经典实用有价值企业管理培训课件：领导激励培训.ppt

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1、谭小芳：领导激励培训谭小芳：领导激励培训本次学习的目标本次学习的目标本次学习的目标本次学习的目标领导与激励领导与激励第一讲第一讲领导、权力与关系领导、权力与关系第二讲第二讲领导模式领导模式第三讲第三讲激励的特性激励的特性第四讲第四讲激励理论激励理论第五讲第五讲激励实践激励实践目标管理目标管理人力资源管理人力资源管理第一讲领导、权力与关系一、领导的概念与本质二、领导的要素三、领导的特质四、领导与权力五、领导的内容 六、领导关系地位说：上下级地位说：上下级过程说：对人们施加影响的过程过程说：对人们施加影响的过程追随说：影响力追随说：影响力行为说：目的性极强的行为行为说：目的性极强的行为管理说：科学

2、和艺术的管理活动管理说：科学和艺术的管理活动职能说：管理中的一项职能职能说：管理中的一项职能 本质：影响力本质：影响力本质：影响力本质：影响力-影响他人的行为影响他人的行为一、领导的概念与本质H领导三要素（权力、对人的基本理解、能力）二、领导的要素管理与领导管理与领导管理领导实现组织目标实现追随者的目标权威来自于正式职位权威来自于追随者的认同具有正式职位发号施令不需要职位可分权，权力和职位有关不可分权，权力固化在人身上对组织负责对追随者负责H领导与管理的比较三、领导的特质类别管理领导思维过程发起创始集中于事集中于人检视内部观察外界接受现实调查现实指导组织执行计划建立愿景改善现状创造未来即时结算

3、开拓新市场只见树木看见森林类别管理领导与员工的关系严格控制授权隶属关系结交教导学习指导与协调相信与发展执行模式效能感（正确做事）有效感（做正确的事）怎么做，何时做是什么，为什么处理复杂性包容复杂性管理变改创造变改H领导与管理的比较三、领导的特质类别管理领导决策方法政策、制度与程序价值观与原则依靠过程与系统依靠观念与人力不负所望追求卓越为高层管理者服务为顾客与客户服务四、领导与权力权力：权力：从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力。领导过程中影响从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权

4、力。领导过程中影响他人的基础是权力。人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。他人的基础是权力。人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。权力可分为两大类七种权力可分为两大类七种四、领导与权力四、领导与权力四、领导与权力权力的分类权力的分类1.1.职位权力：在组织中担任一定的职务而获得的权力职位权力：在组织中担任一定的职务而获得的权力 （1 1）合法权：组织中等级制度规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。）合法权：组织中等级制度规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。（2 2）奖赏权：决定提供还是取消奖励、报酬的权力。）奖赏权：决定提供还是取消奖励、报酬的权力。（3 3）

5、惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁、强迫下属服从的一种权力。）惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁、强迫下属服从的一种权力。2.2.非职位权力：指与组织的职位无关的权力非职位权力：指与组织的职位无关的权力 （1 1）专长权：）专长权：知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。（2 2）个人魅力：这一权力与其他权力不同，是一种无形的。）个人魅力：这一权力与其他权力不同，是一种无形的。它是建立在超然感人的个人素质之上的。它是建立在超然感人的个人素质之上的。（3 3）背景权：）背景权：指个体由于以往的经历而获得的权力。指个体由于以往的经历而获得的权力。

6、（4 4）感情权：）感情权：指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。四、领导与权力-权力的来源、过程及条件权力的来源权力过程部属与领导的关系要求的条件奖赏权奖励 惩罚权恐惧服从想从领导那里得到有利的反应，避免惩罚性的反应领导者必须对部属实施监督个人魅力吸引力背景权相关性感情权相关性辨认发现与领导者有满意的关系，希望与领导者建立和保持关系领导者必须在部属面前占有显著地位手段结果控制 同有权势的人形成联盟同有权势的人形成联盟 给别人实惠给别人实惠 不激怒别人不激怒别人 从危机中获益从危机中获益 谨慎地寻求顾问谨慎地寻求顾问 争取最关键的工作争取最关键

