管理心理学-组织文化.ppt

《管理心理学-组织文化.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理心理学-组织文化.ppt（21页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 第十一章第十一章 组织文化组织文化一、组织文化的概念和作用一、组织文化的概念和作用 n概概念念：组组织织成成员员共共享享的的一一组组管管理理理理念念假假设设、核核心心价价值值观观、行行为为准准责责和和行行为为模模式式的的体体系系。组组织织文文化化是是员员工工工工作作环环境境的的核核心心。它它看看不不见见、摸摸不不着着、象象空空气气一一样样，以以没没有有形体的形式存在，围绕着我们而且作用卓著。形体的形式存在，围绕着我们而且作用卓著。组组织织文文化化存存在在几几个个水水平平。最最深深层层次次的的组组织织文文化化是是管管理理理理念念假假设设，代代表表着着对对现现实实和和人人的的本本质质的的看看法法

2、。下下一一个个水水平平是是价价值值观观，代代表表着着组组织织的的集集体体信信仰仰，对对什什么么是是好好的的、正正常常的的、合合理理的的、有有价价值值的的等等等等。下下一一个个水水平平是是行行为为模模式式，包包括括在在组组织织中中相相处处的的规规则则。最最表表层层的的组组织织文文化化是是组组织织象象征征。组组织织象象征征包包括括组组织织常常用用语语言言、组组织织使使命命表表述述、环境布置、各种仪式等。环境布置、各种仪式等。华为文化华为文化 n组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构体系，组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构体系，文化权和思想权就是最大的权力

3、。文化权和思想权就是最大的权力。.不认同华为文化要被除名，不能提不认同华为文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要拔使用，但在操作使用中，要“吞温水吞温水”。不认同华为文化我们也不跟你。不认同华为文化我们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来我也不能老计较，只要好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得不积极，至少也得“假假”积极，积极，“假假”久了就成了真。久了就成了真。“假假”造成了一种造成了一种势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。n华为的文化建设华为的文化建设年终

4、大合唱年终大合唱追逐功利和实用：送老葛一双皮鞋，让他走追逐功利和实用：送老葛一双皮鞋，让他走“与工农向结合的道路与工农向结合的道路”战前动员：狼文化战前动员：狼文化思想工作是精神生产力：开会，讲话，学习讲话思想工作是精神生产力：开会，讲话，学习讲话思想形成权力，实现思想统治，从必然王国走向自由王国，达到无为而治思想形成权力，实现思想统治，从必然王国走向自由王国，达到无为而治 力帆理念力帆理念大浪淘沙，是沙自流，是金自存大浪淘沙，是沙自流，是金自存 坝不夯实，万人遭殃；厂不管严，千人下岗。坝不夯实，万人遭殃；厂不管严，千人下岗。不苦不累不苦不累,不是力帆人；不乐不富，谁做力帆人？不是力帆人；不乐

5、不富，谁做力帆人？质量就是饭碗，用户才是老板。质量就是饭碗，用户才是老板。不抓品种，一穷二白；不抓质量，天诛地灭。不抓品种，一穷二白；不抓质量，天诛地灭。今天工作不努力，明天努力找工作。今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸力帆的牌子，力帆就砸谁的饭碗。谁砸力帆的牌子，力帆就砸谁的饭碗。力帆的死敌是不争气的力帆。力帆的死敌是不争气的力帆。力帆不创名牌，摩托一堆废铁。力帆不创名牌，摩托一堆废铁。质量硬扎，大家都发。勉强要得，人人洗白。质量硬扎，大家都发。勉强要得，人人洗白。力帆三件宝：创新、出口、信誉好。力帆三件宝：创新、出口、信誉好。产品高质量，生活高质量。产品口当口当响，生活蜜蜜甜。产品高质量

