生产计划培训资料.ppt

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1、1 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训生产计划与物料控制实务培训2 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训课前思考课前思考我目前在“生产计划与物料控制”方面的主要工作内容是什么?我的关键绩效指标(KPI)是什么?我目前工作中的困难和问题是什么?我希望通过此次培训学到什么?3 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训不同的生产类型不同的生产类型MTS（Make to Stock）生产补充库存MTO（Make to Order）按顾客订单生产ATO（Assemble to Order）组装成半成品4 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训上篇上篇 生产计划篇生产计划篇5 俊科顾问 生产计划与物料控制实务

2、培训长期生产计划长期生产计划/设备计划设备计划-需要1年以上,长时间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等-它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此 需要最高经营层的参与和同意中期生产计划中期生产计划/综合生产计划综合生产计划-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等计划-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定短期生产计划短期生产计划/日程计划日程计划-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地 满足顾客需求而制定的生产计划计划间的关系时间时间设备计划设备计划总体计划总体计划日程计划日程计划

3、1.生产计划的构成生产计划的构成一、生产计划一、生产计划6 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训2.企业不同层次计划的特点企业不同层次计划的特点 7 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训二、设备计划二、设备计划1.1.规模经济规模经济随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产量中使单位费用减少规模经济/规模非经济设备规模设备规模(年产量年产量)规模经济规模经济规模非经济规模非经济最佳规模最佳规模单单位位生生产产费费用用8 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训2.2.设备计划步骤设备计划步骤预测未来需求预测未来需求决定生产能力决定生产能力的追加量的追加量制定生产能力制定生产能力变

4、更对应方案变更对应方案设备决策设备决策方案评价方案评价(1)(1)(2)(2)(3)(3)(5)(5)(4)(4)9 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训三、综合生产计划三、综合生产计划1.综合计划过程综合计划过程预测未来预测未来需求需求制定生产及制定生产及人力计划人力计划实行计划实行计划10 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训2.生产能力生产能力-标准生产能力标准生产能力(nominal capacity):在正常运行条件下一定时间内的在正常运行条件下一定时间内的最大产量最大产量(不包括加班不包括加班,临时雇佣临时雇佣)-最大生产能力最大生产能力(peak capacity):包括加班包括

5、加班,临时雇佣临时雇佣,如如,1天的某几个小天的某几个小 时或时或1个月的某几天个月的某几天,短期维持的生产能力短期维持的生产能力11 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训2.生产能力与生产任务生产能力与生产任务(负荷负荷)的平衡的平衡单品种生产的的企业的生产能力可用具体产品数来衡量单品种生产的的企业的生产能力可用具体产品数来衡量-设备年生产能力设备年生产能力=设备年有效工作小时数设备年有效工作小时数/单位产品台时定额单位产品台时定额-设备年有效工作小时数设备年有效工作小时数=全年有效生产日全年有效生产日X每日运行时间每日运行时间X(1-设备停设备停修率修率)多品种生产多品种生产J设备的生产任

6、务设备的生产任务=NiXTijX(1+Ri)Ni-产品的生产数量产品的生产数量T-产品的在产品的在J设备上的台时定额设备上的台时定额R-产品补废品台时系数产品补废品台时系数讲讲J设备的生产任务和设备的生产任务和J设备的有效工作小时数相比较可知生产能力设备的有效工作小时数相比较可知生产能力是否足够是否足够12 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训3.作业时间作业时间总标准作业时间=生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间)+(所需批次*每批标准准备时间)总实际作业时间=总标准作业时间生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)所需生产手段量(机械,劳动力)总实际作业时间一定期间内单位生产手段的

7、可能作业时间=13 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训 生产单一产品的某一公司生产单一产品的某一公司,下月需求是下月需求是200200个个,现无库存现无库存.单位产品的标准准备时间是单位产品的标准准备时间是0.50.5小时小时,标准作业时间是标准作业时间是3 3小时小时.200200个产品分别由个产品分别由1010个个BatchBatch生产生产,每个每个BatchBatch的标准准备时间的标准准备时间是是4 4小时小时,组织效率组织效率100%,100%,作业者效率作业者效率95%,95%,机械效率机械效率90%.90%.若下月若下月2222个工作日个工作日(每日每日8 8小时作业小时作业

