的意见不一致，应通过讨如果双方的意见不一致，应通过讨论争取达成协议论争取达成协议绩效面谈内容顺序绩效面谈内容顺序5.5.如何管理绩效如何管理绩效对于实在无法达成一致意见的，可对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置事后再做沟通或请再以暂时搁置事后再做沟通或请再上一级仲裁上一级仲裁总结评估结果总结评估结果制定绩效计划制定绩效计划/改进计划改进计划制定个人职业发展计划制定个人职业发展计划绩效面谈内容顺序绩效面谈内容顺序5.5.如何管理绩效如何管理绩效1.1.建立和维护彼此之间的信任建立和维护彼此之间的信任2.2.清楚地说明面谈的目

36、的清楚地说明面谈的目的3.3.鼓励下属说话鼓励下属说话4.4.认真倾听认真倾听5.5.避免对立和冲突避免对立和冲突绩效面谈十大原则绩效面谈十大原则5.5.如何管理绩效如何管理绩效6.6.集中在绩效，而不是性格特征集中在绩效，而不是性格特征7.7.集中于未来，而不是过去集中于未来，而不是过去8.8.优点和缺点并重优点和缺点并重9.9.该结束时立即结束该结束时立即结束10.10.以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈绩效面谈十大原则绩效面谈十大原则萌蒂的（人）价值观萌蒂的（人）价值观德（行为表现）德（行为表现）才才（工工作作的的绩绩效效）高高高高维持发展维持发展 （20%20%）淘汰（淘汰（10

37、%10%）培训培训6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属绩效落差绩效落差提高绩效提高绩效培训的最终目标培训的最终目标6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属 培训专家培训专家 培训顾问培训顾问 绩效专家绩效专家 绩效顾问绩效顾问培训的角色培训的角色6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属1 1员工的现有技能？员工的现有技能？2 2员工的知识基础？员工的知识基础？3 3员工学习的积极性？员工学习的积极性？4 4员工的学习形式？员工的学习形式？5 5导师的培训和指导形式？导师的培训和指导形式？员工的起点行为员工的起点行为对员工的需要进行评估对员工的需要进行评估6.6.如何指导和培训下

38、属如何指导和培训下属1.1.示范如何操作示范如何操作2.2.再示范并解释重点再示范并解释重点3.3.让员工尝试让员工尝试4.4.提出问题提出问题5.5.让员工独立操作让员工独立操作6.6.反馈反馈工作指导培训工作指导培训6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属层次（反应、知识、行为变化、企业绩效）层次（反应、知识、行为变化、企业绩效）培训前（知识、能力、态度）培训前（知识、能力、态度）培训中（参与、内容、进度、环境）培训中（参与、内容、进度、环境）培训后（产出、成本效益、服务质量）培训后（产出、成本效益、服务质量）培训的评估类别培训的评估类别6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属学员

39、的工作行为因培训而产生学员的工作行为因培训而产生有利的变化吗？有利的变化吗？组织绩效改进了吗？组织绩效改进了吗？通过改进抵消了培训成本吗？通过改进抵消了培训成本吗？培训评价培训评价6.6.如何指导和培训下属如何指导和培训下属1 1将培训内容与工作相结合将培训内容与工作相结合2 2行动计划行动计划3 3多阶段培训方案多阶段培训方案4 4工作辅助物工作辅助物5 5培训的后续支持培训的后续支持6 6营造支持性的工作环境营造支持性的工作环境如何将培训转移到工作中如何将培训转移到工作中薪资：薪资：底薪、补贴、股票底薪、补贴、股票工作环境：工作环境：企业文化、工作生活平企业文化、工作生活平衡衡酬劳：酬劳：

