生产计划和物料控制PMC.ppt

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1、生产计划和物料控制（PMC)实操技法生产管理科1第一室：物料控制第一室：物料控制/生产计划生产计划/销售计划管理销售计划管理生产计划编排要素一通常的五大要素：人、机、物、法、环计划编排时考虑的是负荷率及效率影响；人人力负荷=（标准工时*生产数量）/实有工时机设备负荷=（标准工时*生产数量）/（实有工时*实际稼动率）物准时备料率=准时到货/备料批次法生产效率=实际产出工时/实际投入工时环环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波动2生产计划编排要素二时间跨度：短期周生产计划：通常情况下有2周的连续滚动排产中期月生产计划：每月进行整体分析，指导各生产要素的前期准备和相应调整长期MPS主生产

2、计划：以推移图的方式，结合现有订单与forecast状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料的生成和准备，以及订单的需求第一室：物料控制第一室：物料控制/生产计划生产计划/销售计划管理销售计划管理3第一室：物料控制第一室：物料控制/生产计划生产计划/销售计划管理销售计划管理生产计划编排要素三计划具备的特点准确性：按照计划准确地达成后，需要满足当初设计的目的（如按时交货、存货周转、产值等）稳定性：第一周的生产计划不能不能随意更改、变动，要保持计划的稳定性与权威性连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾可执行性：生产部门的资源（五大要素）可

3、以满足计划的执行异常防范性：即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而导致计划的延误或反复调整。4第一室：物料控制第一室：物料控制/生产计划生产计划/销售计划管理销售计划管理生产类型、特点与对策（一）需求计划型：销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存量而有计划进行生产的一种类型。1、需求性计划的优点备有一定存货，可防备旺季时产能不足；准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划交货期可以保证准备充裕，产品品质有保障2、需求性计划的缺点一旦销售预测不准确，会造成成品积压3、对策加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律建立DRP系统，减少预测的盲目性。5第一室：物料控制

4、第一室：物料控制/生产计划生产计划/销售计划管理销售计划管理（二）订单生产型：不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。1、订单生产型的优点：根据订单安排，人机物料不会积压完全满足客户的需求2、订单生产型的缺点：生产批量小，调整频繁，生产成本高物料需求个性化，替代性差，采购量小，采购困难技术时间长，交货周期长3、对策推迟制造，实现客户批量化生产供应商早期介入产品开发，缩短生产和交货周期6第一室：物料控制第一室：物料控制/生产计划生产计划/销售计划管理销售计划管理（三）单品型：必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货

5、期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计，任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计图出图不及时。7第二室：生产计划和物料控制管理流程第二室：生产计划和物料控制管理流程生产计划和物料管理的十四流程生产订单处理流程生产计划与生产过程控制流程生产辅料损耗控制流程采购物料交期管理制度供应商选择、评估、考核流程工程更改流程新材料、配件确认供应物料品质管理方法8第二室：生产计划和物料控制管理流程第二室：生产计划和物料控制管理流程生产计划和物料管理的十四流程物料备料与催料流程备料检验及品质异常处理流程物料收

6、发制度及执行制定库存量考核方案仓库呆料处理制度帐物一致相关制度9第三室：材料计划和存量控制第三室：材料计划和存量控制采购必备的条件和依据1、条件根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式信息共享采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理针对核心物料进行供应商生产计划库存监控仓库库存管理2、依据库存采购周期在途量扣除采购周期本次订货量10第三室：材料计划和存量控制第三室：材料计划和存量控制存量管制p安全存量的三种设定方法1、直觉判断法（经验02、A-B-C存货价值分类法3、固定比例法紧急采购的前置时间*每天使用量必须在需求稳定且连续的情况下才有效11第三室：材料计划和存量控制第三室：材料计划和存量控制

7、安全库存量vs最高存量vs最低存量p安全存量：安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧急备用安全存量=紧急订货天数*每天使用量p最高存量：是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量p最低存量：是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限最低存量=购买时间*每天用量+安全存量12第三室：材料计划和存量控制第三室：材料计划和存量控制库存管制进货量(生产量）=需求量+安全库存-现有库存-已定未到量安全库存=紧急订货所需时间内的需求量存量管制M:最高存量 P PP:订货点 MR:安全存量T1:购备时间T2:一个生产周期所用时间

8、 R订货点=订货周期内的需求量*订货提前期 T1T213第三室：材料计划和存量控制物料ABC分析法和运用p分类A类：品种小，资金占用比例大。品种1080%15%，资金月占7580%B类：介乎A、C之间的物资。品种2030%，资金1520%C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。品种6065%，资金510%14第三室：材料计划和存量控制15第三室：材料计划和存量控制如何加快库存周转1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料或商品经过了若干次周转的比率。2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转

9、率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转16第三室：材料计划和存量控制库存管理九大指标库存周转率及时发货率帐物相符率月均库存量年均库存量库存物料数量准确率库存物料质量完好率仓库面积容积利用率运输质量保证率17第四室：生产计划控制管理一般控制流程市场部销售供货信息生产计划物料需求计划协商交货期产出计划生产 进度跟踪异常协调成品入库异常协调包装发货18第四室：生产计划控制管理月度主排产计划/周计划依据市场提供的交货进度控制表工程提供的模具明细车间提供的工装及设备产能财务提供的销售与库存状况分析资料战略物料状况IE提供的机种分组产能负荷未来月度的人手19第四室：生产计划控制管理工艺路线环境因素采购中的物料客户优先顺序的规律未来6月的设备下月维修保养计划20第四室：生产计划控制管理分析产能负荷控制点订单分析瓶颈产能跟踪物料分析采购进度委外进度检验进度技术资料设备保养维护人力需求评估21第四室：生产计划控制管理生产异常协调八大方法增加机器台数改良生产工艺和流程利用库存调节产能推迟交货期增加员工提升效率调整出勤委外加工2223