8、)需要几台机器需要几台机器?总标准作业时间总标准作业时间=200*(0.5+3)+10*4=740=200*(0.5+3)+10*4=740小时小时总实际作业时间总实际作业时间=740/(1*0.95*0.9)=865.5=740/(1*0.95*0.9)=865.5小时小时所需机器所需机器=865.5/(22*8)=4.9(=865.5/(22*8)=4.9(约约 5 5台台)14 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训某公司签定合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间为每天8小时,其它资料如下:单位标准准备时间=4小时,单位标准作业时间=20小时 Batch=10个,单位B

9、atch标准准备时间=48小时 生产效率=80%问：现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?问题问题15 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训总标准作业时间=100*(4+20)+10*48=2880小时总作业时间=2880/0.80=3600小时总可用时间=30*8=240所需机器=3600/240=15所需工人=15*每机器所需工人16 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训4.4.生产均衡生产均衡四大战略四大战略-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准-雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化-维持一

10、定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化简单战略简单战略/综合战略综合战略-简单战略简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略只用一个变量适应需求变动的战略-综合战略综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略利用两个以上的变量适应需求变动的战略综合生产计划的变量是雇佣水平综合生产计划的变量是雇佣水平,作业时间作业时间,库存库存/推后交货推后交货,定制定制OEM 4OEM 4种种17 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训聘用聘用/解雇解雇-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用及解雇费用加班加班/休息休息时间时间-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是 正

11、常工资的1.52倍)-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持库存维持-库存占用的资本-包括其它保管费用,保险费,损失,老化费库存不足库存不足-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定定制定制/OEM/OEM-因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用18 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训案例：如何制定综合生产计划案例：如何制定综合生产计划q已知已知H公司公司2005年上半年满足需求量的生产安排。年上半年满足需求量

12、的生产安排。q 为实现此进度安排为实现此进度安排,请采用四种不同的生产计划方案进行选择。请采用四种不同的生产计划方案进行选择。19 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训1月2月3月4月5月6月总计每月工作天数221921212220125安全库存月需求预测量的25%需求与工作天数预测需求180015001100900110016008000库存期初库存400件20 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训招聘与培训成本$200.00/人库存成本$1.50/件月解聘费用$250.00/人正常人工成本（每天8小时）$4.00/小时费用材料成本$100.00/件缺货损失$5.00/件月分包成本$20.0

13、0/件单位产品加工时间5小时/件加班人工成本（1.5倍正常人工费用）$6.00/小时21 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训总生产计划需要数据期初库存需求预测量安全库存（.25*需求预测量）生产需求量（需求预测量+安全库存-期初库存）期末库存（期初库存+生产需求量-需求预测量）1月2月3月4月5月6月400180045018504504503752752252751500 11009001100 16004002752258502252751150 17254002751000275375142537522 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训q方案1增、解聘工人在需求量大时应多雇佣工人，在

14、需求小时可以裁减工人。这种做法不一定永远可行，如对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇佣到的。另外，工人队伍不稳定也会引起产品质量下降和一系列的管理问题q方案2库存调节在正常的工作时间内用固定人数的工人进行生产，以满足最小的预测需求量。就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时，由于生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大时，将利用库存来满足需求，库存就会减少。23 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训q计划3外包维持正常工人不变，需求不能满足部分采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。q计划4加班加点在正常工作时间内用固定人数的工人进行生产

15、,加班完成其余生产需求量。24 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训方案1：增、解聘工人1月2月3月4月5月6月总和生产需求量（根据表）所需生产时间（生产需求量5小时/件）每月工作天数每人每月工时（工作天数 8小时/天）所需人数（生产时间每人每月工时）新增工人数（假定期初工人数等于1月份的53人）招聘费（新增工人数$200）解聘人数解聘费（解聘人数$250）正常人工成本（所需生产时间$4）1850925022176530$00$0$370001425712519152470$06$1500$285001000500021168300$017$4250$20000850425021168250$

16、05$1250$170001150575022176338$16000$0$230017258625201605421$42000$0$34000$5800$7000$16000025 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训方案2：库存调节期初库存每月工作天数可用生产时间(工作天数8小时/天40人)实际生产量（可用生产时间5小时/件）需求预测量（根据表）期末库存（期初库存+实际产量-需求预测量）缺货损失（缺货件数$5）安全库存（根据表）（正数）多余库存（期末库存-期初库存）库存费用(多余库存$1.50）正常人工成本（$4）1月2月3月4月5月6月总和400227040140818008$0450

17、0$0$28160819608012161500-276$13803750$0$24320-27621672013441100-32$1602750$0$26880-322167201344900412$0225187$281$2688041222704014081100720$0275445$688$2816072020640012801600400$04000$0$25600$1540$948$16000026 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训方案3：外包生产需求量（根据表）每月工作天数可用生产时间(工作天数8小时/天25人)实际生产量（可用时间5小时/件）分包件数（生产需求量-实际产