40、卫生、退休、假期卫生、退休、假期发展：发展：职业生涯、培训、认可职业生涯、培训、认可全面报酬框架全面报酬框架7.7.如何激励下属如何激励下属7.7.如何激励下属如何激励下属1.1.留意征兆留意征兆2.2.追查原因追查原因3.3.采取行动采取行动激励下属的步骤激励下属的步骤7.7.如何激励下属如何激励下属认可认可礼物与特权礼物与特权特殊活动特殊活动专门培训专门培训自我发展自我发展提供设备提供设备非经济性奖励非经济性奖励7.7.如何激励下属如何激励下属提薪提薪佣金与奖金佣金与奖金工资与业绩挂钩工资与业绩挂钩股份股份/股票股票特殊奖励特殊奖励家庭健康福利家庭健康福利经济性奖励经济性奖励8.8.如何辅

41、导下属如何辅导下属辅导的含义辅导的含义1.1.通常由主管带头来讨论通常由主管带头来讨论2.2.是经常性的工作是经常性的工作3.3.以工作为中心以工作为中心4.4.是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导教导5.5.是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做6.6.目的在于改进工作绩效目的在于改进工作绩效8.8.如何辅导下属如何辅导下属辅导的种类辅导的种类1.1.日常工作辅导日常工作辅导2.2.绩效改进辅导绩效改进辅导3.3.职业生涯规划辅导职业生涯规划辅导4.4.问题员工辅导问题员工辅导8.8.如何辅导下属如何辅导下

42、属员工问题分类员工问题分类1.1.个性问题（缺乏自信、自视过高个性问题（缺乏自信、自视过高等）等）2.2.企业问题（能力不足、工作太多、企业问题（能力不足、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变前途不明、工作关系不协调、变化太快等）化太快等）3.3.外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）8.8.如何辅导下属如何辅导下属有效的辅导技巧有效的辅导技巧1.1.聆听聆听2.2.认可员工提出的问题认可员工提出的问题3.3.找出核心问题找出核心问题4.4.找出问题的根源找出问题的根源5.5.认同感受认同感受6.6.协助寻求可能解决方案协助寻求可能解决方案7.7.让员工决定可行方案让员

43、工决定可行方案8.8.如何辅导下属如何辅导下属个人职业发展计划内容个人职业发展计划内容有待发展的项目（工作能力、方法）有待发展的项目（工作能力、方法）发展这些项目的原因发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式发展这些项目的方式设定达到目标的期限设定达到目标的期限9.9.如何授权管理如何授权管理何谓授权何谓授权授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委托给另外一个人。托给另外一个人。-待办单中的许多事是你必须完成的，待办单中的许多事是你必须完成的，但不一定需要你亲自但不一定需要你亲自去做；很多管理人员的一个

44、通病，尤其是新的管理人员，总去做；很多管理人员的一个通病，尤其是新的管理人员，总是亲自去做许多事是亲自去做许多事 。9.9.如何授权管理如何授权管理 授权是放弃权力吗？授权是放弃权力吗？如果恰当行事，授权并非放弃权力；如果恰当行事，授权并非放弃权力；这里的关键是恰当与否这里的关键是恰当与否？不要为了怕犯错而把授权减少至最低不要为了怕犯错而把授权减少至最低程度程度一、完全由部属自己决定处理一、完全由部属自己决定处理二、部属可以自行处理，但应向上级汇报二、部属可以自行处理，但应向上级汇报三、与上级商量后，才能自行处理三、与上级商量后，才能自行处理四、经上级批准，方可自行处理四、经上级批准，方可自行

45、处理五、按上级指令办事五、按上级指令办事9.9.如何授权管理如何授权管理 授权5个层级时间不够时间不够 经理喜欢做某件工作经理喜欢做某件工作 对下属缺乏信心对下属缺乏信心 希望保持自己的控制地位希望保持自己的控制地位 担心下属会比经理本人做得出色担心下属会比经理本人做得出色 担心自己的上级会认为自己不做事情担心自己的上级会认为自己不做事情9.9.如何授权管理如何授权管理不授权的借口不授权的借口 9.9.如何授权管理如何授权管理授权的益处授权的益处 更快完成目标更快完成目标 有更多时间去完成其他工作有更多时间去完成其他工作发展新技能发展新技能发展团队合作发展团队合作提高信心，增加士气提高信心，增