7、的工作 不断地提高自己不断地提高自己四、领导与权力获取权力五、领导的内容工作内容主要包含五个方面：先行、沟通、指工作内容主要包含五个方面：先行、沟通、指导导、浇浇灌和灌和奖惩奖惩。先行先行站在群体之前，鼓舞引导群体。先行通常包含三个方面内容：站在群体之前，鼓舞引导群体。先行通常包含三个方面内容：1、设计。设计组织的系统与架构，设计组织的目标。2、决策。为了实现组织的目标，并且尽可能地满足组织成员的需要，组织指明方向，构思组织的战略规划，制定组织的战术措施，这一切均离不开决策。3、榜样。沟通沟通没有人与人之间的沟通就不可能实行领导。1 1、认真倾听。、认真倾听。（1）耐心地听对方的话。（2）设法

8、摸清对方所表露的情绪与事情的前因后果。（3）简要而确切地复述对方的感受，或当对方提到你感兴趣的关键的问题时引导和鼓励对方继续讲下去。（4）避免对事实的争辩。（5）对方拐弯抹角或随声附和一些陈词滥调，听出弦外之音。（6）避免将自己的情绪卷入对话之中。2 2、正确表达。、正确表达。（1）领导者必须了解和掌握下属的态度与兴趣。（2）语义明确。（3）通过行为来传送意思。（4）注意反馈验证。五、领导的内容指导为了使指导工作有效，领导者下的命令应该符合三个基本条件：第一是完整；第二是清晰；第三是可执行。第一是完整；第二是清晰；第三是可执行。浇灌所谓浇灌，就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。浇灌的过

9、程中应遵循如下一些守则。1 1、重重友友谊谊和和信信任任。2 2、求求公公平平与与一一贯贯。3 3、强强调调积积极极面。面。4 4、支支持持下下属属。5 5、让让下下属属参参与与决决策策。6 6、及及时时与与下下属沟通信息。属沟通信息。奖惩1、惩罚。惩罚是为了避免同类问题的反复出现。惩罚是为了避免同类问题的反复出现。及时惩罚。及时惩罚。（2 2）人们应当预先知道要求他们做什么和不应该做什么。人们应当预先知道要求他们做什么和不应该做什么。（3 3）所有的惩罚必须前后一致，对所有的人一视同仁。所有的惩罚必须前后一致，对所有的人一视同仁。2、奖励。奖奖励励是是组组织织秩秩序序的的一一种种维维护护，是

10、是调调动动下下属属积积极极性性，以保证组织目标得以顺利实现的重要手段。以保证组织目标得以顺利实现的重要手段。领导领导追随者追随者目标目标绩效绩效六、领导关系第二讲领导模式一、领导模式二、领导基本模式三、领导权变模式四、领导权变模式-费德勒权变模式五、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式六、领导权变模式：弗洛姆加戈的时间驱动模式七、三种领导权变模式的比较八、当代发展的领导模式归因模式九、当代发展的领导模式交易型模式十、当代发展的领导模式魅力型模式十一、当代发展的领导模式转换型模式一、领导模式基本模式特质模式行为模式权变模式费德勒权变模式赫西与布兰查德情景模式弗洛姆与加戈时间驱动模式当代最新发展归

11、因模式交易型模式魅力型模式转换型模式确定有哪些变量（领导个人领导个人特性、员工、团队的特性、特性、员工、团队的特性、组织结构与任务）组织结构与任务）在给定的情景中领导的特性与行为也是有效的最基本、普遍与古老的领导模式，引申出复杂的领导模式。更现代、更复杂的领导模式名称原理主要观点重要性局限性特质模式根据观察到根据观察到领导者品质，领导者品质，预测领导的预测领导的效率。效率。统计最多的关键特质：智力、成熟与宽宏大智力、成熟与宽宏大度、自我激励与成就度、自我激励与成就驱动、诚实。驱动、诚实。提高领导者品提高领导者品质的方向。质的方向。实际预测领导的效实际预测领导的效率是不充分的。率是不充分的。没有