6、，生活高质量。产品口当口当响，生活蜜蜜甜。进门提醒：强者生存。进门提醒：强者生存。市场竞争终端：文化竞争。市场竞争终端：文化竞争。你为力帆添砖加瓦，力帆为你遮风避雨。你为力帆添砖加瓦，力帆为你遮风避雨。遍地是本田，到处雅马哈，问问力帆人，要我们干啥？遍地是本田，到处雅马哈，问问力帆人，要我们干啥？耐克公司是一个在整体设计中揭示了它的公司耐克公司是一个在整体设计中揭示了它的公司文化的成功范例。在俄勒冈的比佛顿占据了文化的成功范例。在俄勒冈的比佛顿占据了74英亩英亩松树林的耐克园散发出与耐克产品相似的能量、青松树林的耐克园散发出与耐克产品相似的能量、青春气息及生命力。这个园子几乎是耐克公司价值观春

7、气息及生命力。这个园子几乎是耐克公司价值观的一个纪念碑：生产高质量产品及舒适感。这个有的一个纪念碑：生产高质量产品及舒适感。这个有7座建筑物的园子里还包括一个运动俱乐部，里面有座建筑物的园子里还包括一个运动俱乐部，里面有跑道、举重室、有氧运动健身房、网球场、手球场、跑道、举重室、有氧运动健身房、网球场、手球场、垒球场以及一个篮球场。垒球场以及一个篮球场。nEdgar Schein：一种基本假设：一种基本假设由一个特定的团体在学习如由一个特定的团体在学习如何处理外部适应性和内部整合性问题时发明、发现或发展出来。何处理外部适应性和内部整合性问题时发明、发现或发展出来。这种假设已经被证明很有效和有价

8、值，并且作为与这些问题相这种假设已经被证明很有效和有价值，并且作为与这些问题相关的正确的认识、思考和感受方式被教给组织的新成员。关的正确的认识、思考和感受方式被教给组织的新成员。nJoanne Martin：当个体与组织发生接触时，他们其实也和这：当个体与组织发生接触时，他们其实也和这些事物发生了接触：组织中的正式规范、人们所谈论的正在发些事物发生了接触：组织中的正式规范、人们所谈论的正在发生的故事、组织的正式规则和程序、组织行为的正式代码、仪生的故事、组织的正式规则和程序、组织行为的正式代码、仪式、任务、薪酬系统、行话以及只有组织中的人才能理解的笑式、任务、薪酬系统、行话以及只有组织中的人才

9、能理解的笑话，等等。当文化中的成员解释组织文化的这些表现时，他们话，等等。当文化中的成员解释组织文化的这些表现时，他们的知觉、记忆、信念、经历以及价值观都是不同的，因此解释的知觉、记忆、信念、经历以及价值观都是不同的，因此解释也将不同也将不同即便是对同一现象。这些解释的模式或组成，以及即便是对同一现象。这些解释的模式或组成，以及宣布它们的方式都构成了文化。宣布它们的方式都构成了文化。n功能功能 激激励励作作用用 使使员员工工逐逐渐渐认认同同组组织织的的价价值值观观和和信信念念，促促使使员员工工形形成成强烈的使命感和承诺感。强烈的使命感和承诺感。导导向向作作用用 组组织织文文化化是是一一种种深深

10、层层次次的的管管理理控控制制和和影影响响力力，可可以以指指导导和和帮帮助助界界定定符符合合组组织织期期望望的的长长期期、中中期期和和短短期期工工作作目目标标，明明确和鼓励正面的行为规范和准则。确和鼓励正面的行为规范和准则。凝凝聚聚作作用用 通通过过对对组组织织文文化化的的认认同同可可以以显显著著聚聚合合人人心心，增增强强组组织织的凝聚力。的凝聚力。象象征征作作用用 组组织织文文化化具具有有代代表表组组织织形形象象的的作作用用，成成为为外外界界识识别别不不同组织的有利工具。同组织的有利工具。文文化化是是一一种种无无形形的的、虚虚无无飘飘渺渺的的、不不可可捉捉摸摸的的，同同时时又又被被视视为为理理