18、量）分包成本（分包件数$20）正常人工成本（所需生产时间$4）1月2月3月4月5月6月总和1850224400880970$19400$176001425193800760665$13300$152001000214200840160$3200$1680085021420084010$200$168001150224400880270$5400$176001725204000800925$18500$16000$60000$10000027 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训方案4：加班期初库存每月工作天数可用生产时间（工人38人）固定生产量（可用生产时间5小时/件）需求预测量（根据表）加班

19、前库存量（期初库存+固定生产-需求预测量），近似整数加班生产件数加班成本（$30/件）安全库存（正数）多余库存（加班前库存量-安全库存）库存费用正常人工成本1月2月3月4月5月6月总和40022668813381800-6262$18604500$0$26752019577611551500-345345$103503750$0$231040216384127711001770$02750$0$2553617721638412779005540$0225329$494$25536554226688133811007920$0275517$776$267527922060801216160040

20、80$04008$12$24320$12210$1282$15200028 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训四种计划方案的比较新聘解聘多余库存缺货外包加班正常人工成本成本方案1：增、解聘方案2库存调节方案3外包方案4加班5800700000001600001728000094815400016000016248800006000001000001600000012820012210152000165492方案方案3 3的费用最小的费用最小选择方案选择方案3 329 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训某公司生产销售单一产品某公司生产销售单一产品,现库存量和以后现库存量和以后6 6个月的月需

21、求预测如下个月的月需求预测如下问题问题1 1月月基础库存基础库存需求预测需求预测2002005005002 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月900900800800550550760760650650有关费用及其它有关资料如下有关费用及其它有关资料如下库存维持费用库存维持费用=100=100元元/单位单位*月月招聘费用招聘费用=5=5元元/人人正常工资正常工资=2=2元元/小时小时月间工作日月间工作日=22=22天天现雇佣水平现雇佣水平=15=15人人迟供货费用迟供货费用=200=200元元/单位单位*月月解雇费用解雇费用=10=10元元/人人单位所需作业时间单位所需作业时间=4

22、=4小时小时/单位单位日作业时间日作业时间=8=8小时小时以此为基础评价以下两种战略的优劣以此为基础评价以下两种战略的优劣 1 变化雇佣水平每月生产必要的量变化雇佣水平每月生产必要的量 2 生产每月平均所需量生产每月平均所需量,雇佣水平也按生产量适当维持雇佣水平也按生产量适当维持,且需求变化且需求变化 以库存和迟供货来解决以库存和迟供货来解决.30 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训1.1.日程计划类别日程计划类别根据生产工程的类型根据生产工程的类型,日程计划的具体内容和方法不同日程计划的具体内容和方法不同-流水工程流水工程(line):组装线或装配产业组装线或装配产业-断续工程断续工程(i

23、ntermittent or job shop):作业频繁中断作业频繁中断,流程不规则流程不规则四、日程计划四、日程计划31 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训基本概念基本概念-如果在一条生产线上生产单一产品如果在一条生产线上生产单一产品,资材的流程完全决定于工程设计资材的流程完全决定于工程设计,但生但生 产多种产品时产多种产品时,应分配限定的资源应分配限定的资源(线体的生产能力线体的生产能力),),因此有日程计划问题因此有日程计划问题-在同一条线体中生产几种不同产品时在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式一般采用批次生产方式,这时需要变更这时需要变更 生产线生产线-在一条生

24、产线上分配不同产品在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程计划通过消尽期间法制定日程计划2.2.流水工程的日程计划流水工程的日程计划期间消尽法期间消尽法-各产品按经济性批量大小生产各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择动态性选择 (基本思路基本思路:消尽期间短的产品先生产消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产既从库存少于未来需求的产品开始生产-产品的消尽期间产品的消尽期间(周周)=)=产品的现库存量产品的现库存量产品的周需求量产品的周需求量-决定产品生产顺序过程决定产品生产顺序过程计算各产品的计算各产品的消

25、尽期间消尽期间最小消尽期间最小消尽期间产品的经济产品的经济生产批量生产批量批量生产结束时批量生产结束时再计算消尽期间再计算消尽期间重复重复32 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训在某一组装线生产线中不同的产品在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产周生产率是组装线只生产1 1种产品时的周生产能力种产品时的周生产能力产品产品需求资料需求资料A AB BC CD DE EF F库存库存(个个)合计合计2,1002,1005505501,4751,4752,8502,8501,5001,5001,7001,7002002001001001501503