12、考虑不同的群没有考虑不同的群体和不同的目标。体和不同的目标。行为模式预测领导的预测领导的有效性集中有效性集中在领导者做在领导者做了什么？怎了什么？怎样做的？样做的？许多观点，这里仅讲一种说法：两种行为主关心人：与员工交流关心人：与员工交流抓工作组织：制定目抓工作组织：制定目标、下达任务。标、下达任务。强调沟通，强调沟通，两个维度，从两个维度，从员工满意度和员工满意度和工作绩效的关工作绩效的关系出发，并说系出发，并说明两者间的关明两者间的关系。系。没有考虑不同情景。没有考虑不同情景。二、领导基本模式三、领导权变模式情景因子情景因子群体的特性群体的特性领导者的特性领导者的特性员工的特性员工的特性组

13、织结构的特点组织结构的特点员工的行为员工的行为影响影响影响影响反馈反馈影响领导者行为的权变模式四、领导权变模式-费德勒权变模式情景变量情景变量群体气氛群体气氛任务结构任务结构职位权力职位权力员工的行为员工的行为满意度满意度绩效绩效影响影响影响影响反馈反馈费德勒权变模式费德勒权变模式四、领导权变模式-费德勒权变模式 菲德勒提出了有效领导的权变模型，认为任何领导风格均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。影响领导风格有效性有以下三个环境因素：A A 领导者与成员的关系领导者与成员的关系 B B 职位权利职位权利 C C 任务结构。任务结构。菲德勒模型利用上面三个权变变量的不同情形来评估情

14、境。领导者与成员关系或好或差领导者与成员关系或好或差任务结构或高或低任务结构或高或低职位权力或强或弱职位权力或强或弱三项权变变量总和起来，便得到多种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。菲德勒得出的结论是：任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，关系导向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。关系导向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。菲德勒认为领导风格是与生俱来的，你不可能改变你的风格去适应变化的情境。领导风格是与生俱来的，你不可能改变你的风格去适应变化的情境。提高领导者的有效性实际上只有两条

15、途径：A 替换领导者以适应环境。替换领导者以适应环境。B 改变情境以适应领导者。改变情境以适应领导者。快乐12345678不快乐友善12345678不友善拒绝12345678接纳有益12345678无益不热情12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热心合作12345678不合作助人12345678敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信12345678犹豫高效12345678低效郁闷12345678开朗开放12345678防备五、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式情景变量情景变量追随者的准备程度追随者的准备程度(能力、意愿能力、

16、意愿)员工的行为员工的行为满意度满意度绩效绩效影响影响影响影响反馈反馈-赫西与布兰查德情景模式赫西与布兰查德情景模式五、领导权变模式-赫西与布兰查德模式赫西与布兰查德情景模式有效领导的权变模型认为：任何领导风格以追随者完成所需任务的准备程度为基础影响领导风格有效性有以下环境因素：追随者的准备程度(能力、意愿)赫西与布兰查德情景模式认为：领领导导者者随随追追随随者者的的准准备备程程度度(能能力力、意意愿愿)的的增增加加，领领导导者者改改变变其其风风格格，由由任任务务行行为为到到关关系系行行为为，逐逐步步增增加加对对下下属属和和承承诺。诺。赫西与布兰查德得出的结论是：追追随随者者的的准准备备水水平

17、平应应经经常常检检查查，以以便便领领导导者者确确定定在在此此情情景景下下怎怎样样结结合合任任务务和和关关系系行行为为才才是是最最合合适适的的。领领导导风风格格要要适适应应变化的情景。变化的情景。五、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式追随者的准备程度(能力、意愿)领导风格没有能力、不愿意告诉：详尽指导没有能力、乐意劝服：提供任务和关系有能力、没有信心参与：双向沟通、支持有能力、乐意、有信心授权：不提供任务和关系六、领导权变模式：弗洛姆加戈的时间驱动模式情景变量情景变量决策的意义决策的意义承诺的重要性承诺的重要性领导者的专业水平领导者的专业水平承诺的可能性承诺的可能性团队支持团队支持团队的专业水

18、平团队的专业水平团队的能力团队的能力员工的行为员工的行为满意度满意度绩效绩效影响影响影响影响反馈反馈弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱动模式六、领导权变模式：弗洛姆加戈的时间驱动模式弗洛姆加戈的时间驱动模式有效领导的权变模型认为：员工在决策中的参与程度与决策的时间员工在决策中的参与程度与决策的时间（成本）相关。（成本）相关。影响领导风格有效性有以下环境因素：决策的意义，承诺的重要性，领导者决策的意义，承诺的重要性，领导者的专业水平，的专业水平，承诺的可能性，团队支持，团队的专承诺的可能性，团队支持，团队的专业水平，团队的能力。业水平，团队的能力。弗洛姆加戈的时间驱动模式的结论为：根据以