11、所所当当然然的的东东西西。但但每每个个组组织织都都发发展展出出一一套套核核心心的的假假设设、理理念念以以及及隐隐含含的的规规则则来来管管理理工工作作环环境境中中员员工工的的日日常常行行为为组组织织的的新新成成员员直直到到学学会会按按这这些些规规则则做做事事，他他才才能能算算彻彻底底成成为为组组织织的的一一员员了了。不不管管是是高高层层管管理理者者，还还是是一一线线员员工工，只只要要有有人人违违背背这这些些规规则则，就就会会受受到到普普遍遍的的指指责责和和严严厉厉的的惩惩罚罚。遵遵循循这这些些规规则则是是得到建立和向更高方向发展的基本前提。得到建立和向更高方向发展的基本前提。n组织文化的负面作用

12、组织文化的负面作用变革的障碍：当组织的核心价值观与进一步提高组织效率的变革的障碍：当组织的核心价值观与进一步提高组织效率的要求不一致，它就会成为组织的束缚。如要求不一致，它就会成为组织的束缚。如IBM和苹果电脑公和苹果电脑公司。司。多元化的障碍：组织聘用多元化的员工，希望他们带给组织多元化的障碍：组织聘用多元化的员工，希望他们带给组织多维优势，但是当员工融入强文化中时，这种优势就消失了。多维优势，但是当员工融入强文化中时，这种优势就消失了。因为组织文化本身是一个去个性化的过程。因为组织文化本身是一个去个性化的过程。兼并和收购的障碍：组织文化的相互冲突经常导致收购活动兼并和收购的障碍：组织文化的

13、相互冲突经常导致收购活动以失败告终。以失败告终。1991年，年，AT&T对对NCR的收购堪称一次重大失的收购堪称一次重大失误。误。AT&T加入工会的员工拒绝与同在一幢楼上不加入工会加入工会的员工拒绝与同在一幢楼上不加入工会的的NCR的员工一道工作。同时，的员工一道工作。同时，NCR公司是保守而集权式文公司是保守而集权式文化，他们对于化，他们对于AT&T一再坚持的把主管称为一再坚持的把主管称为“老师老师”的做法，的做法，以及拆掉高级主管办公室的门的做法表示反感。直到以及拆掉高级主管办公室的门的做法表示反感。直到AT&T最终卖掉最终卖掉NCR，这笔失败的交易致使，这笔失败的交易致使AT&T损失超过

14、损失超过30亿美亿美元。元。二、组织文化的研究二、组织文化的研究 威威廉廉大大内内Z理理论论美美国国企企业业界界怎怎样样迎迎接接日日本本的的挑挑战战 美美国国 1981。比比较较和和分分析析了了三三类类企企业业的的组组织织文文化化：典典型型的的美美国国企企业业，典典型型的的日日本本企企业业和和美美国国的的Z型型企企业业。指指出出在在七七个个方方面面典典型型的的日日本本企企业业和和美国的美国的Z型企业优于典型的美国企业。型企业优于典型的美国企业。彼得斯和沃特曼寻求卓越彼得斯和沃特曼寻求卓越美国最成功公司的经验美国最成功公司的经验 通通过过对对62家家美美国国优优秀秀企企业业的的研研究究，发发现现

15、这这些些优优秀秀企企业业的的文文化化观观念念与与管管理理绩绩效效之之间间存存在在密密切切关关系系，形形成成了了最最佳佳实实践践模模式式，提提出出了了模模式式的的八八种种关关键键成成分分。行行动动导导向向紧紧密密联联系系客客户户自自主主创创业业精精神神绩绩效效来来自自人人员员基基础础实实务务管管理理坚坚持持专专业业商商务务 精精简简机构与人员机构与人员兼顾松紧组织兼顾松紧组织。三、组织文化的类型三、组织文化的类型 Quinn的组织文化结构模型的组织文化结构模型 横横轴轴表表示示组组织织管管理理的的重重心心是是内内部部还还是是外外部部，纵纵轴轴表表示示组组织织的的控控制制取取向向是是稳稳定定的的还