26、0030020020020020010.510.55.55.59.89.89.59.57.57.58.58.510,17510,1751,1501,1501,5001,5004504501,0001,0005005008008001,2001,200从现在的资料看产品从现在的资料看产品B B的消尽期间为的消尽期间为5.55.5周最短周最短,因此优先生产因此优先生产,产品产品B B的经济批量的经济批量大小为方便用户大小为方便用户450450个个,周生产率为周生产率为900900个个,经过经过0.50.5周后生产结束周后生产结束.之后计算过了之后计算过了0.50.5周时各产品的库存量和消尽期间周时

27、各产品的库存量和消尽期间,0.50.5周后产品周后产品B B的库存是的库存是550+450-0.5*100=950550+450-0.5*100=950其余的产品从基础库存中减去向其余的产品从基础库存中减去向0.50.5周间的需求周间的需求.例如产品例如产品A A的的0.50.5周后库存为周后库存为2,100-0.5*200=2,0002,100-0.5*200=2,000此方法反复计算下去此方法反复计算下去,那么今后那么今后3.53.5周按周按B-E-F-D-CB-E-F-D-C的顺序生产的顺序生产周需求周需求(个个)消尽期间消尽期间(周周)供给资料供给资料经济批量经济批量(个个)周生产率周

28、生产率(个个)生产期间生产期间(周周)1,5001,5009009005005001,0001,0008008008008001.01.00.50.52.02.00.50.51.01.01.51.533 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训上述内容的图表上述内容的图表产品产品0.50.5周末周末A AB BC CD DE EF F库存库存 合计合计2,0002,0009509501,4001,4002,7002,7001,4001,4001,6001,60010.010.09.59.59.39.39.09.07.07.08.08.010,05010,050消尽期间消尽期间1.51.5周末周末库

29、存库存1,8001,8008508501,2501,2502,4002,4002,0002,0001,4001,4009.09.08.58.58.38.38.08.010.010.07.07.09,7009,700消尽期间消尽期间3.03.0周末周末库存库存1,5001,5007007001,0501,0501,9501,9501,7001,7002,3002,3007.57.57.07.06.86.86.56.58.58.511.511.59,1759,175消尽期间消尽期间3.53.5周末周末库存库存1,4001,4006506509509502,3002,3001,6001,6002,2

30、002,2007.07.06.56.56.36.37.77.78.08.011.011.09,1009,100消尽期间消尽期间-消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体 日程计划日程计划,而是动态地每次只做一个批量的计划而是动态地每次只做一个批量的计划-消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存不足费用库存不足费用,需求的不明确需求的不明确 性等问题性等问题,但是明确表达生产线日程计划的方法但是明确表达生产线日程计划的方法34 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训-掌握各车间工作量的

31、大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过 生产能力等.-但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划-负荷分配代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配 负荷分配负荷分配-从现在工作开始分配以后的作业从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到既各订单的处理时间累积到 各车间各车间,必要时可以超过其交货期必要时可以超过其交货期-为了预计各订单完成日期为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各并且有足够生产能力条件下制定各 时间段生产能力时间段生产能力前进负荷分配前进负荷分配-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可

32、能必要时可能 超过生产能力超过生产能力-主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力-根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力后进负荷分配后进负荷分配拥有拥有3 3个生产车间个生产车间,每个车间有一台机器的每个车间有一台机器的某工厂对某工厂对A,B,C3A,B,C3个订单进行负荷分配个订单进行负荷分配,各各订单经过的工程顺序和工程时间如右表订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动车间里移动/待机时间可以忽略不计待机时间可以忽略不计订单订单车间车间/机器机器(小时小时)交货期交货期(日日)A AB BC C

33、1/71/73/53/52/62/62/72/71/41/43/23/23/63/62/32/31/31/33 33 32 23.3.断续工程的日程计划断续工程的日程计划35 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训以此为基础以此为基础,假设各车间的能力是无限的假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配前进负荷分配.首先制定前进负荷分配时间表首先制定前进负荷分配时间表 第一天第一天第二天第二天第三天第三天8 8161624(24(小时小时)订单订单工作日工作日时间时间A AB BC C车间车间1(7)1(7)车间车间2(7)2(7)车间车间3(6)3(6)3(5)3(5)1(4)1(4)2(3)2(3