19、上的情景，领导要在决定和授根据以上的情景，领导要在决定和授权的连续带上选择不同的领导风格权的连续带上选择不同的领导风格，领导，领导才能保证高质量及时的决策才能保证高质量及时的决策 六、领导权变模式：弗洛姆加戈的时间驱动模式决定的风领导行为员工行为领导风格做出决策，宣布和阐述提供信息渠道决定的风格问题提交员工、收集建议影响决策、建议个别咨询的风格问题提交团队，讨论影响决策、建议团体咨询的风格问题交给员工，确定决策范围做一致的决策帮助的风格提供资料与鼓励决策或提供多个方案授权的风格七、三种领导权变模式的比较模式领导者行为 情景变量领导有效性标准局限性费德勒权变模式任务导向：低LCP关系导向：高LC

20、P群体气氛任务结构职位权力绩效权变变量的确定比较困难等赫西与布兰查德情景模式任务与关系团队成员的准备水平绩效工作满意感忽视个体与团队的差异。只有一个情景。假定领导容易改变风格，实际很难。弗洛姆与加戈时间驱动模式从决定到授权的连续带七种情景变量决策质量执行的承诺成本员工的发展大多数员工想影响决策，很难确定一个“度”忽略领导的能力因素把决策看成单一过程。八、当代发展的领导模式归因模式归因模式主张：领导对员工的判断受领导者对引起员工绩效的原因影响。领导对员工的判断受领导者对引起员工绩效的原因影响。领导者的归因与员工的行为一样影响领导者对员工领导者的归因与员工的行为一样影响领导者对员工们的绩效们的绩效

21、的反应。的反应。较差能力指标较差能力指标拒绝拒绝过多的废品过多的废品返工的产品返工的产品顾客的抱怨顾客的抱怨较差的原因归结较差的原因归结内部原因内部原因不够努力不忠诚缺少能力外部原因外部原因设施不好资料不足工作流程差与归因相应的领导行为与归因相应的领导行为训诫训诫调任调任降职降职重新设计工作重新设计工作训练训练变革变革报酬报酬信息线索：信息线索：（相关任务、情景）特殊性一致性普遍性知觉到的责任源知觉到的责任源九、当代发展的领导模式交易型模式交易型领导指的是：领导主要通过在奖酬基础上的即时交换来领导主要通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者。领导者影响追随者。领导者试图为追随者确定明确的目标、实

22、现目标的方试图为追随者确定明确的目标、实现目标的方式以及实现目标将会式以及实现目标将会得到的报酬。如果下属偏离，则采取相应的措得到的报酬。如果下属偏离，则采取相应的措施。施。交易型领导强调的是：一个单位的工作交换一个单位的报酬。十、当代发展的领导模式魅力型模式魅力型领导指的是：主要通过发展追随者对愿景在情感上的承诺与一系列价主要通过发展追随者对愿景在情感上的承诺与一系列价值准则的共享来影响他们值准则的共享来影响他们,领导者信赖的是参照性的和奖赏性的权力。领导者信赖的是参照性的和奖赏性的权力。广义的概念：广义的概念：追随者认同以下的特性，领导者拥有权力。强烈共同的愿景价值观强烈共同的愿景价值观促

23、进共享意识和约束促进共享意识和约束理想的行为模式理想的行为模式表现出的力量和形象表现出的力量和形象狭义的概念：狭义的概念：只有存在危机的时候才会发生只有下列五种因素存在并且联合活动才会存在有一个天赋与品质超群的人；有一个天赋与品质超群的人；社会或组织出现危机或情景令人失望；社会或组织出现危机或情景令人失望；这个人（潜在的魅力型领导）许诺能解决危机；这个人（潜在的魅力型领导）许诺能解决危机；追随者相信这个领导不凡的能力追随者相信这个领导不凡的能力该领导超群的能力与激进的愿景被反复证明是成功的该领导超群的能力与激进的愿景被反复证明是成功的十一、当代发展的领导模式转换型模式转换型领导指的是：预期未来