16、还是是灵灵活活有有弹弹性性的的。四四个个象象限限的的极极端端角角代代表表了了四四种种组织文化类型。组织文化类型。n官官僚僚文文化化 内内部部 稳稳定定 重重视视正正式式化化、规规则则、标标准准操操作作程程序序和和等等级级协协调调的的组组织织有有着着官官僚僚文文化化。关关注注可可预预测测性性、效效率率和和稳稳定定性性。行行为为准准则则倾倾向向于于正正式式而而不不是是非非正正式式。组组织织的的许许多多规规则则和和过过程程在在厚厚厚厚的的手手册册中中写写出出来来，任任务务、责责任任和和权权威威对对所所有有员员工工是是明明确确定定义义的的。管管理理者者认认为为他他们们的的角角色色是是协协调调者者、组组

17、织织者者和和书书面面规规则则和和标标准准的的强强化化者。员工认为他们的责任是按照规则办事。者。员工认为他们的责任是按照规则办事。n企企业业家家文文化化 外外部部、弹弹性性 高高度度的的冒冒险险和和创创造造力力是是企企业业家家文文化化的的特特征。鼓励个体的首创性和自由，提供新的和独一无二的产品。征。鼓励个体的首创性和自由，提供新的和独一无二的产品。n氏氏族族文文化化 内内部部 弹弹性性 传传统统、忠忠诚诚、个个人人承承诺诺、广广泛泛社社会会化化、团团队队工工作作、社社会会影影响响是是氏氏族族文文化化的的特特征征。个个体体长长期期对对组组织织的的承承诺诺（忠忠诚诚）与与组组织织长长期期对对个个体体

18、的的承承诺诺（安安全全）相相交交换换。氏氏族族文文化化经经过过长长期期的的和和完完全全的的社社会会化化过过程程，达达到到了了统统一一。成成员员分分享享成成员员资资格格的的骄骄傲傲，有有纵纵横横交交错错的的沟沟通通和和交交往往网网络络，不不鼓鼓励励冒冒险险行行为为和和创创新新，认认为为团团队队工工作作、参参与与和和协协商商决决策策导导致致成成功功。重重视视员员工工的家属。的家属。n市市场场文文化化 外外部部、稳稳定定 强强调调以以金金融融和和市市场场为为基基础础的的目目标标（如如销销售售额额的的增增长长、利利润润率率和和市市场场份份额额）的的达达成成。竞竞争争和和利利润润取取向向。个个体体和和组

19、组织织的的关关系系是是协协议议，个个体体对对某某种种水水平平的的绩绩效效有有责责任任，组组织织许许诺诺详详细细的的奖奖励励标标准准。组组织织不不许许诺诺安安全全，个个体体不不许许诺诺忠忠诚诚。如如果果协协议议的的每每方方充充分分履履行行了了义义务务，每每年年重重续续协协议议，是是功功利利主主义义的的。重重视视独独立立和和个个体体化化，鼓鼓励励员员工工追追求求他他们们自自己己的的财财政政目目标标。不分享共同的价值观。不分享共同的价值观。Deal&Kennedy的公司文化的公司文化 n硬汉文化硬汉文化n努力工作努力工作尽情享乐文化尽情享乐文化 n长期赌注文化长期赌注文化 n过程文化过程文化J.So

20、nnenfeld的分类的分类学院式文化学院式文化俱乐部式文化俱乐部式文化棒球队式文化棒球队式文化堡垒式文化堡垒式文化 四、组织文化的形成、保持、培四、组织文化的形成、保持、培育和改变育和改变 形成组织文化形成组织文化 通常包括以下几步：通常包括以下几步：一个人（创立者）对建立一家企业有想法。一个人（创立者）对建立一家企业有想法。创立者带来一个或更多的关键人物并建立了一个核心群体，创立者带来一个或更多的关键人物并建立了一个核心群体，这个群体共享同一愿景。这就是说，这个核心群体里的所有人这个群体共享同一愿景。这就是说，这个核心群体里的所有人都认为这个创立者的想法是正确的、有效的并且值得冒险去实都认