34、)2(6)2(6)3(23(2)1(3)1(3)7 7141420205 59 912126 62 21111交货期交货期交货期交货期交货期交货期从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下车间车间1 1机机器器时时间间10108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(7)A(7)B(3)B(3)B(1)B(1)C(3)C(3)4 41010车间车间2 210108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(1)A(1)C(6)C(6)A(6)A(6)B(3)B(3)9 97 7车间车间3 310108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三

35、天B(5)B(5)C(2)C(2)A(2)A(2)2 27 7A(4)A(4)4 436 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是特别是各车间有限生产能力是8 8个机器小时个机器小时,加班也要做计划加班也要做计划,如果不能加班时应调整负荷分配如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各因此应了解各订单的最大可延迟时间订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察只依赖于观察和发现的方法和发现的方法.下列表是以各订单的最大可延迟时

36、间和以此为基础做的新的负荷表下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表 从上面的结果看出订单从上面的结果看出订单B B的结束日比以前晚了一天的结束日比以前晚了一天,也就是也就是3 3天天车间车间1 1机机器器时时间间10108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(7)A(7)B(3)B(3)C(3)C(3)6 67 7车间车间2 210108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(1)A(1)C(6)C(6)A(6)A(6)B(3)B(3)3 37 7车间车间3 310108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天B(5)B(5)C(2)C(2)A(

37、2)A(2)2 27 7A(4)A(4)4 4订单订单A AB BC C可延迟可延迟时间时间4 412125 5B(1)B(1)1 16 6-用前进负荷分配方法时用前进负荷分配方法时,负荷量平均负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用满足交货时间就可以直接使用-但是负荷量不均衡或超过生产能力时但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整用延迟订单开始时间调整37 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间.首先制定后进负荷分配时间表首先制定后进负荷分配时间表 第一天第一天第二天第

38、二天第三天第三天8 8161624(24(小时小时)订单订单工作日工作日时间时间A AB BC C车间车间1(7)1(7)车间车间2(7)2(7)车间车间3(6)3(6)3(5)3(5)1(4)1(4)2(3)2(3)2(6)2(6)3(23(2)1(3)1(3)111118182424171721212424111113131616交货期交货期交货期交货期交货期交货期由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下车间车间1 1机机器器时时间间10108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天A(4)A(4)4 4车间车间2 2车间车间3 3A(3)A(3)

39、6 6B(4)B(4)4 410108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天C(3)C(3)3 3A(5)A(5)8 810108 86 64 42 2一天一天二天二天三天三天B(4)B(4)6 6A(6)A(6)7 74 412125 5不管前进不管前进,后进负荷后进负荷分配分配,根据需要调节根据需要调节订单的开始时间既订单的开始时间既可以按期交货可以按期交货,也可也可以满足负荷量以满足负荷量C(3)C(3)C(3)C(3)C(2)C(2)B(1)B(1)A(2)A(2)B(3)B(3)5 538 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训-负荷分配只是把作业按车间分配,不决定车间内的作业

40、顺序-根据作业量,应经过的车间数,经过的车间类型,来决定作业顺序决定作业决定作业顺序顺序1)先到位(FCFS:first come first served)按到达车间的顺序2)最短处理时间(SPT:shortest processing time)按处理时间3)最短交货期(EDD:earliest due date)按交货期最快4)最少富余时间(STR:slack time remaining)按富余时间最少 富余时间=到货期所剩时间-剩余工作时间5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP:slack time remaining per operation)按剩余工作的富余时间最短的顺序

41、优先规则优先规则剩余作业富余时间=到交货期所剩时间-剩余处理时间6)紧急率(SCR:Smallest critical ratio)按紧急率数最小的顺序紧急率=到交货期所剩时间/剩余处理时间39 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训1)总结束时间:指所有作业结束的时间(既最终作业结束的时间),越短越好2)平均结束时间:越短越好3)系统内平均作业数:越少越好.车间内停留的作业数越多,所需保管的场所 也越多,车间内部更难管理,降低效率4)平均交货耽误时间:越小越好5)空闲时间:车间,机器或作业者的空闲时间越短越好作业顺序作业顺序评价基准评价基准-利用优先顺序规则决定的作业顺序,其评价基准如下优先顺