24、趋势，激发追随者理解并包容一种新的可能性愿景，使追随者成长为领导者把组织或团体建设为一个受到挑战与回报的学习者集体。该模式吸收了归因模式、交易型和魅力型模式的特点。领导归因模式领导归因模式交易型领导模式交易型领导模式魅力型领导模式魅力型领导模式转换型领导模式转换型领导模式理想化的影响理想化的影响激励动机激励动机智力上的激励智力上的激励个人化的考虑个人化的考虑第三讲激励的特性一、激励的含义二、激励过程的核心阶段及作用三、激励理论的出发点一、激励的含义 在管理工作中，可把“激励”定义为调动人们积极性的过程。为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。1、激励引

25、起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。2、激励通过人们的需要或动机来强化引导 或改变人们的行为。3、激励是一个持续反复的过程。员工工作员工工作目标目标效率效率激激励励需需要要绩效绩效=F（能力（能力x激励）激励）二、激励过程的核心阶段及作用员工判别需要员工寻找满足需要的途径指向目标的行为员工采取行动员工受到奖励或惩罚员工修正需要 激励的作用：激励的作用：1、需要的强化。2、动机的引导。3、提供行动条件。三、激励理论的出发点激励中对人的认识，“人性假设”理论的发展。1、“经济人”假设，或称为“理性经济人”假设。这这种种假假设设认认为为人人的的一一切切行行为为都都是是为为了了最最大大限限度度地地

26、满满足足自自己己利利益益，工工作作动动机是为获得经济报酬。机是为获得经济报酬。2、“社会人”假设。这这种种假假设设认认为为社社会会性性需需求求的的满满足足往往往往比比经经济济上上的的报报酬酬更更能能激激励励人人们们，所所以组织应更加注意从事以组织应更加注意从事工工作作的的人人们们的的要要求求，重重视视员员工工之之间间的的关关系系，培培养养和和形形成成员员工工的的归归属属感感。提倡集体奖励制度。提倡集体奖励制度。3、“自我实现的人”假设。这这种种假假设设认认为为人人们们除除了了物物质质和和社社会会需需求求之之外外，还还有有一一种种想想充充分分运运用用自自己己的各种能力，发挥自身的各种能力，发挥自

27、身潜力，实现自我价值的欲望。潜力，实现自我价值的欲望。4、“复杂人”假设。这这种种假假设设认认为为任任何何假假设设都都不不能能适适用用于于一一切切人人。由由于于人人是是复复杂杂的的，人人的的需需求随着各种变化而变化，求随着各种变化而变化，因因此此要要求求管管理理者者根根据据不不同同的的人人灵灵活活采采取取不不同同的的管管理理措措施施，即即用用“权权变变理理论论”做指导，来达到激做指导，来达到激励人的目的。励人的目的。综合这些假设，可以把以下两点认识作为激励工作的依据。第一，人的需求是复杂的。第二，人的需求是变化的。生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人

28、假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）激励理论的出发点激励理论的出发点激励理论的出发点激励理论的出发点第四讲激励理论一、激励理论的分类二、需要层次理论三、生存关系成长理论四、成就动机理论 五、双因素理论 六、弗鲁姆期望理论 七、波特和劳勒的期望激励理论 八、期望理论的评述九、公平理论激励理论激励理论一、激励理论的分类内容型激励理论：内容型激励理论：研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素过程型激励理论：过程型激励理论：论述与分析个人因素（内部的）如何通过交互影响人而形成特定的行为需要

29、层次理论生存关系成长理论成就动机理论双因素理论期望理论公平理论二、需要层次理论（一）基本观点马马斯斯洛洛（Abraham.Maslow，19081970）是是美美国国心心理理学学家家，首首创创需需要要层层次论。次论。马斯洛认为，需要层次论有三个基本假设：A 人人要要生生存存，他他的的需需要要能能够够影影响响他他的的行行为为。只只有有未未满满足足的的需需要要能能够够影影响响行为，满足了的需要行为，满足了的需要 不能充当激励工具。不能充当激励工具。B 人人的的需需要要按按重重要要性性和和层层次次性性排排成成一一定定的的次次序序，从从基基本本的的（如如食食物物和和住住房）到复杂的（如房）到复杂的（如