21、为这个创立者的想法是正确的、有效的并且值得冒险去实现它，值得它所要求的时间、金钱和精力的投入。现它，值得它所要求的时间、金钱和精力的投入。核心小组开始一致行动，通过筹集资金、获取执照、组成公核心小组开始一致行动，通过筹集资金、获取执照、组成公司、固定地址、建设厂房等步骤来建立一个组织。司、固定地址、建设厂房等步骤来建立一个组织。在这个过程中，其他人加入到这个组织中来，一段共同历史在这个过程中，其他人加入到这个组织中来，一段共同历史就开始了。就开始了。三个代表性的例子：摩托罗拉、麦当劳、沃尔玛。三个代表性的例子：摩托罗拉、麦当劳、沃尔玛。通过社会化保持组织文化通过社会化保持组织文化 精心筛选员工

22、（挑选价值观）精心筛选员工（挑选价值观）安排工作（重塑价值观）安排工作（重塑价值观）掌握工作（渗透价值观）掌握工作（渗透价值观）测评并奖励表现（认定价值观）测评并奖励表现（认定价值观）服从重要的价值观（理顺价值观）服从重要的价值观（理顺价值观）强化事迹和传奇（宣扬价值观）强化事迹和传奇（宣扬价值观）表扬和提升（强化价值观）表扬和提升（强化价值观）组织文化的培育组织文化的培育 故故事事：通通常常是是以以下下内内容容：发发生生在在组组织织创创建建者者身身上上的的故故事事，规规则则的的打打破破，组组织织的的应应急急事事件件等等等等。大大部部分分是是自自然然而而然然产产生生的的，但但也也有有一一些些组

23、组织织有有专专人人负负责责收收集集公公司司中发生的故事，用以描述该公司的发展历史和价值观。中发生的故事，用以描述该公司的发展历史和价值观。仪仪式式：表表达达并并强强化化组组织织中中核核心心价价值值观观的的一一组组重重复复性性活活动。如庆典、聚餐、公司的司歌。动。如庆典、聚餐、公司的司歌。物物质质象象征征：公公司司的的布布局局、设设备备、管管理理者者的的办办公公室室布布置置等。等。语语言言：随随着着时时间间的的推推移移，组组织织会会发发展展出出一一些些特特定定术术语语，用来描绘与自己业务有关的设备、产品和客户。用来描绘与自己业务有关的设备、产品和客户。n公司的创立者比尔公司的创立者比尔鲍曼为了制

24、造更优质的跑鞋，亲自鲍曼为了制造更优质的跑鞋，亲自进入工作间往他太太的饼干模具里灌橡胶。进入工作间往他太太的饼干模具里灌橡胶。耐克的耐克的创新精神创新精神n从公司的创始人开始，一直把它作为一种激励和团结员从公司的创始人开始，一直把它作为一种激励和团结员工队伍的方式：工队伍的方式：“给我一个给我一个W，给我一个，给我一个A，给我一个，给我一个L，给我一个波浪线，给我一个，给我一个波浪线，给我一个MART.”这已经成为公这已经成为公司的一种仪式，把沃尔玛的员工紧紧联系起来，并强化司的一种仪式，把沃尔玛的员工紧紧联系起来，并强化着着Sam Walton的信念的信念员工对于公司的成功十分重要。员工对于

25、公司的成功十分重要。n美国铝业的公司总部很少有独立的办公室，甚至对于高美国铝业的公司总部很少有独立的办公室，甚至对于高层经营者也是如此。它主要由间隔、公共区和会议室组层经营者也是如此。它主要由间隔、公共区和会议室组成。这种非正式割据向员工传递着这样一种信息：美国成。这种非正式割据向员工传递着这样一种信息：美国铝业看中的是开放、平等、创新和灵活。铝业看中的是开放、平等、创新和灵活。文化可以被改变吗？文化可以被改变吗？对九家著名的公司对九家著名的公司FederalExpress、Johnson&Johnson、3M、AT&T、Du Pont、Ford、IBM、Motolola的组织文化进行的调查表