46、加士气9.9.如何授权管理如何授权管理授授 权权 四四 步步 骤骤 第第 一一 步步 ：确确 定定 工工 作作 任任 务务 第第 二二 步步 ：选选 择择 适适 当当 人人 员员 第第 三三 步步 ：明明 确确 沟沟 通通 第第 四四 步步 ：追追 踪踪 明确工作任务明确工作任务应有的结果应有的结果 所需的资源和信息所需的资源和信息 考虑有关政策考虑有关政策 时间期限时间期限 其他与该项工作相关的情况其他与该项工作相关的情况选择适当的人员选择适当的人员考虑下属的能力、知识、兴趣、经验、态度、考虑下属的能力、知识、兴趣、经验、态度、信心、发展目标等等信心、发展目标等等 考虑下属目前的工作量考虑下

47、属目前的工作量 考虑下属目前正在从事的工作类型考虑下属目前正在从事的工作类型明确沟通明确沟通解释授权给某人的原因解释授权给某人的原因 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障 碍及避免障碍的方法碍及避免障碍的方法 讨论下属制定的行动计划讨论下属制定的行动计划 明确下属可以利用的资源，明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员必要时将下属介绍给其他相关人员 告诉下属其权限告诉下属其权限 讨论如何进行追踪讨论如何进行追踪 强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任追追 踪踪 确保所需资源到位确保所需资源到位 讨论出现的问题讨论出

48、现的问题 提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做 不要接受未完成的，不合格的工作不要接受未完成的，不合格的工作 奖励成绩奖励成绩 回顾授权过程，总结经验回顾授权过程，总结经验对于对于“选才决定选才决定”的各部门职责：的各部门职责：HRHR部部 一线经理一线经理设计申请表格设计申请表格 确定所需的能力确定所需的能力实施招聘过程实施招聘过程 评估侯选人评估侯选人选择并实施心理测验选择并实施心理测验 做雇佣决定做雇佣决定取证取证参与雇佣决定参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询给经理以适当培训及咨询10.10.如何甄选和留住人才如何甄选和留住人才组织需要什么

49、样的人才？组织需要什么样的人才？气质好气质好 能力强能力强 性格开朗性格开朗 素质高素质高 符合胜任特征需求符合胜任特征需求个性心理特征：个性心理特征：气质的定义：气质的定义：依依赖赖人人的的生生理理素素质质或或身身体体特特点点的的人人格格特特征征。人人的的先先天天禀禀赋赋、人人格格形形成成的的原原始始材材料料之之一一。表表现现在在心心理理活活动动的的动动力力特特征征上上，如如心心理理过过程程的的速速度度、强强度度、稳稳定定性性、指指向向性性和和灵灵活活性性等等。具具体体表表现现为为情情绪绪体体验验的的强强弱弱、意意志志力力的的大大小小、注注意意集集中中时时间间的的长长短短、知知觉觉或或思思维

50、维的的快快慢慢等等。使使个个体体的的全全部部心心理理活活动动呈呈现现独独特特的的色色彩彩。与与人人格格的的区区别别在在于于，人人格格的的形形成成除除以以气气质质、体体质质等等先先天天禀禀赋赋为为基基础础外外，社社会会环环境境的的影影响响起决定作用，而气质是人格的先天倾向。起决定作用，而气质是人格的先天倾向。气质气质 气质类型气质类型神经活动神经活动类型类型强度强度平衡性平衡性灵活灵活性性行为特点行为特点胆汁质胆汁质兴奋型兴奋型强强不平衡不平衡攻击性强，易兴奋、攻击性强，易兴奋、不易约束，抑制性不易约束，抑制性差差多血质多血质活泼型活泼型强强平衡平衡灵活灵活活泼好动，反应灵活泼好动，反应灵活，好