30、 自我实现）。自我实现）。C 当当人人的的某某一一级级的的需需要要得得到到最最低低限限度度满满足足后后，才才会会追追求求高高一一级级的的需需要要，如此逐级上升，成为如此逐级上升，成为 推动继续努力的内在动力。推动继续努力的内在动力。在上述三个基本假设的基础上，马斯洛提出需要的5个层次：A 生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住等。生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住等。B 安安全全需需要要，包包括括心心理理上上与与物物质质上上的的安安全全保保障障，如如不不受受盗盗窃窃威威胁胁，预预防防危险事故，职业有保危险事故，职业有保 障，有社会保险和退休基金等。障，有社会保险和退休基金等。C

31、 社社交交需需要要，人人是是社社会会的的一一员员，需需要要友友谊谊和和群群体体的的归归属属感感，人人际际交交往往需需要彼此同情互助和赞许。要彼此同情互助和赞许。D 尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。E 自自我我实实现现需需要要，指指通通过过自自己己的的努努力力，实实现现自自己己对对生生活活的的期期望望，从从而而对对生活和工作真正感到很生活和工作真正感到很 有意义。有意义。二、需要层次理论（二）评述 人类早就开始研究人的需要，马斯洛所人类早就开始研究人的需要，马斯洛所提出的三个基本假设和五个需要层次是提出的三个基本假设

32、和五个需要层次是对人的需要的研究的重大创新，他提出对人的需要的研究的重大创新，他提出了一个比较科学的研究架构，既有理论了一个比较科学的研究架构，既有理论意义，又有实践意义。意义，又有实践意义。但是，对马斯洛的需要层次观点存在着但是，对马斯洛的需要层次观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批评马许多争论。许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说。但是，到目前为止，马斯洛的观点说。但是，到目前为止，马斯洛的观点仍然是最为广泛传播的一种。仍然是最为广泛传播的一种。三、生存关系成长理论（一）基本观点阿德弗阿德弗（C.Alderfer)的生存的生存关

33、系关系成长理论认成长理论认为：为：个体具有三种基本需要个体具有三种基本需要1、生存需要又称物质需要、生存需要又称物质需要2、相互关系需要、相互关系需要3、成长需要、成长需要 满足上进 挫折退化具体的需要抽象的需要四、成就动机理论（一）基本观点戴维麦克利兰（DavidCMcClelland）对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要：争取成功，希望做得最好的需要；成就需要：争取成功，希望做得最好的需要；权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要；权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要

34、。亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。麦克利兰认为：A 具具有有强强烈烈的的成成就就需需要要的的人人渴渴望望将将事事情情做做得得更更为为完完美美，提提高高工工作作效效率率，获获得得更更大大的的成成功功，他他们们并并不不看看重重成成功功所所带带来的物质奖励。来的物质奖励。B 权权力力需需要要较较高高的的人人喜喜欢欢支支配配、影影响响他他人人，喜喜欢欢对对别别人人发发号号施施令令，注注重重争争取取地地位位和和影影响响力力，喜喜欢欢具具有有竞竞争争性性和和能能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩。体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩。C 高高亲亲和和动动机机的的人人更更倾

35、倾向向于于与与他他人人进进行行交交往往，至至少少是是为为他他人人着着想想，这这种种交交往往会会给给他他带带来来愉愉快快。亲亲和和需需要要是是保保持持社社会交往和人际关系和谐的重要条件。会交往和人际关系和谐的重要条件。四、成就动机理论麦克利兰作出了十分有说服力的推断：A 高高成成就就需需要要者者喜喜欢欢能能独独立立负负责责、可可以以获获得得信信息息反反馈馈和和中中度度冒冒险险的的工工作作环环境境。他他们们会会从从这这种种环境中获得高度的激励。环境中获得高度的激励。B 在在大大型型企企业业或或其其它它组组织织中中，高高成成就就需需要要者者并并不不一一定定就就是是一一个个优优秀秀的的管管理理者者，原