42、序中优先顺序中:-最短处理时间规则是从效率角度考虑的最短处理时间规则是从效率角度考虑的-最小富余时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑最小富余时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑 实际工作中经常把交货期比效率看的更重要实际工作中经常把交货期比效率看的更重要,因此单位剩余工作因此单位剩余工作 的最小富余时间规则和紧急率规则广泛使用的最小富余时间规则和紧急率规则广泛使用40 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训经过一个车间的情况:某一车间里有5项等待中的作业,下列表显示5项作业到达的顺序,处理时间,交货期及富余时间,紧急率.若车间没有空闲时间,5项作业的总结束时间不管任何情况都是20天 1)1)

43、先到位先到位(FCFS)A-B-C-D-E(FCFS)A-B-C-D-E2)2)最短处理时间最短处理时间(SPT)D-B-E-C-A(SPT)D-B-E-C-A3)3)最短交货期最短交货期(DD)B-D-E-A-C(DD)B-D-E-A-C4)4)最少富余时间最少富余时间(STR)5)(STR)5)单位剩余工作的最少富余时间单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP)(STR/OP)B-D-A-E-C B-D-A-E-C作业顺序作业顺序6)6)紧急率紧急率(CR)B-A-E-D-C(CR)B-A-E-D-C作业作业到达顺序到达顺序处理时间日处理时间日交货期日交货期日A AB BC CD DE E

44、1 12 23 34 45 56 63 35 52 24 410104 415155 59 9合计合计2020作业作业最少富余最少富余处理时间日处理时间日交货期日交货期日A AB BC CD DE E10-6=410-6=44-3=14-3=115-5=1015-5=105-2=35-2=39-4=59-4=56 63 35 52 24 410104 415155 59 9紧急率紧急率10/6=1.6710/6=1.674/3=1.334/3=1.3315/5=315/5=35/2=2.55/2=2.59/4=2.259/4=2.2541 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训为评价各自的作业顺

45、序为评价各自的作业顺序,求出各自的平均结束时间求出各自的平均结束时间,系统内平均作业数系统内平均作业数,平均交货平均交货耽误时间耽误时间 作业作业交货期日交货期日处理时间日处理时间日流程时间日流程时间日A AB BC CD DE E6 63 35 52 24 46 69 9141416162020交货期耽误交货期耽误0 05 50 011111111平均结束时间平均结束时间=总流程时间总流程时间/作业量作业量系统内平均作业量系统内平均作业量=总流程时间总流程时间/总处理时间总处理时间平均交货耽误时间平均交货耽误时间=总交货期耽误时间总交货期耽误时间/作业量作业量交货耽误时间交货耽误时间=0,=

46、0,当流程当流程 交货期交货期 流程流程-交货期交货期按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率10104 415155 59 9合计合计202065652727平均结束时间平均结束时间=65/5=13=65/5=13系统内平均作业量系统内平均作业量=65/20=3.25=65/20=3.25平均交货耽误时间平均交货耽误时间=27/5=5.4=27/5=5.442 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训同样方法根据其它规则同样方法根据其它规则,可以求出作业顺序的作业效率可以求出作业顺序的作业效率,结果如下结果如下:规则规则平均结束日平均结束日平均交货期平均交

47、货期耽误时间日耽误时间日平价基准平价基准先到位先到位最短处理时间最短处理时间最短交货期最短交货期最小富余时间最小富余时间紧急率紧急率A-B-C-D-EA-B-C-D-ED-B-E-C-AD-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-D-A-E-CB-A-E-D-CB-A-E-D-C系统内平均系统内平均作业量作业量3.253.252.52.52.62.62.72.73 31313101010.410.410.810.81212以此为依据选择适当的作业顺序以此为依据选择适当的作业顺序作业作业 顺序顺序5.45.42.22.22 22.42.43.83.8最短处理时间规

48、则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则最短处理时间规则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则因此不论何时因此不论何时,这两个基准比其他规则带来更好结果这两个基准比其他规则带来更好结果43 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训下篇下篇物料控制篇物料控制篇44 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训我国的库存成本2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%发达国家一般为10%如果我国达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存发展中国家为25%如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存45 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训物料管理物料管理 q 两个基本重点两个基本重点 用户的服务水平

49、 订货成本与库存成本q 两个基本决策两个基本决策 订货时机（何时订货）订货批量（定多少货）46 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训库存管理的本质是在服务水平与成本之间的平衡47 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训物料管理的精髓不断不断料料不呆不呆料料不囤不囤料料48 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训一、库存相关成本一、库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本总成本库存持有成本库存持有成本采购成本和缺货成本采购成本和缺货成本00总的相关

50、成本总的相关成本订购数量订购数量Q49 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训采购成本补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。采购成本可能包括：不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。50 俊科顾问 生产计划与物料控制实务培训库存持有成本库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付