26、明，可以。的组织文化进行的调查表明，可以。但这往往需要长期的努力，一般要用五到十但这往往需要长期的努力，一般要用五到十年的时间。年的时间。改变组织文化改变组织文化评估现有的文化。评估现有的文化。设置对文化基础产生冲击的现实目标。设置对文化基础产生冲击的现实目标。雇佣有行业经验的外部员工，以使他们能与组织中的员工很好雇佣有行业经验的外部员工，以使他们能与组织中的员工很好地互动。地互动。从上至下地产生变化，使连贯的信息从所有的管理团队成员那从上至下地产生变化，使连贯的信息从所有的管理团队成员那里表达。里表达。把员工包含在文化改变的过程里，特别是在规则和程序方面做把员工包含在文化改变的过程里，特别是

27、在规则和程序方面做出改变时。出改变时。去掉所有能提醒员工想起过去文化的外部标志。去掉所有能提醒员工想起过去文化的外部标志。预计到会出现某些问题，并且找出那些宁可跟着文化走而不愿预计到会出现某些问题，并且找出那些宁可跟着文化走而不愿改变文化的人，如果可能，早些接受这些损失。改变文化的人，如果可能，早些接受这些损失。更快更果断地建立改变的动力，排除新的文化所面对的阻力。更快更果断地建立改变的动力，排除新的文化所面对的阻力。持久地坚持。持久地坚持。组织文化之改变方法的有效性组织文化之改变方法的有效性可能的效果可能的效果改变文化的方法改变文化的方法非常好非常好较好较好一般一般很小很小表明最高管理层的支

28、持表明最高管理层的支持培训员工培训员工系统阐述价值观系统阐述价值观奖励行为奖励行为运用传说和故事运用传说和故事公开表彰英雄公开表彰英雄运用标语口号运用标语口号任命负责企业文化的经理任命负责企业文化的经理五、跨文化的组织文化五、跨文化的组织文化霍夫斯台德的文化维度霍夫斯台德的文化维度 荷荷兰兰学学者者霍霍夫夫斯斯台台德德（1980）采采用用问问卷卷方方式式，对对行行为为和和态态度度的的差差异异进进行行测测量量，收收集集了了70个个国国家家的的IBM员员工工的的反反馈馈，经经过过数数据据分析，定义了四个文化维度：分析，定义了四个文化维度：个个人人主主义义/集集体体主主义义：关关注注自自己己和和其其

29、亲亲密密家家人人的的倾倾向向/以以紧紧密密的的社会框架为特征。社会框架为特征。权权力力距距离离：组组织织中中权权力力较较少少的的成成员员接接受受这这种种权权力力分分布布不不平平等等的的程度。程度。不不确确定定性性规规避避：人人们们感感受受到到来来自自不不明明确确情情况况带带来来的的威威胁胁程程度度，以以及及在在多多大大程程度度上上将将采采取取以以下下措措施施来来逃逃避避这这种种情情况况：提提供供更更强强的的职职业业稳稳定定性性，建建立立更更多多常常规规，拒拒绝绝不不正正常常的的想想法法和和行行为为，接接受绝对真理和专家评定。受绝对真理和专家评定。男男性性气气质质/女女性性气气质质：社社会会主主

30、导导价价值值观观中中对对于于自自信信以以及及获获取取金金钱钱和和其其他他物物质质资资料料的的强强调调程程度度/社社会会主主导导价价值值观观中中对对人人际际关关系系的强调，对他人的考虑以及对于工作生活的品质的关注程度。的强调，对他人的考虑以及对于工作生活的品质的关注程度。跨文化管理的组织文化建设跨文化管理的组织文化建设正正确确识识别别和和理理解解多多元元文文化化差差异异 包包括括价价值值观观和行为规范等方面的差异。和行为规范等方面的差异。对全体成员进行跨文化训练。对全体成员进行跨文化训练。设置一个公正且富有远见的共同愿景。设置一个公正且富有远见的共同愿景。提出超越文化差异的组织文化提出超越文化差异的组织文化。