36、原因因是是高高成成就就需需要要者者往往往往只只对对自自己己的的工工作作绩绩效效感感兴兴趣趣，并并不不关关心如何影响别人去做好工作。心如何影响别人去做好工作。C 亲亲和和需需要要与与权权力力需需要要与与管管理理的的成成功功密密切切相相关关。最最优优秀秀的的管管理理者者往往往往是是权权力力需需要要很很高高而而亲亲和和需需要要很很低低的的人人。如如果果一一个个大大企企业业的的经经理理的的权权力力需需要要与与责责任任感感和和自自我我控控制制相相结结合合，那那么么他他就就很很有有可能成功。可能成功。D 可可以以对对员员工工进进行行训训练练来来激激发发他他们们的的成成就就需需要要。如如果果某某项项工工作作

37、要要求求高高成成就就需需要要者者，那那么么，管管理理者者可可以以通通过过直直接接选选拔拔的的方方式式找找到到一一名名高高成成就就需需要要者者，或或者者通通过过培培训训的的方方式式培培养养自自己己原原有有的的下下属。属。四、成就动机理论（二）评述麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值：首首先先，在在人人员员的的选选拔拔和和安安置置上上，通通过过测测量量和和评评价一个人动机体系价一个人动机体系的的特特征征对对于于如如何何分分派派工工作作和和安安排排职职位位有有重重要要的的意义。意义。其其次次，由由于于具具有有不不同同需需要要的的人人需需要要不不同同的的激激励励方式，了解员工的方式，了解员工的需

38、需要要与与动动机机有有利利于于合合理理建建立立激激励励机机制制。再再次次，麦克利兰认为动机麦克利兰认为动机是是可可以以训训练练和和激激发发的的，因因此此，可可以以训训练练和和提提高高员工的成就动机，员工的成就动机，以提高生产率。以提高生产率。麦克利兰将人的需要分为成就需要、权力需要和亲和需要也并不是就很完美，人的某些需要可能会在这三种需要之外。五、双因素理论（一）基本观点 弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）的双因素理论，又称激励因素保健因素理论。激励因素：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；方面的；保健因素：使职工感

39、到不满的都是属于工作环境或工作关系使职工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。方面的。保健因素的满足作用：保健因素包括公司政策、管理措施、保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质监督、人际关系、物质工作条件等。当这些因素恶化到人们可以接受的水平以下时，工作条件等。当这些因素恶化到人们可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满

40、意的中性状态。状态。激励因素的满足作用：激励因素包括：成就、赏识、挑战性激励因素包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励，人们产生更大的激励，能带来积极态度、满意和激励作用。从这个意义出发，赫茨能带来积极态度、满意和激励作用。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励措伯格认为传统的激励措施，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，施，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激都不会产生更大的激励，它们能消除不满意，防

41、止产生问题，但不会产生积极的励，它们能消除不满意，防止产生问题，但不会产生积极的激励。激励。五、双因素理论（二）评述要要调调动动人人的的积积极极性性，不不仅仅要要注注意意物物质质利利益益和和工工作作条条件件等等外外部部因因素素，更更重重要要的的是是要要注注意意工工作作的的安安排排，量量才才录录用用，各各得得其其所所，注注意意对对人人进进行行精精神神鼓鼓励励，给给予予表表扬扬和和认认可可，注注意意给给人人以以成成长长、发发展展、晋晋升升的的机机会会。随随着着温温饱饱问问题题的的解解决决，这这种种内内在激励的重要性越来越明显。在激励的重要性越来越明显。有有些些行行为为科科学学家家对对赫赫茨茨伯伯格

42、格的的双双因因素素理理论论表表示示怀怀疑疑。赫赫茨茨伯伯格格及及其其同同事事所所做做的的试试验验，被被有有的的行行为为科科学学家家批批评评为为是是他他们们所所采采用用方方法法本本身身的的产产物物：人人们们总总是是把把好好的的结结果果归归结结于于自自己己的的努努力力而而把把不不好好的的结结果果归归罪罪于于客客观观条条件件或或他他人人身身上上，问问卷卷没没有有考考虑虑这这种种一一般般的的心心理理状状态态。另另外外，被被调调查查对对象象的的代代表表性性也也不不够够，不不同同职职业业和和不不同同阶阶层层的的人人，对对激激励励因因素素和和保保健健因因素素的反应是各不相同的。的反应是各不相同的。六、弗鲁姆

43、期望理论 基本观点维维克克托托弗弗鲁鲁姆姆（Victor HVroom），深深入入研研究究组组织织中中个个人人的的激激励励和和动机，率先提出了形态比动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式。较完备的期望理论模式。弗鲁姆认为，人从事工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某某一一活活动动对对某某人人的的激激励励力力量量取取决决于于他他所所能能得得到到结结果果的的全全部部预预期期价价值值乘乘以他认为达成该结果的以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：期望概率。用公式可以表示为：MV E 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三

44、方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件：A 努力与目标的关系。B 业绩与奖励的关系。C 奖励与满足个人需要的关系。七、波特和劳勒的期望激励理论 基本观点 波特劳勒期望激励理论的主要观点如下：激励导致一个人是否努力及其努力的程度；工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。另一种报

45、酬是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。外在报酬对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的；奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。满意将导致进一步的努力。八、期望理论的评述 期望理论为激励理论提出了一些新鲜观点，它告诉人们在激励过程中，要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望激励理论提供了许多启示，它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，就一定会使员工满意。要形成激励努力

46、绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。人是复杂的，激励能产生努力，而有时，约束也能产生努力，所以，波特劳勒期望激励理论也只是对努力与激励之间的关系作了分析，至于努力的其它原因则未作分析。九、公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯（）于60年代首先提出的，也称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。(一）基本观点：当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，还关心报酬的相对量。这种比较可用以下的公式说明：Qp Qx Ip Ix其中：

47、其中：QpQp是自己对所获报酬的感觉；是自己对所获报酬的感觉；IpIp是对自己所付出的感觉；是对自己所付出的感觉；QxQx是对参照系的报酬的感觉；是对参照系的报酬的感觉；IxIx是对参照系的付出的感觉是对参照系的付出的感觉。报报酬酬可可能能包包括括工工资资报报酬酬，组组织织对对其其的的承承认认和和尊尊重重程程度度，职职位位的的提提升升，人际关系的变化人际关系的变化及及其其心心理理上上的的报报酬酬(如如感感到到被被承承认认，更更安安全全，更更快快乐乐)等等等等；所所谓谓的的付出可以包括时付出可以包括时间间、教教育育、经经验验、努努力力程程度度和和负负责责精精神神等等等等。这这里里的的参参照照系系

48、可可能能是是“他人他人”、“制度制度”和和自自我我。公公平平理理论论第第一一次次把把激激励励和和报报酬酬的的分分配配联联系系在在了了一一起起，说说明明人人是要追求公平的，是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。从而揭示了现实生活中的许多现象。=九、公平理论（二）评述公平理论对我们有着重要的启示：A 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。B 激激励励时时应应力力求求公公平平，使使等等式式在在客客观观上上成成立立，尽尽管管有有主主观观判判断断的误差，也不致造成的误差，也不致造成严重的不公平感。严重的不公平感。C 在在激激励励

49、过过程程中中应应注注意意对对被被激激励励者者公公平平心心理理的的引引导导，使使其其树树立立正确的公平观，要认正确的公平观，要认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付劳。识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付劳。公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：A 它它与与个个人人的的主主观观判判断断有有关关。公公式式中中自自己己的的或或他他人人的的投投入入和和报报偿偿都都是是个个人感觉，人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。B 它它与与个个人人所所持持的的公公平平标标准准有有关关。

50、公公平平标标准准是是采采取取贡贡献献率率，也也有有采采取取需需要率、平均要率、平均率的。率的。C 它它与与绩绩效效的的评评定定有有关关。一一般般认认为为，按按绩绩效效付付报报酬酬，并并且且各各人人之之间间应应相相对均衡。对均衡。D 它它与与评评定定人人有有关关。绩绩效效由由谁谁来来评评定定，是是领领导导者者评评定定还还是是群群众众评评定定或或自自我评定，不我评定，不同同的的评评定定人人会会得得出出不不同同的的结结果果。由由于于同同一一组组织织内内往往往往不不是是由由同同一一个个人人评评定，因此定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成